淺析特大型企業集團投資項目管理模式

蘭天 陸旻

(1. 中國兵器工業標準化研究所，北京 100089;2. 國家電網英大傳媒集團，北京 100005)

0 引言

自2004 年《國務院關于投資體制改革的決定》發布以來，全國各地在實現專業化建設管理、控制投資、提高投資效益和管理水平方面取得了顯著成效。作為投資項目管理的一種創新，在特大型企業集團投資建設項目數量迅速增加的情況下，企業應對投資項目的管理投入更多的關注，為新項目量體裁衣，選擇合適的項目管理模式，以確保各投資項目的質量、進度、控制目標的實現，本文介紹的就是近年來國內特大型企業集團(以下簡稱集團)較為成熟的投資項目管理模式。

1 投資項目業務流程

投資項目管理從項目策劃進入中長期規劃或三年滾動計劃開始，經過列入年度項目計劃、項目建議書報批、可行性研究(以下簡稱可研)報批、初步設計(以下簡稱初設)報批、列入年度投資計劃、項目明細計劃報批、項目實施階段(及進度報告)、驗收計劃、項目驗收、項目后評價階段，直至項目結束，過程見圖1。

2 計劃管理業務內容及模式

2.1 計劃管理業務內容

圖1 投資項目管理過程

集團對各成員單位的年度投資項目實行計劃管理。年度計劃來源于中長期發展規劃，原則上不允許投資計劃外項目，若確實有需要的，須報集團董事會批準。通過中長期發展規劃、年度計劃及年度投資預算的有效銜接，確保任何一個投資行為在宏觀上都不會游離于集團整體戰略體系之外，其實施過程都在年度計劃之中。

集團對各成員單位投資項目的年度計劃管理業務主要涉及集團總部、成員單位年度計劃的上報、申請、審核，正式計劃的編制、發布，見圖2。

圖2 投資項目年度計劃管理

2.2 固定資產年度預算計劃管理

境內固定資產投資計劃是年度投資計劃的組成部分之一。該計劃管理根據執行順序分為兩部分，分別是:先下發第一批投資計劃，再下發第二批固投計劃。集團對單項投資在5000 萬元以上的固定資產投資項目，經過計劃主管部門通過、副總簽字，報董事會審批;集團對單項投資在1000 萬元到5000 萬元的固定資產投資項目，經過計劃主管部門通過、副總簽字通過;集團對單項投資在1000 萬元以下的按照“小技措”方式，備案管理。

2.3 產權投資年度投資計劃管理

產權投資項目計劃要服從集團整體戰略，符合各單位中長期發展規劃，并納入各單位三年滾動計劃，是年度投資計劃的一部分。計劃管理根據執行順序主要分為集團通知下屬二級企業上報產權投資計劃;集團計劃主管部門初審上報的計劃后，提交到集團董事會，進行審查;最后將通過審核的計劃納入年度投資計劃。

2.4 公司清理年度計劃管理

公司清理計劃的編制過程，主要分為兩種方式:一種是由集團下發預清理公司列表，成員單位根據該列表上報計劃，經過公司審批通過后，列入年度計劃;另一種是成員單位上報預清理公司計劃，集團根據實際情況匯總，經過審批通過后，列入年度計劃。

2.5 產品竣工驗收年度計劃管理

竣工驗收計劃管理，主要是負責成員單位上報的竣工驗收計劃，進行審查，將準備納入年度驗收計劃的項目，其中需要國家主管部門批復的上報國家主管部門進行審批，再將審批通過的計劃，加上不需要上報國家主管部門審批的驗收計劃一起納入年度計劃中。最后下達年度驗收計劃。

