以創(chuàng)新求卓越

孫文斌

黨的十八大報告在論述加快完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式時明確提出，要實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，要堅持走中國特色新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路。根據(jù)中國相關(guān)統(tǒng)計，

2012—2014年信息消費(fèi)每年以20%的速度在增長，至2017年移動網(wǎng)民將達(dá)7.5億（如下圖）。這些數(shù)字都表明，移動互聯(lián)網(wǎng)具有非常廣闊的發(fā)展前景。在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新也隱藏著巨大的潛力，移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須加大技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的力度，為國家轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式提供源源不斷的動力。

在4G時代，中國移動無論是傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)或是新興的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，均面臨著巨大的挑戰(zhàn)，中國移動清醒地認(rèn)識到未來的形式，提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略：從語音經(jīng)營為主向流量經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變，從拓展通信業(yè)務(wù)向拓展移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和信息消費(fèi)轉(zhuǎn)變，從移動通信經(jīng)營向全業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)變。而促進(jìn)轉(zhuǎn)變的只有創(chuàng)新這條路，以創(chuàng)新求卓越，深入推動技術(shù)體系、運(yùn)營體制、激勵機(jī)制、經(jīng)營模式及管理水平與公司戰(zhàn)略方向及發(fā)展要求同步適應(yīng)、相互匹配。

顛覆性創(chuàng)新理論

哈佛教授克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中根據(jù)創(chuàng)新所發(fā)生的客觀環(huán)境定義了兩種不同類型的創(chuàng)新：延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新一般是指改善產(chǎn)品性能或完善產(chǎn)品功能的創(chuàng)新，一般延續(xù)性創(chuàng)新技術(shù)很少會導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)的失敗。而顛覆性創(chuàng)新則是指發(fā)端于非主流的低端市場或新市場，經(jīng)過不斷發(fā)展，最終削弱主流市場產(chǎn)品競爭力的創(chuàng)新。顯然，所謂顛覆性創(chuàng)新，其基本過程就是基于新概念或技術(shù)的新應(yīng)用，以新產(chǎn)品或新服務(wù)替代傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)，并在相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)生革命性變革，從而帶來新的領(lǐng)域性增長。

顛覆性創(chuàng)新能力的塑造

中國移動已走過16年風(fēng)雨，正是克里斯坦森教授所定義的“管理卓越的大企業(yè)”。而這也正是中國移動所要擔(dān)憂的，因?yàn)楝F(xiàn)在正遇到了一場前所未有的顛覆性革命——移動互聯(lián)網(wǎng)，運(yùn)營商巨頭在保持通信領(lǐng)域持續(xù)性創(chuàng)新的同時必須在移動互聯(lián)網(wǎng)時代做到顛覆性創(chuàng)新，將競爭對手顛覆，而不是被競爭對手顛覆。

中國移動的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略

基于移動互聯(lián)網(wǎng)的種種特征，中國移動的確做了一些大刀闊斧的改革，也進(jìn)一步明確了中國移動移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。一是在智能管道方面，將進(jìn)一步降低使用門檻和流量的單價，延長流量使用周期，同時還向用戶提供流量分享，流量提醒，引導(dǎo)客戶升級等舉措，來吸引更多的用戶進(jìn)行使用；二是在開放平臺方面，中國移動志在打造一個為客戶提供價值的平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)對資源的靈活調(diào)用，資源的統(tǒng)一配置，功能充分的共享，用戶體驗(yàn)一致的平臺；三是在特色業(yè)務(wù)方面，中國移動提出全新的商業(yè)主品牌“和”，具有五大特點(diǎn)：滿足基本通信需求的和溝通、提供生活服務(wù)的“和”生活、聚合海量娛樂服務(wù)資源的“和”娛樂、向智慧家庭整體解決方案的“和”家庭、為企業(yè)提供的“和”商務(wù)；四是在友好界面方面，在定制終端中內(nèi)置受客戶歡迎的自有業(yè)務(wù)和第三方業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、研發(fā)及與專業(yè)公司的協(xié)同作用，提供更為友好的終端和業(yè)務(wù)界面，切實(shí)給客戶帶來最佳體驗(yàn)。中國移動正全力構(gòu)建適應(yīng)未來發(fā)展的市場體系、產(chǎn)品體系、管理體系，例如中國移動內(nèi)部已相繼成立終端公司、物聯(lián)網(wǎng)公司、電子商務(wù)中心、物流中心、在線服務(wù)中心等專業(yè)化運(yùn)營機(jī)構(gòu)，涵蓋了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的三個“流”的特性：信息流、物流以及資金流。

顛覆性創(chuàng)新能力培養(yǎng)的途徑

克里斯坦森認(rèn)為影響一個企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的因素有三個：資源的專用性、決策流程和價值觀。以上三個因素的交互作用在市場營銷、資源分配、組織結(jié)構(gòu)、觀念意識和文化等方面形成了企業(yè)開展顛覆性創(chuàng)新的障礙。

