靜流何以變“涌泉”？——山東能源新礦集團華恒礦業公司創新管理激活基層活力側記

文/齊傳新 張麗 攝影/黃鳳雷

靜流何以變“涌泉”？——山東能源新礦集團華恒礦業公司創新管理激活基層活力側記

文/齊傳新 張麗 攝影/黃鳳雷

老煤企如何激發出新活力？山東能源新礦集團華恒礦業公司用創新實踐，做出了示范性回答。

“自主經營體”，這是華恒礦業公司干部職工耳熟能詳并有切身感悟的一個。自2013年4月成立第一個自主經營體“綜掘機4s 店”以來，現已設立18個項目部、4個4S設備維修店，撤“區”建“部”設“體”，“區長”變身“經理”——華恒礦業公司用顛覆式改革創新，激活基層“一池春水”，為衰老礦井找到了一種更具活力的組織架構，為員工成長成才打造了新的發展平臺，為推進管理創新、促進行業科學發展做出了有益探索。

孵化背景

與許多老礦深井一樣，已有57年建礦史的新礦集團華恒礦業公司患上了“老年病”，人多、成本高、效率低、負擔重。長期存在的問題加上持續下行的煤炭市場形勢，使傳統礦井生產模式潛力殆盡。從上到下普遍感到，成本控制已近極限，治虧創效空間收窄，未來發展難以為繼。如何找到激發更多活力、釋放更高效率的治企良策？

上世紀八十年代推行的“家庭聯產承包”令人記憶猶新。它通過分離生產資料所有權、經營權和收益權,極大調動了農民積極性，使廣大農村地區迅速摘掉貧困落后的帽子，逐步走上富裕的道路。

受這一模式啟發，華恒礦業嘗試提出了“自主經營體”這一概念，力求讓每個掘進迎頭或采面成為一個獨立的自主經營核算單位,由此建立一個“自動+主動”創新機制，讓職工自主地核算投入產出，挖掘經營潛能，提升企業運營內在效益。

“自主經營體”的主旨是：以責任為核心替代以權力為核心，以控制為導向替代以目標為導向，實現降本與提效并舉，個人與集體共贏。其主要做法是：預算核定成本、切分全部費用、盈虧全歸自己。也就是說，在以控制為導向的前提下，用自主經營的機制核算到每一個自主經營體，讓職工自己當老板，獨立去承擔經營風險，職工與企業的關系，構成自主經營核算關系。通過“分灶算盈虧”，讓職工體會到“花自己的錢、辦自己的事”，既講成本也講效果，實現了責權利歸位。

“自主經營體”的推進過程，就是激活管理的過程。華恒礦業公司圍繞降本提效，漸進式構建自主經營體，以點帶面推行，措施配套跟進，奏出了破冰、除冰、融冰、暖春“四部曲”。

破冰——攪動“一潭靜水”

2013年4月，華恒礦業公司掘進區隊的機電工見證了全礦第一個 “自主經營體”——“綜掘機4S店”的誕生。

礦設定了“較上年度壓減設備維護費用20%”的競選標底，并承諾再降低的費用可與礦五五分成，以協議形式簽訂經營合同。在利益博弈中，大家用投票直選的方式選出了“心儀”的經理，經理又挑選出“中意”的職工，最終，65人的維修隊伍只有25人獲得留用，未被選擇的40人默默退出，進入礦“公共服務部”。

華恒礦業正是從“4S”店破題，拉開“自主經營體”改革序幕。把能夠降本增效和具備自主經營條件的區隊班組剝離出來，減少管理層級，劃小經營核算體，實現自我經營、自我驅動、自我運轉。

為確保“自主經營體”健康運行，他們制定了全面細致的改革方案，及時預見可能出現的問題。

難題一：由誰來當經理、副經理，項目部和班組到底要哪些人？

解決方法：授予“第一項權力”：選人、用人權，即“職工選經理、經理選職工”，以民意為核心，公開選擇，公開唱票，當場決定，實現人員最優搭配。

難題二：經理、副經理靠什么激發“自主經營體”潛能？

解決方法：授予“第二項權力”：收入分配權，即：項目部副經理的收入在公示前提下由經理分配，職工的收入在公示前提下由副經理分配，分配全部采取按市場化單價，并嚴格按照既定分配方案執行，每天公示，接受監督。

難題三：經理、副經理的工作熱情如何長期保持？

解決方法：落實“一手段、一法則、一陀螺”。“一手段”，即“點對點淘汰手段”，也就是如果經理、副經理觸及了制訂的硬性指標，立即被淘汰。“一法則”，即“60%法則”，規定在年末投票中，經理、副經理的支持率達不到60%，即被淘汰。“一陀螺”，即用陀螺理論來推動工作，建立經理、副經理競賽辦法，通過公示、獎罰等手段，形成“自主經營體”之間你追我趕、勇爭第一的態勢。

