國企深改應緊緊圍繞“人”進行

彭劍鋒

2015年8月24日，國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，標志著我國國有企業改革進入深水區。在國企改革頂層設計下，改革將進一步觸及到法人治理、管理機制、薪酬激勵等實際操作中的難點問題。華夏基石管理咨詢集團根據多年來對企業的咨詢實踐和研究，對國有企業改革管理變革提出以下觀點：

呼喚企業家精神

搭建企業家創新平臺

大多數觀點認為，國有企業法人治理的根本目的是建立現代企業制度，實現產權優化、權力制衡，將限制“一把手”權力、避免形成“一言堂”、強化信息對稱、強化風險管控作為公司治理的核心。但是，基于制衡原則而設計的法人治理需要企業家承擔企業經營成敗的全部責任。而在中國的國有企業中，由行政任命的企業家難以實現個人與企業命運的捆綁，從而導致創新驅動不足、企業愿景不清晰、企業家行為缺乏長期性。可見，國有企業公司治理最大的問題是企業家精神缺位，企業家精神在國有企業現有體制中難以得到體現。處在中國經濟轉型過程中的國有企業，尤其是競爭性領域的國企，如果沒有敢于突破創新、敢于承擔企業變革責任的企業家精神，如果不能夠建立起一支具有企業家精神的職業經理人隊伍，就難以打造國企真正的核心能力，也就難以實現國企改革的目標。所以，國有企業公司治理的核心是呼喚企業家精神，選拔符合企業家精神的人才。這一理念，對董事會職責、高管激勵手段也提出了新的要求：董事會首要職責是尋找合適的、具有企業家精神的人才，以市場化方式配置國企人才，讓國有企業領導人實現從政府官員到市場化人才的轉換；同時，要對國有企業家實施長期而有效的激勵，實現企業家命運與企業命運的捆綁，才能讓企業家敢于擔當變革的責任、實現企業的創新發展。

除了在體制上讓國有企業家受到尊重，還要給予充分的信任和授權，讓企業家勇于創新，敢于試錯，避免故步自封。總之，國有企業法人治理的核心是呼喚國企企業家精神，激勵并信任企業家，充分發揮以經理層為代表的企業家的創新性與主觀能動性，為企業發展和創新提供持續動力。

打造具有新使命、新責任、

新能力的國企領導鐵三角

國有企業改革的阻力不可避免會來自國有企業體制下多年養成的文化習慣，這種文化習慣不利于培養新型領導力，具體表現在：干部缺乏使命感；事業激情衰竭；不愿持續艱苦奮斗；不敢提出有挑戰性的事業目標；干部責任感缺失，官僚主義與形式主義作風存在；缺乏危機感。國有企業處在質變與轉型時代，需要國有企業家重塑商業精神，由官員學者人生價值定位轉向企業家與職業經理人定位，國企企業家要擁有新使命、新責任與新能力。新使命有助于國企企業家和高管發揮創新精神、冒險精神以及堅守精神。國企企業家與高管的使命追求與事業激情是企業從優秀走向卓越的不竭動力源泉，也是與員工達成一致愿景的基本前提。新責任是指國有企業創新發展階段，需要國企企業家敢于承擔企業運營發展的責任、變革的責任。責任成就卓越，企業家與高管是責任擔當的表率。新責任需要國企高管實現職業化與能力發展。新能力則是新責任擔當的基石，能力價值創造的前提是新責任。國有企業改革的關鍵是以市場化思維配置資源，國企企業家領導力的能力構成要素也必然發生變化。國企高管領導力不再體現在對行政命令的執行，必須實現市場化企業所需要的全面領導力：大數據時代所需要的愿景領導力；融合與無邊界組織所需要的跨界領導力；多元文化與國際化所需要的跨文化領導力；基于客戶需求的組織一體化運作與危機管理需要的跨部門合作領導力；面對開放、妥協、相互依存、和諧、生態的商業環境，所需要的競合領導力。通過新使命、新責任、新能力打造國企新領導力鐵三角，需要國企中高層管理者實現職業化與能力發展，而職業經理人隊伍建設是其核心，國有企業應開放職業發展通道，建立市場化的職業經理人人才選拔任用機制、人才評價約束機制、人才激勵機制、人才發展機制，實現人力資源“四能”機制：干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降。

職業經理人隊伍的建設，有助于國有企業打造新領導力鐵三角，培育和發展國有企業家的可持續發展領導力、產業領袖領導力、全球領導力。

創新人力資源機制制度

提升國企人力資源管理效能

市場化是國有企業改革的唯一標準。歸根結底，市場化企業間的競爭是人才的競爭，而人才競爭的本質是機制與制度的競爭。目前，我國國有企業人力資源的管理機制和制度仍存在問題，如：人才選拔與任用非市場化；單一的職業發展通道與“官本位”思想；冗員與人才短缺現象并存；人才評價機制不完善、激勵形式單一；人力資源機制與制度變革缺乏系統配套；高管缺乏持續激勵手段等。國有企業人力資源管理制度嚴重滯后于現代企業制度，嚴重滯后于公司治理，由此導致員工活力無法被激發，不能成為企業的價值創造者：一方面許多干部與員工十分辛苦，但不創造價值，不能有價值地工作；另一方面，員工能力不能有效發揮，出現搭便車、“不問貢獻、只問待遇”等現象，一些干部不擔責、不作為，人力資源效能低。