3 投資項目管理業務內容及模式

3.1 項目管理業務內容

投資項目管理中的項目類型包含:境內外固投項目、境內外產權投資項目、退城進郊專項資金管理項目、公司清理項目，見圖3。

圖3 投資項目管理中的項目類型

具體的項目管理包括項目建議書、可行性研究報告、初步設計等項目階段性的批復信息管理。同時還包括項目進度管理以及最后的竣工驗收。

3.2 固投項目建議書報批與備案

項目建設單位向集團提交的項目建議書。若此項目達到審批的業務條件要求，則集團根據下屬企業申報的項目建議書進行審批。

集團根據下屬企業申報的項目建議書進行備案。前提是此項目只需要備案，無須進行審批。集團根據二級單位申報的項目建議書進行備案審理，由計劃部審議后進行備案。

項目申報單位向集團上報項目建議書進行備案或審批。

3.3 固投項目可研報告報批與備案

項目申報單位向集團申報可研報告，集團會按照申報的項目進行判斷，是進行備案還是需要進一步的審批。集團在對申報項目進行審批或備案后，向申報單位下發批復信息。

對于編寫可研報告的項目，前提是此項目的項目建議書已經審理通過。申報單位需填寫完整的項目信息，以及相關的文檔信息附件，見圖4。

投資總額的數值應該同后面的資金來源的總和相等。項目名稱、專業管理機構、審批單位、建設地點等關鍵信息必須填寫。各附表中的金額合計值要等于所有資金的總和。

項目達到審批的業務條件要求，集團根據下屬企業申報的項目可研報告進行審批。若項目只是需要備案，無須進行審理，則集團根據下屬企業申報的可研報告進行備案。由計劃部審議后進行備案。

3.4 固投項目初步設計報批與備案

項目申報單位向集團申報項目初步設計報告，集團會按照申報的項目進行判斷，是進行備案還是需要進一步的審批。集團在對申報項目進行審批或備案后，向申報單位下發批復信息。

集團根據下屬企業申報的初步設計報告進行備案。前提是此項目只是需要備案，無須進行審理。集團根據二級單位申報的項目初步設計，進行備案審理。由計劃部審議后進行備案。

集團根據下屬企業申報的項目初設報告進行審批。前提是此項目達到審批的業務條件要求。審批完成以后，在項目關系信息系統中對此項目進行信息或狀態的更新。

3.5 固投項目進度管理

項目進度管理，是項目實施單位按規定給集團計劃部上報項目的實施情況簡報，按月度、年度分別上報。若到規定時間前沒有上報，計劃部可以對實施單位發送催報信息。項目實施情況的簡報應當包含在建項目進展情況、存在的主要問題、下一步工作情況等基本內容。

3.6 專項資金管理

項目專項資金申請由成員單位發起申請，集團計劃部再對其進行審批，若未通過，發還申請單位修改后再申請，通過之后下發審批意見，流程見圖5。

退城進郊項目計劃審批通過后，成員單位才能開始對專項資金用款進行申請。成員單位向集團提出項目的專項用款申請，必須說明資金的用款計劃和額度等必要信息。項目按計劃已審批，項目已經開始啟動，集團對成員單位提出的資金申請進行審批。

項目按計劃已審批，并開始啟動，由成員單位提出專項資金的申請。集團發展計劃部在對申請信息進行審議后，填寫審議信息。若未通過，需要打回申請單讓申請單位修改后重新上報。若通過審批則需要下達月度用款計劃，并抄送財務部。

圖4 項目經濟效益分析

圖5 項目專項資金管理流程

3.7 固投項目竣工驗收

成員單位在項目完成以后，向集團提出竣工驗收申請，集團在收到驗收申請并通過審批后，下發竣工驗收批復信息。成員單位根據驗收計劃組織驗收，并上報竣工驗收總結報告。現場驗收不合格，則在相關整改工作完成后發起新的竣工驗收申請。

項目初步驗收合格，上報單位提起正式驗收申請。項目建設或實施單位向集團申請項目的竣工驗收。集團對項目的竣工驗收申請做初步的審查。不符合的發還給申請單位修改。符合的由集團計劃部下發批復的竣工驗收申請，其中包含批復后的驗收基本要求、具體驗收計劃。