“綜掘機4S店”成立后，精簡陣容輕裝上陣，取得了25＞65的團隊效應。每年為礦節約維修費、租賃費200多萬元,設備利用率則提高到80%以上。隨后，華恒礦業公司開始向掘進專業推廣“自主經營體”，將4個掘進工區分拆成8個項目部，并隨之成立了回采、掘進、原煤運輸、防沖18個項目部和綜采支架維修、單軌吊維修、采煤機維修等4個專業4S店。2014年，采煤機事故同比下降20%，掘進機事故下降54%，機電事故下降30%，單軌吊油耗降低28%。

除冰——激活“一池春水”

改革是把“雙刃劍”，改革必然觸及人的利益。而“硬碰硬”的改革往往犧牲更大成本。

在推進改革時，華恒礦業公司采取引渠放水法，讓職工自己斟酌利弊，甄別選擇，用市場這只“無形的手”，盤活機制，讓改革“軟著陸”。

如何盤活人力資源，實現優化組合，是必須走好的第一步棋。

源于對改革“動真格”“辦真事”“真改革”的信任，每一名職工都全情投入，讓這項改革體現出特有的鮮活特征。

——“雙向互選”。管理人員級別入檔、職務免除，采取經理選職工、職工選經理雙向互選的方式，領頭人可以“選”兵，兵同樣可以“選”領頭人。

——“強強聯手”。由于每個項目部極力爭取技能素質高、工作效能高的職工，這部分職工也極力想加入懂管理、會經營的項目部中，因此強強聯手，形成了“精兵配強將”的優勢組合。

——“過程透明”。對經理崗位實行公推直選，采取現場打分、當場公布結果的方式，整個程序完全公正透明。

——“突出業績”。項目經理公開承諾經營目標，如不能兌現，職工有權集體決定經理“下課”。在職務全免除、備選互選過程中，由于每個項目部都不想要懶人，也不想要多余的人，因此，懶人被“擠走”，那些技能素質高、工作效能高的職工成為“搶手寶貝”，形成精兵配強將的優勢組合。

通過“自主經營體”變身，采掘專業減員477人。

如何做好管理與考核，是改革成敗的關鍵。

華恒礦業公司對項目部的考核采取資產負債管理，將各“自主經營體”施工投入的材料作為負債，施工完成、交接驗收完整后視為負債轉出，各“自主經營體”交出的資產如質量達不到要求，也按原值折價交易。在對4S店的管理上，采取事故市場化賠償考核辦法，由責任單位對影響單位按照賠償單價進行逐級賠償。項目部內部、項目部之間、項目部與礦之間變成市場關系，相互簽訂合同契約，從而把經營的權利交給職工，讓他們自己當老板，自行制定工作計劃、考核辦法，自主分配薪酬。如，原煤運輸項目二部因事故影響六采區生產2小時，影響采煤項目二部產量318噸，賠償3312元；影響掘進項目四部進尺0.6米，賠償1554元；另賠償機電工區645元、主運項目部162元、通防工區470元，全部落實考核結算。

“優勝劣汰”才能形成崗位競爭，才能確保改革發展后勁十足。

華恒礦業對項目部經理實行年審制，對年審中職工滿意率達不到50%、安全出現重大事故、全年完成生產任務的月份數達不到6個月或者全年生產任務完成率達不到70%的項目經理予以解聘，由職工另行選舉。任職期間違紀違法，違反公司管理規定的予以解聘。同時，實行生產任務競標、奪標制度，以掘進為例，整個掘進專業共有八部一店，礦井的生產任務將成為八個項目部的“客戶端”，各項目部只有依靠安全有保障、質量好、效率高才能接到“生意”，企業才按核定單價給予項目結算，沒有生意和完成不好的項目部自然被淘汰。同時，加大對安全管理方面弄虛作假行為的追究處罰力度，單次處罰最高達33700元，最高個人年度損失達11.2萬元。

融冰——多贏打通“任督二脈”

企業即人，“通”則不“痛”。良好的機制可以打造形成神清氣爽的“軀體環境”。

華恒礦業依托“自主經營體”縱向打通效益創造“任脈”，橫向打通價值鏈保障支撐“督脈”，減輕改革陣痛，提升改革品質，形成多贏局面。

自主經營需要良好的服務環境。華恒礦業并不是單純將職工“拋入”市場的海洋，而是建立幫助經營體能“贏”的機制。顛覆過去“職能上級”和“職能部門”的體制機制，多方提供資源、提供支持、提供服務，形成機關為經營體服務，經營體為職工服務的“倒三角”體系。將各業務職能部門績效工資的一部分拿出來給指標單位，各業務職能部門通過零距離、標準化服務、市場化結算，給指標單位提供直接、上門服務并通過提供服務賺錢，用市場機制解決“倒服務”的問題，變寶塔型組織結構為扁平型，實現了指標單位地面零冗員。