全面深化國有企業改革給人力資源管理機制制度創新帶來了新的機遇，為人力資源實現市場化配置掃清了體制上的障礙。國有企業要通過機制與制度的變革與創新，進一步提升人力資源管理效能，激活個體價值創造能量，提升組織能力，讓國企員工成為價值創造者，讓員工有價值地工作。人才的價值管理核心是價值創造、價值評價和價值分配。讓員工成為價值創造者，首先要確立戰略性人力資源管理的重要性，讓人力資源管理的水平與組織發展需要相匹配，以責任體系為中心，持續提升組織的能力、激發組織的活力。

價值評價和價值分配又是國企人力資源制度變革的核心，也是讓員工有價值地工作的重要手段。國有企業薪酬制度應堅持規范化、價值化導向、差異化導向、系統化導向，必須改變以“職務”定薪、“以崗”定薪的思路，運用多元化激勵手段，尤其是要完善中長期激勵，在企業之間和企業內部實現薪酬差異化，建立動態薪酬體系，使企業薪酬總額、員工收入水平調整與社會經濟、企業經營發展之間具備聯動關系。國有企業人力資源制度創新，既要保證在體制設計上確保組織活力，又要確保企業的組織運作不致“失控”。尤其是經理人的激勵約束機制設計是企業管控模式設計中的重要組成內容，要實現“責權利”相匹配。國企經營管理者激勵約束機制設計不僅要體現科學且可操作原則，還應體現“高收入、高績效、高壓力”的現代企業制度的激勵管理原則。在人力資源價值管理與效能管理時代，通過市場化的機制創新，完善評價機制、競爭淘汰機制、約束機制、激勵機制、人才配置與再配置機制等，激發國有企業內在動力和活力，讓每一位員工成為價值創造者并有價值地工作，全面提升人力資源價值創造與效能。

通過組織變革

提高國企內部運營效率

深化國有企業改革，重點是要解決國有資本運營效率不高的問題。大型國有企業普遍存在運營效率低下的問題。具體表現在決策效率低、組織效率低、流程效率低、協同效率低四個方面。

第一，國有企業運營最大問題是決策效率低。一方面，沒有割斷官商身份職業化（終身制）的國企領導層管理體制；另一方面，在競爭性領域，國企身份也導致戰略決策的制定并非依據市場化的戰略需求，決策的有效性難以保障。國企決策效率的提升有賴于從機制上淡化國有企業在競爭領域的身份。要依據戰略和未來業務發展的要求進行決策，基于正確的戰略決策，才能夠使集團各業務單元統一于公司的戰略績效目標制定，執行公司策略和業務組合策略，并且戰略性分配資源，全面提升運營效率。

第二，國企體量龐大，資產規模大，組織人員多，組織層級多，造成“部門墻”“流程桶”。而現代企業管理要求在利益目標一致的基礎上，人與人之間既分工又合作，國有企業組織層級問題已經嚴重阻礙了企業管理。簡化國有企業層級結構，簡化上下級流程，促進組織機構間的協作，建立經營與客戶導向的組織結構，是提升組織效率的關鍵要素。

第三，在國有企業“官本位”思想的影響下，基于權力構建流程，導致流程過長、流程效率低下。提升企業運營效率就要依據企業戰略目標進行有序分工，進行組織結構構建以及人員分工。

第四，國企內部組織無法產生協同效應，內部資源不能共享，導致協同效率低。“共享”時代，國有企業也應破除各自為政的固化思維，建立共享的資源平臺，發現并驅動運營的協同效應，實現組織的協同、信息的協同，支持各個業務部門的運作，價值鏈、供應鏈、產業鏈協同產生價值，提升組織運營效率。

第五，以價值創造為導向，系統化解決國企薪酬難題。國企薪酬制度改革難題很多，由于國有企業的市場化程度不同，使企業價值分配水平與價值貢獻水平不匹配；以“職務”定薪的思維依然普遍存在，收入結構保障性和激勵性導向不清；激勵手段嚴重匱乏，尤其是普遍缺乏長期激勵手段；薪酬水平不能體現企業經營狀況和發展階段差異性，內部員工之間也缺乏客觀公正的差異性；對績效評價以職能對待，無法充分發揮績效管理的手段功能；不能建立系統的動態薪酬體系，薪酬總額、員工收入水平調整與社會經濟、企業經營發展之間無法聯動；薪酬管控在如何固化與彈性之間難以取得有效平衡；由于企業固有的管理慣性思維等原因，導致薪酬管理變革推進舉步維艱。

