論大型工程建設項目的文化建設

孟慶彪

(中國神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011)

0 引言

不同于中小型工程建設項目，大型工程建設項目歷時長、參建方(現實中業主也屬于參建方，但為表述清晰、簡潔，本文中參建方不包括業主)眾多、相互界面多、管理層級多，直觀的可視化管理絕難保證項目的成功，為此，就需建立起自身的項目文化，通過項目文化形成各方管理的共同基礎，并將各方凝聚成一體，從而確保形成統一的目標及行動的協調一致性，進而保證項目的成功、使命的完成。

1 項目文化存在的必然性及項目文化建設的目的

有眾多組織參與大型工程建設項目的建設，但如果把項目視為一個整體來觀察，就會看到存在著一個由各方項目組織構成的大型組織，它未必有明晰的組織邊界，但卻具備了組織的基本要素，這足以形成對應的組織文化，即“項目文化”。由此，可將項目文化定義如下:它是項目業主及各參建方普遍認可和遵循的具有項目特色的價值理念、行為規范和思維模式的總和［1］。

進行項目文化建設，目的是確保項目的成功及項目使命的完成。工期較短的中小型項目，受時間、資源、成本的限制，作為業主，關鍵是要確保選定的各參建方與自身文化具有基本的匹配性，而對于工期數年的大型工程建設項目，則還需要積極培育、建設、維護項目文化，從而使各方項目組織具有共同的文化基礎，由此保證建設過程中各方的協調一致。

2 項目文化建設中的主導者

大型工程建設項目，參與者眾，但各參建方均須通過業主作用的發揮，才能形成相互關系、連成統一體，業主是其中與項目最為利益攸關的一方，因此，唯有業主有條件也有必要在項目文化建設中發揮主導性作用(當然如有一個項目管理方負責管理整個項目，情況自會不同)。

某參建方的項目組織文化(項目組織文化，在本文中僅指單獨某一方項目組織的文化)由其總部組織及業主的項目組織共同朔造而成，后者是以直接作用和主導項目文化兩種方式發揮作用的。項目文化源于業主項目組織的文化(也正因此，業主自身的項目組織文化須有全局性，且須緊密圍繞項目使命)，二者共同作用乃至主導著其他項目組織文化的形成，由此融合成穩定的項目文化，見圖1。

在此需要強調的是，項目文化建設的主導者雖然是業主，但其根本基礎則是通過合同方式將各參建方的項目目的、目標統一于業主所確立的項目使命、目標之下，項目文化建設的過程實質上是將這種統一予以實現的過程。

圖1 幾種文化間的相互關系

3 項目文化建設的主要內容

組織文化以外部適應、內部整合［2］、自身使命為根本，由此形成自己的內在本質和外顯特征。大型工程建設項目每個具體的參建方，有不同的環境、條件和使命，而他們的共性使之具有了共同的文化內容，各方相互關系，公與私關系，開放或封閉，集權或授權，質量、安全、進度、費用管理，均衡管理均構成了其主要部分，其中，前四個方面分別是對外行為、自我約束、權力分配、信息處理的文化基礎。

3.1 各方相互關系方面

任何工程建設項目，都是由業主及各參建方共同完成的，大型工程建設項目亦是如此，各方間的相互關系因此成為項目文化建設的一個重要方面，而這又主要體現在兩個方面，即合作與博弈(真正意義上的博弈也含有合作的一面，為避免混淆，本文中博弈一詞不含此意)，誠信與互信。

大型工程建設項目，涉及方眾多，界面紛繁復雜，沒有合作，項目便舉步維艱，同時，因利益不盡一致，各方間必然存在博弈，在此方面不同的理念、行為規范、思維模式構成了項目文化的一個主要內容。誠信是任何一個成功的經營主體所秉持的核心價值觀，也是任何一個項目良好進行的基礎。大型工程建設項目因時間、空間的復雜及變化，更需在此基礎之上形成必要的互信文化。

3.2 公與私關系方面

因一次性、獨特性的項目特征及各類合同繁多且每個合同的額度都比較大，大型工程建設項目常是私利及各類關系的“匯聚地”。對外顯現的景象常涇渭分明，或公私不分、以私侵公;或嚴守公私之界，公私分明，這緣于對公與私關系不同的認識和意識、不同的價值觀念及因此形成的不同的行為方式，這些構成了項目文化的重要內容。