以“工作業務相關性、考核與被考核、服務與被服務”的關系確定測評與被測評對象，對于公司副總以上領導、科級管理人員的測評，由同級以及下級進行評議，并由上級考核，促進了管理人員工作重心向下轉移，杜絕了管理人員只對上不對下，貼近領導、脫離群眾現象的發生，提高了管理人員服務意識。自2014年以來，共對36名副科級和一般管理人員進行了5%至25%的降薪或崗位調整，對職工滿意度低于60%的3名單位正職予以降職。按照管理考核規定，礦機關科室僅有安監處、調度室、企業管理部三家具備檢查、考核、處罰功能。而作為承擔效率、成本等指標的各自主經營體，授予其考核權、監督權和處罰權。如對科室服務不到位、不滿意，可以直接開具罰款單。

對職工關注的利益分配等問題，推行全透明公開。登陸公司內部信息網站，所有涉及企業管理的事項均公開發布，從職工選經理、經理選職工的當場打票、唱票、定票，職工全程參與，不需請示匯報，不搞平衡協調。針對職工關心的分配問題，礦推行即時核算，避免事后平衡、二次分配現象發生。落實全面市場化貨幣結算制度，構建對上、對下、對外、對內的多維立體結算架構，將市場主體間發生的經濟活動實行有價結算、有償服務。按照“讓每個職工知道當天貨幣收入”的原則，將六級市場分值單價設定為“無限接近于1元/分”，電子屏每天公布收入指標，使每個職工心里既有壓力、又有動力。在不同項目部之間，實施核算“有償轉移”法，使發生服務關系的雙方形成“買”“賣”關系，用“親兄弟明算賬”的方式形成明白交易市場，有效提高員工的工作積極性。

暖春——“六雙”釋放“正能量”

“自主經營體”這一運營模式，把生產資料的使用、管理、核算落實到每個職工，讓職工有家可當、有財可理、有賬可算、有利可圖，把職工的利益與集體的利益、企業的效益和長遠發展緊密結合起來，而且實現無縫鏈接。

因此，“自主經營體”改革模式具有雙自、雙增、雙零、雙權、雙手段、雙預等“六雙”特征。

雙“自”：一是自主構成。經理職工選，經理選職工，經理和職工為雙向選擇、雙向考核。通過自主選擇、主動融入，形成自我驅動、自主運轉機制。二是自主掙薪。變“發工資”為“掙工資”，職工通過勞動、管理、創新去無形的市場中掙工資，按照公司測算單價，薪金上不封頂，下不保底，并即時分配，不搞平衡協調和二次分配，多勞多得，不勞不得。通過職工自己當家作主，促使其由生產型向經營型轉變，培育了經營風險意識和責任能力。

雙“增”：自主經營的核算體制，建立了效率與收入良性互推平臺。一是效率增。通過自主經營、自我加壓，生產效率、組織效率、員工效率大幅提高，采掘職工平均下井時間由原來的9.65小時降至7.7小時，礦井綜合成本持續下降，回采和掘進綜合效率分別同比提高17%和14%。二是收入增。綜合效率的提高，必然帶來勞動收益的增長。加之勞動有量可計，有價可算，而且不同項目部之間實行勞務工資收購，服務者與被服務者建立有償結算關系，讓職工充分享受礦井改革發展成果，打造了職工、經營體、企業“利益共同體”。

雙“零”：一是零冗員。依托“每個人不想用懶人”的心理，完善“雙向互選”機制，達到人員精干、業務精湛、沒有閑人。二是零簽字。依托“誰也不想花冤枉錢”的心理，完善全面預算機制，凡是通過礦審核通過的預算，其費用支出一律實行零簽字，真正實現了管理下沉。

雙“權”：一是選人權。給予“自主經營體”充分的選人權利，隨時可將不合格人員交到華恒礦業公司。二是分配權。在不損失職工利益的基礎上，且在華恒礦業公司允許的框架內，擁有相對自主的分配權利。用民主的互選模式，激發職工工作熱情，進而形成精干高效的小專業化隊伍，促進了團隊文化建設。

雙“手段”：一是點對點淘汰。項目經理一年一競聘，凡是達不到要求的，實施點對點、一對一的即時淘汰。二是60%法則。有60%職工聯名要求更換項目經理時，礦井對其即時罷免。2014年以來，共對36名副科級和一般管理人員進行了5%至25%的降薪或崗位調整，對職工滿意度低于60%的3名單位正職予以降職。

雙“預”：一是建立嚴格準確的全面預算管理制度，做到花錢有設計，花錢無浪費。二是實施預酬目標激勵，看到收入有出處，做到掙錢有渠道。真正將“人人都是經營者，崗位都是利潤源”落到實處。

華恒礦業公司“自主經營體”是治企理念的創新，也是管理制度的創新。其核心在于以人為本，找準“激發”和“釋放”活力的落腳點和切入點，關鍵在于打造形成“先進適用高效化、公平公正民主化、獎懲分明激勵化”的有效方法和管理機制，其根本手段是放權讓利，實現責權利歸位。

創新永無止境。華恒礦業公司將在管理和運營模式創新之路上繼續闊步前行，為煤炭企業戰勝市場“嚴寒”實現持續健康發展，貢獻智慧，提供樣板！

（責任編輯：厲克 龐永厚）