“90后”員工的行為特點及其管理

許滿忠

最近幾年來，企業“90后”員工占比逐級升高，每年新入職大學生幾乎全是“90后”出生。有管理人員稱，企業人員結構進入“五代同廠”時期，即50、60、70、80、90五個年代出生的人同時在一個單位上班。企業管理層往往是60后、70后，中層干部和班組長一般是70后、80后，開始進入“獨生子女”管理“獨生子女”時期。

隨著“90后”員工的增加，企業越來越多地出現“90后”不好管的抱怨，主要表現在代際之間思想觀念上的沖突和行為上的不認同。因此，如何對“90后”員工實施科學管理是企業各層次管理人員需要認真正視和考慮的問題。

“90后”員工生活的心理特征

及行為表現

“90后”作為職場新人，他們生活在中國有史以來最好的時代，政治大變革、社會大開放、經濟大發展、技術大革新讓這個群體有著最好的生長環境。家庭環境上，“90后”擁有豐富的物質基礎，其家庭結構一般都是“6加1”。社會環境上，“90后”生長在社會開放度最高的時代，他們對西方文化狂熱吸收，思想更加開放，價值觀更加多元，并由此形成了迥異于前輩人的獨特心理特征和對應的價值觀。

崇尚自由與孤獨孤僻同時存在。“90后”的成長過程伴隨著互聯網呼嘯而來的海量信息，他們往往接受西方文化，許多“90后”的員工是看著美劇和海外的綜藝節目長大的，再加上6+1的家庭結構，使得他們養成了個性獨立張揚、崇尚自由，不喜歡約束，討厭一切形式主義的心理特征。從小沒有兄弟姐妹加上父母忙于工作的家庭環境，使得“90后”看似活潑、直爽的外表下往往有著很深的孤獨、孤僻和不被人理解的心理感受，這個心理特征也是“90后”普遍喜歡高調為人、喜歡被人關注的感覺等各種表現的內在原因。

價值觀多元與攀比思想同時存在。由于其父輩已經積累了一定的社會物質財富，“90后”有參與社會實踐的心理期望，已經從70后、80后等的生存型過渡到自我價值實現型。凡事以自己滿意為前提而不是參考社會通常的眼光，對待工作各種要素的選擇順序是“快樂—收入—理想—養家”。希望做一份自己喜歡的工作和事業的同時，又存在攀比思想，渴望輕松的工作和高收入，在各種選擇中搖擺不定、認識不堅定，這是“90后”員工頻繁跳槽的內在原因，同時也是需要我們進行分析和引導的很重要的一方面。

崇尚精神領袖與拜金思想同時存在。在“90后”的實際生活經驗中，長輩、老師等他們經常接觸到的“權威”群體，往往是以非常平等的姿態與之交流和對話的。他們崇拜的人物往往不是具有行政權威的領導，而是人格魅力巨大的精神領袖，比如他們崇拜各種“明星”，其實追求的是一種風格鮮明、具有超高人格魅力的精神領袖。這種精神領袖與60后、70后崇尚的精神領袖有著質的區別，最大的差別是理想主義色彩淡化。他們普遍拜金，精神層面上的平等觀和金錢觀念上的不平等觀同時存在。

創造性強和抗壓性差同時存在。“90后”的成長過程伴隨著我國經濟建設水平不斷提升的過程，他們從小享受豐富的教育資源，他們在不斷被優化的教育手段培養下，平均智商水平高、綜合知識能力水平高、創造性強，但是同時抗壓性差。成長過程的一帆風順造就了他們不擅長情緒管理，對挫折和否定評價的耐受力低，呈現出高智商、低情商、低逆商的群體性特征。

對“90后”員工管理常見的誤區

認識誤區——代際不認同、標簽化認知和同類化改造。現在許多企業的管理人員，在聽到“90后”員工的事跡后，就與自以為是、好高騖遠、腦殘的一代等負面詞匯對號入座。有管理者形容“90后”員工為草莓族——外表光鮮，卻承受不了挫折，不善于合作，異想天開，眼高手低，一碰即爛。他們將自身與企業的關系看做純粹的雇傭關系，在工作中注重自我價值的實現，而對領導者的所謂“權威”不屑一顧。因此被貼上了“不穩定，自我約束能力差，思想獨立，做事我行我素”等標簽。“90后”成為一個帶有標簽色彩的詞匯，我們的許多管理人員自覺不自覺地把最后的管理目標定位于將“90后”改造成類60后、類70后、類80后，這顯然是不科學和不現實的。

