困則思變 變則通達——貴州湘能公司深化改革紀實

文/歐永生

困則思變 變則通達——貴州湘能公司深化改革紀實

文/歐永生

截止到2014年9月份，貴州湘能公司原煤生產、原煤銷售在諸多不利因素下創出了2014年以來的最好水平，主要經濟技術指標不斷刷新，公司一舉實現了扭虧為盈，當月實現利潤13.92萬元。10月份，生產經營再進一步，實現利潤68萬元。概念數字是枯燥的，反映數字背后的改革內容卻是豐富的。湘能公司的改革凝結了企業推進改革的勇氣和擔當，標志著湘能公司企業改革取得了實質性成果。

“兵臨城下”必須“絕地反擊”

近年來，貴州湘能公司的生產經營遇到了前所未有的困難，脫困目標年年喊年年落空；工效低、人員多、融資難、成本高成為企業走出困境的攔路虎。隨著煤炭市場形勢的進一步惡化，本已步履艱難的湘能公司愈加感到經營的困難。2014年1～8月份，湘能公司已累計虧損達8000多萬元，企業走到了生死存亡的邊緣線上。

面對經營危困的殘酷現實，深化企業改革成為擺在湘能公司干部員工面前唯一的生存發展之路。

改革要推進，贏得共識是關鍵。改革，湘能公司沒有成功經驗可循。為確保改革改制順利推進，湘能公司成立了領導小組，通過部門對接、現場辦公等方式，與廣大干部員工一起認真研究推進改革工作。

在嚴峻形勢面前，湘能公司把“家底”向職工亮明：一是外部形勢每況愈下。煤炭市場持續低迷，且不斷惡化。今后一個時期，市場形勢將不會有顯著改觀。靠市場改變命運的幾率非常小。二是公司虧損勢頭沒有得到遏制。而虧損的主要原因就是欠產欠銷嚴重，煤質下降，成本控制不力，部門職責不落實，經營意識淡薄，管理粗放。

公司董事長周向志面對企業的虧損現狀心急如焚。

怨天尤人無濟于事，消極等待就是坐以待斃。企業改革則興，守舊則亡，唯一的出路就是自我變革，向改革求生存、要發展，必須通過改革消除管理弊端，通過改革增強活力，通過改革提升管理水平。要確保湘能公司的生存和可持續發展，不僅要靠人才、靠技術、靠拼搏，更要靠大力推進管理機制創新，以壯士斷腕的決心和敢啃硬骨頭的精神深化內部改革，通過改革破解企業難題。

“突出重圍”必須“出奇制勝”

面對嚴峻的內外部形勢，湘能公司領導班子牢固樹立“我們左右不了市場，但可以左右工作”的理念，把深化內部改革工作作為頭號工程，以“機構精干化、管理扁平化、經營市場化、分配多元化、考核科學化”為目標，突出內部市場化建設，以礦井轉換經營機制、“三項制度”等改革重點，不斷創新管理模式，推進管理流程再造；力爭通過改革，實現管理機構精簡、管理重心下移，人力資源優化、生產效率提高，構建起符合湘能公司實際和市場經濟要求的經營管理體系。

從體制改起，從機制改起，從管理者自身改起，從企業經營的末端改起，一系列深化改革的舉措在湘能公司全面推行。

——大膽推進礦井經營機制的轉變。湘能公司以內部市場化管理為載體，創新生產經營管理體系，對神仙坡、保華、下河壩、黔源四個礦井實行礦井安全、生產、經營風險抵押目標責任考核，放權讓利，充分調動二級單位的生產工作積極性。不斷強化礦長權力與責任，重組礦井領導班子。礦井實行礦長任期經營責任考核，礦井班子成員由礦長擇優聘任，對工作長期不在狀態、工作態度不端正、責任心不強、工作落實不到位、業務能力低的班子成員，礦長有權隨時予以解聘。

礦領導、科室負責人、連隊隊干交納風險抵押金，把礦井利益與個人利益緊緊聯系在一起，建立“用自己的錢干自己事”的工作機制。

同時，湘能公司改變采掘連隊管理模式，實行噸煤、進尺計件包干。采掘連隊只設一名隊長，隊長由礦長聘任，副隊長由隊長自行選聘。對采掘連隊實行計件包干，每個礦井根據各隊不同的作業地點與生產條件下達生產計劃，確定噸煤進尺單價。所有支護材料、火工品、設備易損配件、其他生產材料、作業工具全部計入噸煤進尺單價中。在工資結算時，礦先扣出采掘連隊的材料費用，再計算計件工資。對機電隊、運輸隊全面實行包干制，工資實行自主績效分配。不論是管理崗位還是生產崗位，均打破工資獎金界限，實行捆綁浮動考核，建立集浮動性、激勵性、自主性于一體的分配新機制。一月一考核，每月的收入有增有減。創新分配形式，淡化工資、獎金概念，實行規范化的經營責任制考核。

——推行風險抵押經營。針對義忠煤礦的實際情況，湘能公司對義忠礦實行為期5年的風險抵押經營。義忠煤礦實行獨立核算，自負盈虧，依法經營，獨立承擔各項稅金和政府規費。公司只對礦井的安全生產進行監管，礦井的安全生產經營由礦井的經營者自主管理。義忠煤礦實行風險抵押經營后，礦井可單獨設置會計機構，開立銀行賬戶。礦井“三項費用”自提自用。礦井現有員工的安置和分流由礦井經營者負責，所發生的相關費用由礦井承擔。

