恰當運用“正激勵”與“負激勵”

張挺

所謂“激勵”，大致可分為“正激勵”與“負激勵”。這兩種激勵機制都是管理學的重要組成部分，也是思想政治工作重要的表現形式，科學而恰當地運用，對組織的健康發展有著極其重要的意義。

“正激勵”與“負激勵”及其表現形式

所謂“正激勵”，是組織或領導在管理過程中，通過物質獎勵、精神褒揚、關心支持或領導人的言行感召等形式，使組織中的員工在物質或精神上不斷得到滿足，心理上不斷接受領導者正面的引導與暗示，員工感受到的是積極向上的信息，領導者的人格魅力使全體員工在價值觀念、精神狀態、集體榮譽感等方面與領導者日益趨同，從而激發全體員工愛崗敬業和極大的工作熱情，促進組織的迅速發展。而所謂“負激勵”，是與“正激勵”相對而言的，它主要通過物質懲罰、口頭或書面批評教育、專項整頓等手段，達到糾正錯誤、改進工作、提高工作效率和經濟或社會效益的目的。但這種手段要慎用，運用得當，成效顯著，運用不當，則十分有害。另外，領導者個人的品質、修養、工作作風、是否廉潔公道甚至一言一行對所屬員工都有很大的影響。

“正激勵”基本表現形式

物質獎勵。這是在所有“正激勵”模式中最流行、最直接、也是最實惠的一種手段。對于在某項工作中做出突出貢獻的個人或集體，領導者依據有關規定，給予相應的現金或實物獎勵，或一次性發給獎金，或晉升工資，或獎勵各種有價實物，或組織免費旅游或療養等，使有突出貢獻的員工得到額外的收益。這種方式在企業、尤其在非國有企業中采用得較為普遍。

精神褒揚。這種激勵方式廣泛地應用于各種組織之中，且簡單易行，隨時隨地可以施行。精神褒揚的方式多種多樣。當一個員工或集體做出成績或為人所稱道的好事時，領導就應當及時地給予贊美或肯定。一般情況下，可以多采用口頭表揚的方式來鼓舞士氣，振奮精神；對于做出特殊貢獻或突出成績者，可以召開員工大會隆重表彰，發給榮譽證書，授予榮譽稱號，樹立先進個人或先進集體；可以將先進分子的事跡形成專題材料，下發文件，號召大家向他（們）學習，讓他（們）有一種崇高的榮譽感和成就感；可以將先進分子的事跡通過宣傳部門，以板報、微信微博、廣播、文學或文藝演出的形式廣為傳播，樹立正面典型，弘揚正氣，塑造良好環境。這里需要指出的是，對于那些在普通工作崗位上埋頭苦干、默默無聞的同志，領導者也要給予高度的關注，因為這些人才是組織中的大多數。從心理學的角度來講，每個人都期望被領導關注并認可，但他們平時接觸領導很少，領導者就要經常到基層走一走，學會和普通員工交朋友。領導者一句鼓勵或關心問候的話，一次熱情的握手，一句“你真行，好樣的”，邀請員工及其家屬搞一次聚會，甚至一個贊許的眼神，就會令許多人熱血沸騰，終生難忘，就會激發他們巨大的精神力量，進而將這種激勵轉變成干事創業的不竭動力，促進組織的快速發展。

領導者的楷模作用與人格魅力。這種作用非常大，對員工的影響往往比物質和精神獎勵還要深刻。常言道：“干部帶了頭，群眾有勁頭”。毛澤東同志也曾經告誡過：“政治路線確定之后，干部就是決定因素”。可見領導者的示范作用何等重要。這種楷模作用主要表現為，政治合格、作風優良、品德高尚、清正廉潔、公平公正、以身作則、平易近人、關心群眾，以組織的發展和群眾的疾苦為己任，將全部的精力與智慧獻給所從事的事業，并善于將自己的良好作風和言行舉止潛移默化地傳遞給群眾，變成大家的舉止規范和自覺行動，使干群一心，密切合作，勵精圖治，開拓創新，堅定不移地達到組織的奮斗目標。

“負激勵”基本表現形式

物質處罰。是指對由于工作失誤或其他因素給組織造成經濟或名譽損失的員工采取的一種處罰手段。在以經濟利益為主驅動力的環境條件下，這種處罰來得最直接、最具體，對被處罰者的震動往往也最大。其手段主要有扣發獎金、降低甚至停發工資、按照損失和影響大小處以數額不等的罰款等，在商業流通領域甚至可能出現“假一賠十”的情況。除物質處罰外，往往還伴隨著紀律處分。一般來說，會促使責任人認真反省，知恥而后勇，化壓力為動力，努力改變自身的形象，但處罰的尺度要準確，達到既教育人、又不挫傷其積極性的目的。

紀律處分。相對于物質處罰，紀律處分屬于政治或精神范疇，和“正激勵”中的精神褒揚有異曲同工之妙。當組織中的員工違反黨紀、政紀、國法或組織內部的規章制度時，就必須要受到相應的責罰。單從紀律處分的角度講，依據嚴重性和危害程度，處分的量級也各有輕重。由于領導者的公平公正性、處分的準確性以及被處分者心態和認識水平不同，其效果也會迥異。把握得好，就可以起到懲前毖后、治病救人的目的，如果處理失當，就很容易激化矛盾，影響干群關系和組織的正常運轉。