資源的專用性。在資源分配上，中國移動受到各方的制約，但是中國移動必須擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)，面對股東、消費(fèi)者及產(chǎn)業(yè)鏈合作者在資源方面的制約，中國移動要以敢于碰壁的氣魄以及睿智包容的態(tài)度沖出牢籠和枷鎖。一是建立雙能組織結(jié)構(gòu)，也就是在保持原有通信主流業(yè)務(wù)的同時成立帶來新的增長點(diǎn)的移動互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)可以保證新業(yè)務(wù)在不同的單元或團(tuán)隊中進(jìn)行探索和開發(fā)，避免出現(xiàn)了新業(yè)務(wù)在原有組織模式下開展時資源投入的不平衡問題。二是實(shí)現(xiàn)云平臺和大數(shù)據(jù)的互通。在云計算領(lǐng)域，中國移動是天然的云計算綜合信息服務(wù)提供商，擁有發(fā)展云計算最基礎(chǔ)、最核心的資源——數(shù)據(jù)中心與網(wǎng)絡(luò)資源。在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，中國移動是海量寶貴的用戶大數(shù)據(jù)的擁有者。僅僅移動用戶數(shù)一項(xiàng)就已達(dá)到了8億，龐大數(shù)據(jù)的背后隱藏著巨大的財富。“云+大數(shù)據(jù)”成為中國移動走出“電信模式”和“平臺模式”，邁入“互聯(lián)網(wǎng)模式”的重要抓手，也是中國移動謀求產(chǎn)業(yè)突破的重要助力。

決策流程。流程是為某一具體工作而設(shè)計的，當(dāng)企業(yè)按照流程來執(zhí)行該項(xiàng)工作時，它會很有效。傳統(tǒng)運(yùn)營商的決策體系是移動互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新的最大障礙。中國移動長期以來形成的層級森嚴(yán)、流程冗長、程序繁雜的決策流程與移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“自下而上”的決策模式格格不入，待一項(xiàng)創(chuàng)新性成果經(jīng)過層層審批可以落地實(shí)施的時候，但卻發(fā)現(xiàn)市場早已被占據(jù)了。一是管理扁平化，增加組織的靈活性和快速反應(yīng)能力。首先，繼續(xù)開展管理集中化和組織扁平化工作，但基礎(chǔ)工作是要統(tǒng)一員工價值觀，否則任何不被大多數(shù)員工認(rèn)同的改革終會走向滅亡。其次，上層管理主動參與、主動調(diào)查、主動為一線提供支撐，實(shí)現(xiàn)對基層“輸血”。再次，打破部門壁壘，加強(qiáng)協(xié)同發(fā)展，使顛覆性創(chuàng)新在每一個步驟都能順利進(jìn)行下去。二是完善創(chuàng)新體系，為超越創(chuàng)新困境奠定基礎(chǔ)。根據(jù)創(chuàng)新文化形成的六大因素，在每個團(tuán)隊成立創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，制定創(chuàng)新獎勵機(jī)制，給予資金支持，通過不斷地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)新激情，開展創(chuàng)新人才階梯建設(shè)，提供創(chuàng)新實(shí)踐平臺，增強(qiáng)創(chuàng)新成果的復(fù)用性，容許創(chuàng)新失敗，肯定創(chuàng)新貢獻(xiàn)，而且要真正建立一套創(chuàng)新價值評估流程。

價值觀念。主要是指經(jīng)濟(jì)活動中各級員工進(jìn)行重要決策時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。然而，以過時的標(biāo)準(zhǔn)來評判現(xiàn)在的事物是極其不妥的做法。首先看一下幾乎所有企業(yè)和個人認(rèn)可但并不正確的幾個價值觀念：成王敗寇的價值觀念，真的使很多巨型企業(yè)成了寇；實(shí)踐比理論更重要，導(dǎo)致企業(yè)沒有預(yù)見市場發(fā)展的能力；清晰的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的成敗，發(fā)展戰(zhàn)略再清晰也抵不過市場的瞬息萬變。一是調(diào)整“成王敗寇”的價值觀念需要創(chuàng)新者一定要自信。哈克斯坦森教授在《創(chuàng)新者的窘境》里列舉了很多小企業(yè)在顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)域中摸爬滾打最終走出創(chuàng)新窘境迎來創(chuàng)新企業(yè)的春天的例子，而當(dāng)這些小企業(yè)正在艱難地破繭而出時，很多實(shí)力雄厚的大企業(yè)卻在觀望，他們的退縮心態(tài)是導(dǎo)致他們失敗的最重要原因。所以要進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，必須要有自信，聽得進(jìn)不同的意見，尤其是反對和批評的意見，能把各種意見整合在一起，做出更好的產(chǎn)品來。二是理論知識非常重要，扎實(shí)的理論是提高預(yù)見能力的基礎(chǔ)。管理層制訂計劃或?qū)嵤┬袆訒r，往往都會以頭腦中既有的思維模式為基礎(chǔ)，并且由于他們所處的環(huán)境局限，他們經(jīng)常使用錯誤的理論。所以，各級管理者必須通過不斷地學(xué)習(xí)、深入的總結(jié)來提高自己的理論水平，將科學(xué)合理的預(yù)想變成現(xiàn)實(shí)。三是不要熱衷于戰(zhàn)略論，行動永遠(yuǎn)比計劃更重要。在“看不見的大陸”這只無形之手的操控之下，以往的戰(zhàn)略論都已不再適合企業(yè)的發(fā)展，因此要永遠(yuǎn)牢記，比戰(zhàn)略更重要的是行動，要以利他的動機(jī)給客戶一個與眾不同的體驗(yàn)，提高其快樂指數(shù)。

（作者單位：中國移動青海公司）

（責(zé)任編輯：郝幸田）