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科學考評促發展 考用結合激活力

2015-12-28 22:12:34
金融周刊 2015年46期
關鍵詞:考核評價管理

為進一步提升競爭力,推進各項業務穩健發展,該行以可持續發展觀和正確績效觀為指引,以支行目標管理為龍頭,充分發揮績效考核導向、激勵和約束作用,有效激發基層干部隊伍活力,推動行內各項工作有序發展。

一、以科學合理的績效考核機制,破解分類考核難

立足各支行基礎不同的實際,探索用科學的標準去衡量和考核不同層次的干部員工,構建科學合理的績效管理體系。

一是環環緊扣,科學制訂考核標準。打破大一統目標設定模式,構建分類考核體系。圍繞每個網點產品定位、規模大小、轄內迥異的產業特點、總產值及人口數等不同基礎,將全行31個網點分為四類:年初對照《東海農商行各項工作責任制》,全面分解存、貸款、收息、不良清收等重點工作和關鍵指標,并對目標設置的高低和完成的難易程度進行評定,最終確定支行目標難度等級:分管領導對考核落后的網點負責人進行談話,有效激發全行上下的主動性和創造性,各支行紛紛自我加壓,制定“跳起來才能摘得到,用全力才能完得成”的工作目標。

二是層層推動,逐級明確年度目標。強化總行、包片領導、支行“三級聯動”,積極推動目標管理考核向一線延伸,做到逐個層面落實責任目標、科學考核實績。總行層面重點對分管領導進行目標管理,分管領導對支行行長進行目標管理,支行行長對本網點員工進行目標管理,促使目標層層分解、責任層層落實。由于實行“三級聯動”,所有干部員工全部圍繞各自崗位職責落實崗位責任,為科學衡量、定量考核工作實績得出準確的結論創造了良好條件。

三是制度健全,切實強化動態管理。積極健全“三項制度”,強化過程推進和干部動態管理。通過實行“一周一匯報,一月一總結”制度,支行每周匯報工作進展及計劃,每月報告目標進展情況;實行“一季一督查”制度,每季度對每個網點的主要指標、重點工作實行重點督查;實行“年中一評估”制度,總行組織專人分組對各支行半年度工作目標完成情況進行評估,實現全過程督查管理。

二、以客觀公正的干部評價機制,破解實績考評難

一是堅持“兩個結合”,客觀評價業績。將日常考核和年終考核相結合,網點考評實績和個人考核績效相結合,增強考核結果公信力,破解領導干部考核難問題。日常考核主要通過明查暗訪、跟蹤督查實行倒扣分制度,扣分情況全部實時通過行內簡報、內網進行公布。年終集中考評由審計部、業務部牽頭分別組建審核組、考核組和監督組,實地對目標完成情況進行審核、評估并形成書面考核材料,努力實現全面、客觀、準確地考核氛圍。

二是實行分類排名,合理評定工作實績。將目標管理考核與干部考察相結合,既科學考評單位績效,又根據崗位職責考察干部在履行職責、完成目標過程中所發揮的具體作用,科學評定干部實績。根據年度目標考核得分,對四類支行進行分類排名,每一類都評出考核先進單位、達標單位和落后單位。在此基礎上,對31名支行行長的實績在全行進行分類排名,實現由定性評價向定量評價、主觀評價向客觀評價、模糊評價向排名評價的轉變。

三、以獎罰分明的激勵問責機制,破解憑實績用干部難

把考核結果與干部交流、評優、問責相結合,建立優秀干部任用導向,在全行上下形成奮力開拓、勇爭先進的局面。

一是將考核結果與干部管理任用相結合。將干部考核排名情況,作為行內干部提拔任用、輪崗交流的重要依據。創新干部提名方式,支行負責人的提拔任用主要從考核排名靠前的人才隊伍中提名,再結合年度考核民主意見提出后備人選,提交總行黨委會研究,最后確定正式考察對象。今年,因考核優秀有3名同志提拔為支行行長、4名同志提拔為副行長、13名同志轉任行內重要崗位;因考核落后有2名中層干部降級使用、5名同志從重要崗位交流到一般崗位,形成了“能上能下、能進能出”用人機制。同時,堅持運用考核結果確定支行網點負責人跨鄉鎮交流對象,2015年對全行5名考核測評名列“末位”的支行行長實行跨鄉鎮交流,倒逼基層干部落實好崗位責任目標。

二是將考核結果與干部評先獎懲相結合。在干部年度考核評優中充分體現目標管理考核排名的重要性,結合支行分類,每個類別給予3個優秀名額。目標考核整體先進的行別,在原有評優基礎上加1名優秀名額,支行行長定級為優秀;目標考核落后行別,在原有名額基礎上減1名優秀名額,支行行長不得定級為優秀。同時,考核結果與經濟獎懲掛鉤,年度目標考核先進支行除發放規定績效外,總行對先進單位負責人分別給予一定獎勵,落后單位則扣發績效獎。

三是將考核結果與干部績效問責相結合。強化績效評估問責,把目標考核結果作為總行問責的重要依據,對考核落后網點負責人實行問責。今年支行網點負責人累計有7人次被誡勉談話。根據崗位職責科學衡量干部人員的工作實績,對各網點內部目標管理名列“末位”的,實行干部履職問責。通過構建績效評估問責、干部履職問責、工作效能問責的“三位一體”問責機制,2015年,該行共處分中層以上干部2人,書面告誡3人,調離工作崗位5人,形成“有錯問責、低效問責、無為問責”的“三問責”導向。

楊新宇 胡欣

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