完善煤礦企業績效考核的有效舉措

文/高才廣

完善煤礦企業績效考核的有效舉措

文/高才廣

“有生之初，人各自私”道出了人的本質“惰性”。因此，何事可為，何事不可為，都要有一套嚴格的規章制度來約束，克服人之“惰性”。實施績效考核，就是為了充分調動員工的主觀能動性，最大限度發揮員工的潛能，最終實現企業價值最大化。筆者以新光集團有限公司為例淺析如何完善煤礦企業的績效考核。

一、績效考核現狀

新光集團公司是一個從事煤炭開采業的大型國有獨資公司，成立于上世紀七十年代初，歷經近半世紀而不衰，其中集團公司一直堅定不移地推行績效考核功不可沒。事實證明，這是一套行之有效的管理辦法。多年以來，新光集團公司績效考核與時俱進，不斷探索、改進，并引入先進的考核治理理念，在自我總結提高的基礎上，注重借鑒兄弟煤礦企業做法，優化績效考核體系，提高考核治理水平，始終堅持“效率優先，兼顧公平，激勵與約束相結合”的原則，緊貼集團公司煤炭生產經營實際情況，力求使集團的績效考核體系能夠覆蓋到生產經營的各個層面。按照精簡高效的要求，考核體系做到既抓住重點，又盡量避免盲目考核，提高績效考核的可操作性。目前，新光集團公司已經建立起多層次立體考核體系，對所屬子公司及集團各職能部門下達年度目標考核責任書，所屬單位、集團部門又將年度考核目標責任層層分解落實，最終落實到每位員工，形成以子公司經營層考核為縱向、集團部門專業考核為橫向、階段性重點工作考核激勵為切入點的交叉考核體系，此舉措在集團生產經營工作中發揮了積極的作用。

1.子公司經營層考核

集團公司子公司經營層在企業治理中起到承上啟下的作用，對其進行績效考核目的就是要通過考核的導向與激勵作用，促進子公司經營層在德、能、勤、績、廉上不斷進步，起到積極的表率作用，同時也將廣大職工的工作積極性調動起來。針對經營層個人表現所推行的縱向考核激勵方法，通過對個人工作業績進行綜合評價，將考評結果與效益工資直接掛鉤，采取上級考評下級，自評和專業考評綜合，領導量化審定的方式進行。

經過多年的發展，對子公司下達的經濟考核目標責任書，從最初只考核其內部利潤，逐步發展完善成目前較為系統的指標考核體系：煤礦安全生產、利潤、煤炭產量、煤質、噸煤制造成本、期間費用、工資總額及人員狀況、統購統銷等指標，并與單位職工獎金、經營者年薪及承包人聘任掛鉤。新光集團公司根據戰略發展的要求給予各指標不同的權重，以實現對企業的綜合測評，其目的是使治理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

2.集團部門考核

集團公司部門是企業組織機構的重要組成部分，是企業行使治理職能的載體，各部門對實現企業生產經營目標承擔相應的責任和工作任務。根據各部門的職責分工，將企業的年度考核目標分解制定成各部門的任務和指標，以經濟考核責任書的形式下達，是新光集團公司多年來一直堅持的縱向考核方式。

經濟考核責任書將責任內容根據部門的性質和特點，設置不同的考核分比例，體現出考核的側重點有所不同。對機關各管理部門，主要考核工作目標完成情況，費用節（超）支，并與部門人員獎金和主管領導年薪掛鉤。經濟責任書考核指標采用量化指標，提高可操作性，避免人為因素干擾影響考核公平性。

3.重點事項考核

重點事項考核是集團公司根據生產經營治理的實際需要，對生產經營治理過程中的階段性重點工作設定考核目標，制定出階段性考核辦法。重點工作考核是對其他考核的必要補充與完善，具有時效性和靈活性強的特點。實踐證實，它對克服集團公司員工的惰性，充分挖掘內部潛力的效力作用是顯著的。

二、績效考核存在問題

經過多年的實施和改進，新光集團公司績效考核體系考核辦法已經得到各子公司及部門的認可，有效地推動了集團公司各項工作全面順利開展。但是，任何治理方法都是權變的，隨著煤炭企業的不斷發展變化和治理的不斷深入調整，現行績效考核也暴露出一定的問題和不足。

1.考核獎易罰難

由于煤炭行情十年黃金期，新光集團公司經濟效益比較好，再加之集團公司國有獨資身份，只要安全不出問題，集團公司對各單位及部門諸如利潤、煤炭產量、進尺、噸煤成本等其他量化指標考核基本處于“一團和氣”狀態，你好我好大家好，使考核基本流于形式，要處罰就基本按照底線象征性地處理一下，從而造成了績效考核獎易罰難的尷尬局面。