領導者出于某種考慮或由于某種原因，讓一些有才干有個性的人脫離原工作崗位，從事一些輔助性工作或暫時賦閑，在中國歷史上，這種情況并不少見。這也是“負激勵”的表現形式之一。究其原因，無外乎兩種，一是出于愛護和磨煉的考慮，讓其多經點閱歷，多長點才干，以備后用；二是這些人相對于領導而言，或因興趣相異而不欣賞，或因言語不和、某種誤解而生齟齬，或人際關系處理得太糟，無法與領導和群眾形成合力共謀發展。這些被“賦閑”的人，由于各人感受不同，心態也逐漸會發生不同的變化。有的人可能會看成是機遇，埋頭苦干，苦練內功，以圖將來；有的人則可能會一蹶不振，灰心喪氣，由滿腔熱情變為消極應付，由雄心壯志蛻化為隨波逐流。前者對組織的長遠發展是有益的也是必要的，后者給這個組織帶來的則往往是負面的影響。

領導缺陷造成的負面影響。這種影響是巨大的、顯而易見的。從某種意義上說，一個不稱職的領導對組織的破壞作用遠比幾個員工大得多。群眾是跟著干部走的，干部帶什么樣的頭，群眾就會走什么樣的路。你帶頭干的是好事，是正義事業，群眾自然也會跟著你共創輝煌；而如果領導者利用手中職權，謀取私利，搞貪污腐化，搞“四風”，做人干事不嚴不實，那么群眾從你那里接受的就會是負面的信息，對他們的思想及行為就不可避免地產生消極影響。特別是有的領導能力不強，素質不高，渾渾噩噩，不思進取，心里想的不是工作，不是如何將事業做好做大，而是處處鉆營，時時算計，將一己之利置于集體之上。對這種領導，群眾會嗤之以鼻，打心眼里看不起他，遑論齊心協力，共同奮斗。更有甚者，表面一套，背后一套，馬列主義對外，臺上大講清正廉潔，臺下大行腐敗之風，對上陽奉陰違，吹吹拍拍，對下連哄帶騙，濫施淫威，群眾更是深惡痛絕。這種領導帶來的，不是清新空氣和昂揚正氣，而是歪風邪氣。正義不張，邪氣就會泛起。

周圍環境的侵蝕。俗話說，近朱者赤，近墨者黑。黨風不正，社會風氣不正，再加上領導者貪污腐化，為官無德，任何一個組織想保持淳樸的風氣和高漲的工作熱情幾乎都是不可能的。如果大部分員工看到的、聽到的與感受到的，基本上都是負面的東西，帶給他們的是消極和頹廢的心理暗示，其個人精神狀態及整個組織的面貌就可想而知了。

“正激勵”與“負激勵”的作用及影響

從管理的目的來講，不論是“正激勵”還是“負激勵”，領導者都是希望通過某種手段，進一步調整組織中員工的精神狀態，使優秀分子得到褒揚，并通過榜樣的示范作用帶動大家共同進步；讓犯錯者受到懲戒和教育，促其轉化和提高。但是怎樣正確使用這些激勵手段，恰當地把握“褒揚”與“懲戒”的“火候”，收放自如，游刃有余，始終保持組織內部的團結和諧與積極向上的良好態勢，卻是大有學問的。

以褒揚為主的所謂“正激勵”，帶給人們的主要是物質上的滿足與精神上的愉悅，它能使人產生一種被肯定、被承認、被尊重的成就感和自豪感。這種感覺給人們帶來的動力是巨大的，絕大多數受到褒揚的人，都會從心里感謝領導的知遇之恩，感謝大家的厚愛，會覺得自己的心血沒有白費，精神上就會覺得平衡和滿足，就會加深對所在組織的熱愛之情，其上進心就容易被進一步激發出來，責任感和使命感就會油然而生。所謂“士為知己者死”，一般地講，受到“正激勵”的人為了報答這份榮譽，他們不但會付出加倍的努力來工作，而且還可能主動幫助領導做別人的思想工作，竭力化解各類矛盾，消除影響組織發展的不安全、不穩定因素，帶動員工隊伍的士氣，自覺不自覺地將激勵的正面影響放大了。應該說，這些都是“正激勵”帶來的“副產品”。千萬不能小看這類“副產品”的作用，它可以將正能量的傳導由點到線、由線到面、再由面到體，不斷地進行擴展、輻射，逐漸地在整個組織中形成以弘揚先進文化、謳歌時代精神、爭當優秀分子、團結拼搏、勇創一流的良好環境，而這種創業環境，則是每一個企業和企業家都夢寐以求的。不過有一點需要指出的是，受褒揚者一定要珍惜自己的榮譽，以一顆平常心待之，務必繼續保持謙虛謹慎、不驕不躁的優良作風，踏踏實實地做好每一項工作，千萬不能因生活在榮譽的光環里而迷失了方向。