3.3 開放或封閉方面

一個項目文化的開放或封閉，主要體現在兩個方面，一是是否有多渠道的溝通系統［2］;二是對來源于項目外界或項目內部與既有文化不相一致的事實信息所持有的基本態度。

開放的項目文化，有多種正式或非正式的溝通渠道，每個項目組織或項目崗位都能適時獲得履職、工作所需信息，并能為此進行足夠的信息交流，客觀、理性地對待與既有文化相異的事實信息，并為我所用，促進文化的完善;封閉的項目文化，偏執而過度地限定溝通渠道，使諸項目組織或項目崗位無法及時獲取必要的信息、無法進行必要的信息交流，并以主觀、感性對待與既有文化相異的事實信息，或予以排斥或予以歪曲、偽造。

3.4 集權與授權方面

任何一個組織，在管理上既存在需要廣泛、充分授權的領域，也存在需要高度集權的領域［3］，這以能否獲得最佳的整體效能為準則，如果組織文化在這方面不能與之相適應，則必定會阻礙組織的發展、損害組織的利益。

作為項目文化，主要體現在業主與承包商的權責劃定、業主對監理等管理方的委托及對其信任與支持的方面，以及在一個項目組織內上下層間權力分配上所持有的價值理念、行為規范和思維模式。

3.5 質量、安全、進度、費用管理四個方面

(1)質量方面的價值理念決定了項目質量方針、目標乃至項目的各項性能指標，同時，它們又與質量方面的行為規范、思維模式一起成為能否秉持質量方針、實現質量目標、達到性能指標的關鍵因素之一。

(2)安全方面的價值理念及行為規范、思維模式是決定項目建設期間施工安全狀態及項目投用后使用安全狀況的關鍵因素之一，也是決定眾多建設者及投用后生產人員安危的關鍵因素之一。

(3)進度方面的價值理念及行為規范、思維模式決定了項目所定工期目標的適宜性，也是決定項目能否如期完工的關鍵因素之一。

(4)費用方面的價值理念是決定項目費用限額的關鍵因素之一，同時，它們又與費用方面的行為規范、思維模式一起成為決定項目實際投入費用的關鍵因素之一。

3.6 均衡管理的理念

因項目本身具有明顯的系統性，其各方面具有不以人的意志為轉移的內在關聯性，對其各方面的管理必須保證均衡。唯有科學而理性的均衡管理理念及相應而生的思維及行為，方能避免出現顧此失彼、失衡難行的局面，也唯此方能確保項目沿著既定的方向獲得不斷進展。

4 項目文化建設過程中應遵守的幾項原則

項目的一次性決定了項目的時間約束及項目的常新狀態，大型工程建設項目，除業主人員外，參建方現場人員也有著較高的流動性，這些增加了項目文化建設的困難，因為文化的建設與對人的思想、行為的培育、培養息息相通，也正因此，項目文化建設有別于其他類型組織的文化建設，它遵循自己的建設原則。

4.1 強制內化與循序漸進相結合

項目文化建設無法完全以自覺自愿的方式實現，首先，業主對參建方施加的外在強制性必不可少，這主要是基于工程建設項目本身的特點;其次，因為項目文化各主體不存在隸屬關系而又必然存在著一定的利益差異。

強制是為在有限的時間內完成必要的內化過程，為此，業主要通過明確的規定、鮮明的獎懲實行硬性約束，通過強烈的示范、表率作用，有效的宣講而實行柔性滲透，同時，也須依照思想、意識培育的必然規律循序漸進地進行。

4.2 充分利用參建方文化

充分利用已有文化是進行文化變革的基本原則［2］，而尋找共同點則是將亞文化編織成企業文化的一個基本方法［4］。與之類似，作為業主，需積極尋找參建方的文化或其項目組織建立初期所顯露的文化因素中與項目文化要求內容相同、相似、相近之處，以此建立信任，并先由此處延伸、擴充。若此，將有效減少項目文化建設過程中必然存在的阻力。

4.3 要求的高度一致性

埃德加·沙因在論及領導者如何根植和傳播文化時，強調“重要的是關注的一致性，而不是關注的強度”［2］，與之類同，業主要求的權威性和要求的貫徹力來自于要求的一致性，在項目文化建設層面，更是如此。