2.考核剛性不足

集團公司在對煤礦各子公司及部門實際考核過程中，突出的問題是考核的剛性彰顯不足。由于對定性考核問題難以細化，在制定具體考核指標時將獎罰標準設定為具有自由裁量權，具體考核時避輕就重：獎勵選擇最高標準，處罰選取最低標準，考核結果存在嚴重的“打折”現象，呈現出明顯的“中庸之道”、“居中”趨勢，和勢甚濃。績效考核的剛性不足，不僅削弱績效考核對煤礦安全生產經營工作的促進作用，甚至產生一定的消極導向，挫傷員工的工作積極性。

3.考核時效性差

一般來說，考核結果除了給被考核對象以激勵或懲戒作用外，還對其他子公司及部門起到榜樣或警示作用，因此，考核必須及時。多年來，新光集團公司及所屬子公司除了安全事故處理考核比較及時外，對其他事件的考核存在明顯滯后現象，特別是多起瞞報輕傷安全事故調查結果不能及時反饋，導致考核的懲戒作用明顯削弱，甚至引起一些負面影響。

4.考核不夠均衡

由于新光集團公司是單純的煤炭企業，因此針對煤礦企業的特殊性制定了利于煤礦專業方面人才培養制度，此舉注重礦業專業人才的考核培養，而弱化了財會、經濟、政工等其他“非煤”專業管理人才考核培養，造成了事實上的考核不均衡；同時也形成了各專業考核標準的合理性、可比性存在一定問題，造成不同專業考核處罰尺度輕重不一，考核結果公平、公正性受到質疑，一定程度地挫傷了新光員工的積極性。

5.考核難以公平

集團公司績效考核的初衷就是要做到公正嚴明，但公正不代表公平，因為被考核的子公司和部門，職責不同、起點不同、工作中碰到的問題也不一。但在集團公司統一的考核標準面前，難以做到絕對的公平。集團公司對各子公司及部門經濟責任書考核中，大部分量化指標都是按照指標完成率計算相應考核得分，對于那些指標與實際很接近的考核項目，實際完成提升的空間很小，獲得加分的機會明顯低于那些異常指標提升空間。

三、完善績效考核措施

1.引導考核理念

首先，新光集團公司要對績效考核進行及時報道宣傳，把考核的重要性傳遞到每位新光員工，讓每一位員工都知道考核的必要性，取得員工對考核的充分理解。其次，要加強對員工的安全生成等技能培訓，提高員工工作技能。由于煤礦的特殊性，煤礦員工特別是井下一線員工普遍文化素質不高，因此對員工進行普惠式技能教育、考核流程培訓成為當務之急。唯有讓員工熟悉考核的必要性及重要性，最終能理解績效考核，考核體系才能順利實施。

2.完善考核辦法

隨著煤礦開采區域、地質、存儲量變化，必須不斷對新光集團公司涉及安全生產的一系列考核措施進行調整完善和必要補充，要與時俱進，確保考核的科學性和可操作性。考核內容要緊緊圍繞集團公司年度生產經營目標工作的中心任務開展；集團公司在制定具體考核標準時要切合實際，特別是對一些具體量化指標的設定要體現一定的挑戰性、先進性和可行性。

3.加強動態調整

由于煤礦是一個特殊的高風險行業，受安全、地質、儲量條件的影響較大，因此要以唯物辯證法聯系、發展、全面的觀點看待考核過程，避免孤立、靜止、片面的簡單機械獎懲。要做到具體問題具體分析，對考核內容盡量做到隨實際現場情況變化而進行前瞻性、動態性調整，對關聯度高的考核指標滾動下達。

4.調整激勵方向

要合理運用績效考核結果，逐步完善以生產經營目標考核為導向，物質激勵和精神激勵、短期激勵和長期激勵相結合的多層次立體式激勵機制，為建立起新光員工終身學習體系和創新系統、提升企業核心競爭力奠定堅實基礎，以達到和諧新光之最佳效果。新光集團公司要普遍建立績效考核風險抵押金制度，根據員工職責不同進行相應的資金抵押，每季度考核一次，形成“風險共擔，成果共享”的考核激勵機制，極大地激發全體新光員工開展績效考核的熱情與積極性。

5.創新評價手段

在績效考核中，要不斷創新考核評價方式方法，使考核更加高效。新光集團公司充分利用與中國礦業大學聯合研發的新光綜合管理信息系統平臺，專門研發了績效考核子模塊。平時各子公司及部門相關人員通過權限將需考核數據輸入系統，便能自動生成考核結果，減少了人為干擾因素，使考核結果更趨科學、公平、合理。

6.提高執行力度

新光集團公司每年年初要下達各子公司及部門的目標責任書，進行嚴格考評，并將其績效考評與薪酬相掛鉤，采取獎優罰懶辦法，做到員工與企業雙贏。只有建立起強有力的績效考核執行程序，有章必依，有令必行，有禁必止，才能將績效考核真正落到實處，并確保行之有效。

（作者單位：新光集團有限公司）

（責任編輯：劉宏偉）