領導方式誤區——單一的家長式領導方式。有人總結說，中國60后、70后領導者的風格大多數表現為：依靠高度集權，令下屬對權威充分尊重來對下屬實施管理。他們強調服從、權威、集體主義、團結協作等，而這些領導風格表現出來的特點與“90后”所追求的自由、平等、個性等發生明顯的沖突。傳統領導方式強調對組織規則的遵守，不主張個性需求，而“90后”員工更在意自己的得失，對壓抑個性和需求的現象容忍度較低，對高高在上的領導者容易產生逆反情緒，敢于挑戰權威，難以接受命令式的領導方式。

培訓誤區——填鴨式的培訓難以適應需求。企業新員工培訓有著非常成熟的模式和內容，但有些企業的新員工崗位適應性培訓還有一些誤區。一是針對企業文化的培訓，有形式主義、走過場的問題，像對待高中生一樣將企業文化采用填鴨式+考試的培訓方式對待“90后”的員工。二是新員工的培訓時間短，“90后”員工的心理特征和行為模式不被現有管理人員熟悉，磨合中更容易出現多種情況，需要我們進行長時間跟蹤和觀察。在一些發展成熟的民企和外企，這種崗位適應性培訓往往持續半年以上，對職場新人的跟蹤時間甚至長達1～2年。

“90后”員工人力資源管理的建議

招聘篩選專業合格、性格合適的人。“90后”員工性格多樣、個性鮮明，企業要根據所屬行業的特點來招聘不同性格特征的“90后”員工，從源頭上做到員工性格與企業內在屬性的匹配。比如，制造業的生產流程和管理流程決定了大多數崗位的工作內容是線性而不是發散性的，就應該招聘控制能力較強的“90后”員工。如果在招聘中通過性格測試等環節，作為我們判斷人崗匹配度的一個重要參考變量，或許可以一定程度上增加畢業生選擇的科學性和針對性。

充分發揮培訓功能，形成代際間的良好互認。在“90后”員工管理問題上，我們可以嘗試將單向培訓改為雙向培訓。一是加強對“90后”員工心智模式的培訓，引導“90后”員工實現從學生到職工的心態轉變，學會付出、負責、務實，樹立歸零心態和謙卑心態。二是通過培訓對各級管理人員要做到認識上去標簽化，全面地了解“90后”的行為模式和心理特征，以客觀和理性的態度對待這一群體，形成良好的互認。

改進管理手段，增加“90后”的歸屬感。從組織行為學的角度來說，個人對組織越認同，組織對個人態度和行為的控制度就越高。“90后”員工的管理，應該把尊重式管理、指揮式管理、參與式管理結合起來，增加“90后”在工作中的歸屬感。“90后”員工往往忠實于自己，對上級的意見不愿意不假思索地“服從”，增加尊重式管理和參與式管理可以提高“90后”參與感和積極性，滿足他們渴望得到上級肯定的心理需求，樹立對公司的主人翁意識，企業的指揮式管理也可以得到有效的認同和擁護。

管理人員采用匹配的領導風格。“不管你愿不愿意，改變都會發生。”引導“90后”員工的同時，各級管理人員尤其是一線管理人員自身也要做出相應改變。“90后”員工習慣建立“信任”，職場中“權威”的領導者形象更容易激發他們潛意識中的逆反心理。對于“90后”員工的管理，領導者應當盡量避免權威式領導風格。盡量使管理人員與“90后”員工之間的關系建立在一種平等、互惠的基礎之上。領導是企業的“代言人”，根據“90后”員工的需求和個性特點，實施相應的領導風格，將有利于增加“90后”員工對企業的情感，從而產生良好的管理效果。

“90后”的心理特征和行為模式決定了企業對其的人力資源管理應該在尊重一般規律的前提下體現差異性原則。每代人的個性差異是一個企業與時俱進、永葆活力、不斷創新的基礎。做好“90后”員工的人力資源管理，關鍵是按新一代員工成長的規律，積極引導，因材施教，讓其的個性特征融入企業的整體氛圍中。

（責任編輯：羅志榮）