一致性，首先，業主自身的決策、決定、行為與項目文化要求需相符;其次，不同時間、不同層級、不同部門及崗位、不同管理方所做出或提出的那些與項目文化相關的決策、決定、要求須有統一性及銜接性。

4.4 對人性的尊重

強制也需尊重單獨個體的人格獨立、人性完整，這既是真正內化的必然要求，也是基于項目使命不得背離公德這一原則，否則，項目文化即使建立起來，也將使其中每一個個體的內心異化，喪失自主和活力，有的只是機械、教條和盲從。

5 項目文化形成、維護、發展的幾種主要方法

項目文化的主體包括業主及各參建方，文化建設的主導者則是項目業主，作為業主，主要通過以下方式使項目文化得以形成、維護及發展，業主自身項目組織的文化建設作為其基礎和前提亦包含其中。

5.1 項目參建方組織及人員引入

業主對待引入的參建方、對自身項目成員及參建方領導及其重要管理人員進行“文化評定”，使各參建方及業主自身項目成員與項目文化應當具備的特質相符或相近，至少不與之相沖突，從而使各方項目組織能夠順利形成與項目文化相一致的文化。

5.2 在項目的日常管理中，在重大、特殊事件的處理過程中應以身作則

在業主項目組織內部，項目領導及其他代表組織文化的關鍵成員通過在日常工作中及在特殊、重大項目問題、事件處理中體現的原則和意識、觀念和理念、方式和作風引導著自身項目組織形成與所要求的項目文化相一致的基因;就各方項目組織而言，業主通過同類方式影響、作用于各參建方，由此抑制了與之相沖突的文化因素的顯現，并促使與項目文化相一致因素的形成。

5.3 獎與罰、升與降、褒與貶的引導作用

在一個組織內部，對充分體現組織文化的行為采取表彰、獎勵乃至晉升相應人員的方式，對背離組織文化的行為采取批評、處罰乃至降職、辭退相應人員的方式，由此產生最強烈的示范、引導作用［5］，業主項目組織亦不例外。就業主對其他各參建方項目組織文化的引導來看，褒貶仍會發揮較大的作用，自然，在這方面作用最為強烈的當屬獎與罰(但要注意罰應以合同為依據)。

5.4 組織的宣講及與表象相關的規定

此方面有各類宣講(如培訓、講話、講演)、各類與項目文化相關的介紹及教育資料、各類儀式和慶典以及與項目文化外在表象相關的規定等。在業主項目組織內部，這些都是創建、維護文化的有效方式，而就業主對其他各參建方項目組織文化的引導而言，應當將它充分與前所述的獎罰、褒貶相結合，以產生最為有效的共鳴作用。

5.5 項目制度的明文規定

通過成文的制度予以明確規定是形成、傳承文化的重要方式之一，業主項目組織以制度促使自身形成與項目管理相適應的文化，同時，通過制定各參建方也需執行的制度，并予以充分宣貫及執行監督，由此促進項目整體文化的形成。

6 結語

大型工程建設項目啟動之初，業主就應對項目文化的建設予以切實規劃，并由此組建自身的項目組織，形成自身文化，與此同時，形成項目文化的雛形。此后，通過多種方式，遵循一定原則對陸續進入項目的各參建方項目組織的文化建設予以引導，對其形成過程予以足夠強度和足夠持續的作用和影響，同時完善自身項目組織文化，由此最終形成與項目現實及項目使命相適應的項目文化，以此確保項目使命的完成，并順利實現項目總體目標及各方自身的項目目標。

［1］ David K Anderson，Tony Merna. Project management strategy:project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy ［J］ . International Journal of Project Management，2003，21 (6):387－393.

［2］ 埃德加·沙因 組織文化與領導力［M］北京:中國人民大學出版社，2011.

［3］ 彼得·德魯克. 德魯克管理思想精要［M］. 北京:機械工業出版社，2009.

［4］ 特倫斯E 迪爾，艾倫A 肯尼迪. 新企業文化:重獲工作場所的活力［M］. 北京:中國人民大學出版社，2009.

［5］ 埃德加H 沙因. 企業文化生存指南［M］. 北京:機械工業出版社，2004.