——暫停虧損礦井的生產經營。通過反復討論、研究，權衡利弊，湘能公司從2014年8月份起對地質災害嚴重、長期經營虧損且扭虧無望的晉家沖煤礦和豐勝煤礦暫停生產經營。兩個虧損礦井若正常生產，每個月的材料、電力、工資等支出要700多萬元；但是暫停生產經營后，公司集中精力抓其他礦井，完全可以保證公司有盈利。對此，8月以來，湘能公司雖然暫停了兩個礦井的生產經營活動，但產量下降幅度不大，成本的高指標卻下降了很多。

——推進機關的 “三項制度”改革。改革，人員的上下、去留是改革的關鍵環節，因此選聘上崗人員時必須做到公開、公正、公平。機構、人員算加法容易，做減法難。湘能公司在最困難的時期做最難做的事。2013年7月7日、2014年9月11日，是許多湘能人難以忘懷的日子。這兩天，湘能公司機關部室由17個精簡到現在的8個，人數從165人減少到51人 （不含供應和銷售）；全公司崗位調整分流1000多人，總人數從過去的4300多人減少到3200人，萬噸用工控制在20人以內。

“東風吹來”必須“乘勢而為”

困則思，思則變，變則通。通過一年多的改革創新，湘能公司打出了漂亮的改革組合拳，抗住了危機，求得了生存。特別是在9月份實現了扭虧為盈的工作目標，企業步入了管理有秩序、經營有亮點、安全有保障的良性發展軌道，公司的發展基礎更加堅實，發展質量更加優良，發展前景更加美好。

——增添了發展活力。通過改革，公司管理的重心下移，激發了干部工作責任感和壓力感，管理和現場更加有機結合。通過改革，干部員工由被動管理向自主管理轉變，由督促工作向自主工作轉變，現場管理變得簡單、高效，降低了管理成本，提高了管理質量。

——干部員工的主人翁意識顯著增強。神仙坡煤礦實行安全生產經營目標責任考核以來，大膽創新、深挖內潛，強化了生產成本控制。對各采掘、輔助連隊根據生產任務下達材料消耗指標，將本月的材料計劃表下發各連隊，供應隊嚴格按照材料計劃表進行發放，對超計劃和計劃外的材料不予發放。針對皮帶扣消耗量大，礦井規定一臺皮帶一個月只能打兩副扣子，超過了按280元/副由施工連隊買單，節約了按280元/副獎勵，由機電科建立考核臺賬。成本的高低直接與收入掛鉤，產量高、成本控制得好，收入一定高。由此職工的收入差距明顯拉大，個別極優秀職工收入同比翻番，有的職工一個月能掙上萬元，有的僅掙三四千元。收入差距的拉大，產生了顯著的激勵效應，“只有勤奮工作才能獲得高收入”成為全礦職工共識，原來較為懶散的職工工作積極性也顯著增強，營造了積極向上的正能量。

——提升了管理效率。公司機關及礦井的安全生產管理、現場管理更加直接高效。礦井普遍采取崗位貨幣化方式，減少管理環節和人員。神仙坡礦采取兼崗并崗合隊來精減輔助人員，對地面機房實行崗位貨幣化。現已將瓦斯工程隊與通風隊合并成通瓦隊；變電所與污水處理站、抽風機房與壓風機房進行崗位合并；并將絞車房、礦燈房等地面崗位全部實行崗位貨幣化。機電隊、運輸隊全面實行承包制，對機電隊電工、鉗工實行崗位工資包干，電工2萬元/月，鉗工1.75萬元/月，如果影響了礦井的生產，按照影響時間在電鉗工工資總額中扣出相應工資。

——增強了工作的主動性。一系列改革措施在提高企業運營效率的同時也促進了效益的提高。減人提效可使全公司年節約人工費用3000萬元以上。保華礦轉換經營機制后，大力優化生產組織，在減少100多名職工的前提下生產效率同比提高25%以上。在新管理機制激勵下，各礦井干部職工狠抓修舊利廢，改進生產工藝，開展小改小革活動，挖潛提效的積極性大為提高，推進了管理由粗放式向精細化管理的轉變。

改革一年多來，湘能公司通過精簡機構、縮減干部，轉換經營機制，管理費用大幅降低，2014年1～9月份，累計管理費用支出同比節約1155萬元，可控管理費用同比節約115萬元。最為重要的是，通過改革改制，優化了機構設置、管理流程，極大地激發了改革效能，促進了管理水平、工作效率、生產效率的大幅提升。通過改革，干部職工守舊的思想觀念轉變了，發展的信心越來越足。

在展望下一步的工作時，湘能公司董事長、黨委書記、總經理周向志描繪了深化改革藍圖。一是探索新管理體制下的管理方式。通過對礦井的經營機制轉換，在安全生產、質量管理、經營決策等方面提出了新的要求，公司將積極完善新管理機制下的管理方式，做到宏觀管理到位而不越位，做到放手不撒手，監督及時有效，考核科學準確。二是努力嘗試混合所有制經濟，推進產權制度改革。湘能公司將在適當時機選擇1～2個礦井推進股份制改革；重點對有發展潛力的長田礦和黔源礦的資本結構進行調整，多方式，多渠道，引入投資者，引進資金進行改擴建，建立混合所有制經濟。三是深化內部市場化管理。湘能公司將進一步健全內部市場化運行機制，把市場深入到生產經營的方方面面、各個環節，確保內部市場化取得實際效果。

（作者單位：貴州湘能公司）

（責任編輯：劉宏偉）