破解國企薪酬制度改革難題，其核心是建立以市場為核心的分配機制。首先，要以價值為導向，以價值創造能力和價值貢獻水平為基本評判標準，通過完善薪酬管理體系，強化企業價值創造意識，提升經營效益。建立規范化薪酬管理體系，建立與之相適應的差異化薪酬管理策略和分配辦法。其次，系統化解決薪酬制度問題，不能頭痛醫頭腳痛醫腳。以業績最優化為目標，建立健全激勵約束機制，通過薪酬制度改革，實現人才成長牽引、人才吸引與保留，促進企業人力資源隊伍結構與質量不斷優化，帶動各項管理機制持續改進，推動國企改革有序進行，促進企業持續健康發展。

打造國企人才供應鏈

強化企業戰略規劃人才能力建設

隨著改革的不斷深入，國有企業整體競爭力和影響力得到了極大的提高，對人才的吸引力也不斷增強。但是在新的轉型變革期，國企人力資源最大問題仍是冗員與人才短缺并存：一方面，大量人才涌入國有企業；另一方面，近年來國企人才流失現象嚴重，尤其是民營企業轉型過程中對人才的渴求，也或使國有企業核心人才流失，國企將面臨新一輪人才流動。一方面是大量人才的涌入，另一方面是合適人才的缺失，這說明國有企業在人才管理、使用、培養中仍存在著亟待改進的問題。例如：國有企業的行政性兼市場化的功能定位使其對人才能力的需求不明確；國有企業的干部考核評價體制無法完全滿足對于人才能力的識別要求，人員與需求之間的及時匹配缺失；國企部門間的壁壘制約了人才價值的發揮；行政管理色彩濃厚的國企人力資源管理部門，無法從支撐戰略的角度預測規劃人才能力建設，無法統籌組織能力和核心人才隊伍建設。

企業之間的競爭是人才的競爭，國有企業市場化改革過程中，必須打造價值驅動的人才供應鏈，以市場化方式拓寬人才共贏渠道，建立國有企業領導人員分類分層管理制度。深化企業內部用人制度改革，建立科學的人才評價機制。建立科學的長期激勵機制，調動人才積極性，推動人才能力的提升和價值發揮。打造國有企業人才供應鏈，一方面，通過市場化選聘方式找到與經營目標相匹配的人才；另一方面，又要建立科學的人才評價機制、激勵機制，激發員工價值創造的能力，同時構筑人才被挖角的防火墻。

發揮認可激勵作用

滿足國企新生代員工非物質激勵需求

面對“80后”“90后”員工逐漸成為職場主力軍，面對知識型員工對多元化激勵的需求，國有企業由于工資總額的限制以及相關福利政策的調整，單一的薪酬激勵顯然無法滿足時代需求。從單一薪酬激勵到市場化全面激勵，需要實現激勵要素的多元化——新生代員工更需要全面認可激勵。全面認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。認可激勵系統正是在制度層面和管理層面為企業提供一套行之有效的非物質激勵工具。員工只要做出有利于公司、有利于客戶價值實現、有利于自我成長的事，都能得到公司和員工肯定或獎勵。

中國的人力資源管理已經處于“效能”管理時代，尤其是互聯網時代需要以互聯網思維重塑國有企業人力資源管理活動。互聯網時代下，企業管理思維和管理模式轉型需要新的有效的工具，認可激勵系統助力國企新生代員工的有效激勵，可實現良好的組織文化氛圍和組織認同感，實現更高效的績效產出、更全面的人力資源評價和人才利用，促進組織整體人力資源效能的提升。

整合變革國企文化理念

用制度確保文化落地

如前文所述，國有企業改革中最難最深層次的變革是人的變革，是人的觀念變革，人的思想變革。國企文化變革遇到幾大問題：改革后，員工缺乏使命感、缺乏愿景、缺乏共識；高管團隊一言堂；基于“官本位”的文化個性，產生形式主義文化、行政官僚文化。國企全面推動深化改革的文化障礙是國企管理的慣性思維，所以國有企業樹立新的文化觀念尤為重要。文化變革的核心是企業家的自我超越與中高層領導力變革及提升，從而帶動整個企業文化的變革。全面深化國企改革在文化層面就是要破除國企管理的慣性思維，從“官本位”文化走向市場化。文化變革在國企要推動兩大工程：

一是國企文化理念變革和文化整合工程：企業文化變革理念要先行，沖破國企文化習慣，進行國企文化的自我批判，繼而進行文化理念的系統整合與管理，在國企建立共享的愿景和目標；

二是文化落地工程：國企文化的最大問題是理念先進、機制制度落后，文化觀念的轉型要通過機制制度的創新和變革使新的文化觀念落地，解決文化觀念先進、機制制度落后的問題。

（責任編輯：李萬全）