相比較而言，由于“負激勵”的主要構件為物質或精神責罰，它帶給人們的大多是沮喪、自責、困惑、失落等十分負面的感受。組織和領導的責罰，會給受懲處者帶來很大的心理壓力，而這種心理壓力的釋放又往往充滿了不確定性。可能向好的方面轉化，也可能使事情變得更加糟糕。“負激勵”手段能否起到應有的作用、受責罰的人能否戰勝自我，變壞事為好事，勉勵自己迎頭趕上，主要取決于以下因素：第一，被責罰人的心態與正確認識問題的程度如何。如果說確實由于自己的錯誤給組織造成了經濟或其他損失，責任者又認識到了自己的錯誤，這種情況下，組織給責任者適當的經濟和紀律處罰，就會有效地起到“懲前毖后，治病救人”“處分一個人，教育一大片”的目的，這種“負激勵”的效果就會非常好。第二，責罰是否準確，是否適時適當。準確而適時的批評與責罰，如同消防員救火，在未釀成大禍之前，迅速找到火源，及時撲滅，使組織和個人的損失都能控制在最小限度。深刻的教訓會促使他（她）猛醒，修正錯誤，同時也提醒別人避免重蹈覆轍。這種將關口前移、防微杜漸式的“負激勵”的正面效果也比較好，但在正式責罰之前，應做好交流溝通工作，使其真正認識到處罰的正確性與必要性，盡量避免給受責罰者造成困惑或吹毛求疵、小題大作的感覺，防止其產生消極甚至反感情緒。第三，責罰是否公平公正。這一點也很重要。如果幾個人犯了同樣的錯誤，由于某種原因，只責罰了一個人或部分人，或不公平，輕重不一，就容易引發新的矛盾，被責罰者可能會因為憤憤不平產生怨恨甚至逆反心理，逃脫責罰者則容易產生僥幸念頭。“負激勵”的正面效果不但達不到，反而可能激化矛盾。第四，領導與被責罰者之間的工作及個人關系如何，也是影響“負激勵”效果的重要因素。理論上，無論對員工褒揚還是責罰，都應該是公平、公正、公開、透明的，但事實上，在許多組織中，由于領導者的素質或其他因素，不論是褒揚還是責罰，時常或多或少地出現過人為干預造成執法不公的情況。這種情況造成的后果是嚴重的，一是踐踏了法律制度的尊嚴，導致員工畏官不畏法；二是影響員工的精神狀態，模糊是非觀念，敗壞社會風氣；三是直接導致領導者形象和威信的降低，繼而帶來的是組織凝聚力的喪失。

恰當地運用“正激勵”與“負激勵”

在具體管理過程中，是以“正激勵”模式為主還是以“負激勵”模式為主，取決于領導者的思維方式和工作作風。有的領導作風開明，注重策略，平易近人，善于用各種方式鼓舞干勁，提高士氣，在不涉及大是大非的原則問題上，一般多采用表揚、肯定、贊許、獎勵等“正激勵”手段，不輕易訓斥或處罰自己的員工，時刻注意保持隊伍的穩定和諧，追求的是以“人”為本的“情治”。而有的領導則屬于另一種類型，作風硬朗，敢作敢為，對員工要求十分嚴格，是完美主義者，他（們）關注最多的是成績和結果，往往不太注重員工的心理感受與情感需求，組織的整個運作過程就是依照各種規則完成任務的過程，追求的是以“序”為本的“法治”。

客觀地說，每個人都存在著虛榮心和功利思想。愛聽順耳之言、渴求財帛之利是人的共性。作為一個組織中的員工，一般情況下，絕大多數都是很珍惜自己的工作崗位的，基本上都能做到兢兢業業，盡職盡責。有時由于個人或某種客觀原因，在工作上出了差錯，給組織造成了損失。這時候，當事人只要不是那種純粹不求上進、吊兒郎當混日子的人，都會對自己的行為感到愧疚和自責，都會從心里告誡自己，以后決不能再出現類似的錯誤。這個時候，領導的態度對于問題的解決效果就會起到十分關鍵的作用。俗話說：“好話一句三冬暖，惡語半言六月寒”。如果領導注意工作方式方法，準確把握責罰的尺度，在執行紀律時充分將思想政治工作深入其中，功過是非分明，不一味地責罰，不耿耿于懷，為別人留點“面子”，剛柔并濟，充分體現人性化關懷，相信被責罰者是會體諒到領導的苦心的。從這種意義上說，“正激勵”的效果一般會好于“負激勵”，因為它更符合以人為本的現代化管理理念。

總之，在組織的運行過程中，經常會遇到千差萬別的情況，領導者依據對組織發展最有利的原則，針對具體情況，不論是“正激勵”還是“負激勵”，只要工作做到了位，只要在組織的管理過程中真正做到了以人為本，真正實現了兩種激勵機制的科學合理運用，組織的正常運轉一定可以得到有效的保證，其發展目標也一定能夠順利實現。

（責任編輯：羅志榮）