項目現場驗收合格且項目竣工驗收的總結報告齊備，包括建設概況、建設完成情況、工程質量情況、生產準備情況、財務結算情況、單項工程交工和全廠性工程竣工驗收情況，竣工資料、竣工圖，特別是全廠綜合總平面的整理繪制情況、綜合經濟分析情況、存在的主要問題及處理意見、項目實施的主要經驗及教訓等信息和相關的報表。在項目正式驗收結束以后，建設單位向集團計劃部上報完整的項目驗收總結報告。

集團計劃部下發竣工驗收批復、接收到成員單位上報的項目竣工驗收計劃總結報告，并對已經驗收完成的項目進行備案。

3.8 項目后評價

為加強集團固投項目管理，提高集團投資決策水平和投資效益，完善投資決策機制。項目在竣工驗收并運營1 ～2 年后，運用科學、系統、規范的評價方法進行項目后評價。對項目前期決策、實施過程、運營狀況以及實際效果進行綜合分析評價，提出對策建議，改善投資決策和管理，取得投資效益。

3.9 公司清理

集團根據公司清理計劃下達公司清理項目，成員單位接到下達通知后，上報公司清理項目執行計劃，集團對執行計劃進行審議。若不合格，需要上報單位修改執行計劃后再上報。審議通過后，上報單位按清理進展標記各個階段的清理狀態直至清理完成。

集團下達的清理項目需要在集團的項目清理計劃中。集團計劃部根據項目清理計劃向所轄單位下達公司清理項目。項目實施單位在接收到集團下達的項目清理信息后，上報清理執行計劃，清理項目的詳細信息，項目清理的執行方案。執行方案包含:股權轉讓、無常劃轉、清算注銷、吸收合并、破產清算。

集團計劃部對成員單位上報的公司清理項目執行方案進行審核。若通過，則下發給成員單位執行;不合格，則需要發還給上報單位進行修改。

清理單位在清理過程中，按照各個階段的執行情況，對項目信息的狀態進行更改。清理過程分為:歇業整頓、資產評估、股東協商、債券債務處理、進場交易、過戶手續、注銷登記。

3.10 產品項目調整

項目調整是指項目在建設過程中，建設內容出現變更，由建設單位提出調整申請，項目管理部門給出相應的批復。項目調整的批復不是針對某一特定的階段，而是對于整個項目建設周期給出的一個調整批復。

3.11 固投項目年報、月報分析報表

固投項目分析報表包括固投項目固定資產年報分析報表、固投項目月進度分析報表、政府投資固定資產項目完成情況月報表。

4 結語

當前特大型企業集團投資項目管理模式下的源頭信息采集采取統一管理、分級負責、層層上報的管理模式，但由于源頭信息本質上仍由人工層層匯總上報，且項目整個過程涉及多個階段(如固定資產投資建設項目從決策到工程驗收交付使用，一般分為投資估算、設計總概算、施工預算、竣工決算四個階段，涉及項目建議書、可行性研究、項目可行性研究報告、項目設計、建設準備、項目實施、生產準備、竣工驗收、交付使用九個步驟)，作為戰略規劃和計劃管理依據的信息往往會出現失真情況。

實踐經驗表明，對于特大型企業集團要建立有效的投資項目管控體系，除了健全和完善管理制度外，還應運用現代技術手段，建立投資項目管理信息系統，通過實現管理信息化將現代管理理念與管理模式固化下來。為此，一要在主業單位建立項目全生命周期的管理信息系統;二要在建立項目管理信息系統的基礎上，集團投資項目管理信息系統必須與之無縫對接，自動采集項目源頭信息。

要做好這項工作，應注意以下問題:

(1)要站在企業集團投資宏觀調控機制和確保投資安全的戰略高度重視投資項目管理信息化的整體規劃工作。

(2)集團相關部門應該從戰略高度著手，建立符合我國國情的投融資體制機制及管理模式，把投資項目管理信息化作為一個關鍵問題，集中攻關，研究科學、規范的項目管理模型和算法。

(3)建議投資項目管理信息系統從規劃設計階段開始就引進市場化機制，為投資項目管理信息化提供開放的建設環境。

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