實施“12368”全面市場化管理提升百年老礦內涵發展動力

文/孔德宗

實施“12368”全面市場化管理提升百年老礦內涵發展動力

文/孔德宗

企業推行內部市場化管理是一種管理理念的創新，是一種企業制度的變革，它涉及企業每名員工的切身利益，涉及煤礦管理體制的發展方向，涉及企業整體活力的增強。因此，在推行內部市場化管理過程中，必然會遇到各種各樣的阻力和困難。山東能源新礦集團華豐煤礦知難而進，2012年以來，面對日益嚴峻的市場形勢，華豐煤礦根據集團公司全面深化內部市場化管理的戰略部署，理論創新與實際需要相結合，全面升級內部市場化管理，突破企業管理理念、機制、流程和手段，構建“12368”全面市場化管理體系，實現了市場化管理的深化、拓展和提升。

一、運作方法

“12368”全面市場化管理體系，就是全面完善內部市場化管理體制和機制，堅持以價值管理為核心，實行成本和利潤雙管控，構建三類市場主體，確立六級結算市場，健全八大保障支持體系。

“1”，即引入價值管理理念。華豐煤礦在深化內部市場化管理過程中，引入價值管理理念，通過健全市場要素、完善考核方式，積極探索各類價值驅動因素，逐步打造形成了以內部市場價值化為核心，以安全運營價值化、人才開發價值化、黨建工作價值化、和諧社區建設價值化為主要內容的成套價值管理體系，充分激發了每個崗位、每名員工的價值創造屬性，使企業每個崗位都成為利潤源，每名員工都成為價值創造者，構建起全員共同的價值觀和價值趨向。

“2”，即堅持成本和利潤雙管控。華豐煤礦依據全面深化內部市場化管理的要求，將內部市場化管理從生產領域向經營領域、管理領域延伸，由原來單純依靠成本控制為手段，拓展到利潤和成本雙管控。

“3”，即細分三類市場主體。根據內部市場主體的不同性質和特點，華豐煤礦按照“分線管理、分塊核算”的原則，把全礦各單位細分為生產經營型、輔助服務型、費用承包型三類市場主體，將所有單位、所有工作業務納入全面市場化管理體系。

“6”，即確立六級結算市場。根據內部市場交易鏈形成的原理和經營目標壓力逐級傳遞的規律，采取分級市場運作方式，進一步深化市場層級，由原三級結算市場細化構建起“六級結算市場”，形成全方位的市場覆蓋，將所有往來結算全部納入市場化結算。

“8”，即完善八大保障體系。

(1)價格保障體系。成立全面市場化價格管理委員會，根據外部市場和內部變化，對各類價格進行及時調整修訂，使之更加科學合理。凡是能與外部市場接軌的，一律執行市場價格；沒有市場參考價的，根據內部各級市場需要，按照集團公司和企業內部的定額標準，及時測算制定各類產品和服務價格，以滿足不同的市場交易和經營結算需要。

(2)計量保障體系。凡是內部市場涉及的生產經營服務場所，包括安全違章查處、經營指標增減比例、宣傳稿件采用、信訪調解次數等，全部進行計量管理。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均有量可計，做到計量準確無誤，完善了計量體系管理。

(3)信息化保障體系。根據管理實際，華豐煤礦開發建設了全面市場化管理系統、觸控查詢系統和經營信息考核系統，構建起了全面市場化管理信息平臺。一級市場的結算控制樞紐設在財務部。財務部根據礦產公司每天的原煤產量乘以綜合單價結算當天總收入，扣減各類支出后結算當天工資總額。二至三級市場的結算控制樞紐設在經營部。經營部根據各專業、各項目部當天工作量乘以綜合單價結算當天總收入，扣減各類支出后結算當天工資額。四至六級市場的結算控制樞紐設在區務大廳，系統程序每天采集各班組當日工作量，并根據內部市場價格，自動計算班組收入，實現班清班結、日清日結。

(4)全面預算體系。將全面預算管理與內部市場化結算進行有機結合，全面預算分解確定指標，作為內部市場各級市場指標的依據。每年年初，根據集團公司對華豐煤礦下達的各項生產經營指標，按照全面預算管理要求，對勞動定額定員及材料消耗定額進行層層分解，確定各級市場指標。

(5)績效考核保障體系。全面市場化管理的結算原則為 “以質計價”，實行收支“兩條線”，收入－支出±獎罰＝工資收入。

(6)組織保障體系。成立以礦長、黨委書記為主任的全面市場化管理領導委員會，并成立6個工作小組，完善了組織領導。

(7)制度保障體系。參照集團公司全面市場化管理指導手冊和指導模板，結合企業實際，編寫《華豐煤礦全面市場化管理實施細則》和19個控制程序文件，在全面市場化各個環節形成策劃—實施—檢查—整改的PDCA閉環管理模式。

(8)文化引導保障體系。充分利用電視、報紙、宣傳欄等媒介進行宣傳，使全面市場化管理深入人心，達到人人懂市場、人人靠市場、人人愛市場。

二、主要特點

華豐煤礦的內部市場化管理，從1993年初步建立到今天規范運作，形成了一套比較科學完善的體系，并實現了內外部市場的無縫對接，其自身特點愈加明顯。主要表現在以下幾個方面。

每一個生產者都是經營者。華豐煤礦通過細分市場主體，細化生產要素價格，規范市場運作，各種生產要素在市場機制的作用下實現了合理優化配置。企業內部各個專業、各個單位以及每名員工，都成為市場競爭的參與者，生產者和經營者在此合二為一。各級市場主體的利益和每名員工的切身利益與企業的效益緊密地結合在一起，每一個生產者都成了經營者。

每一種生產要素都有價格。為確保內部市場化管理的有序運作，華豐煤礦先后投資500多萬元，上齊各種水表、電表、風表、氣表和計算機網絡等設備設施，同時根據內外部市場的變化，對各種生產要素價格及時調整和修訂，形成了比較完備的價格體系，內部產品和服務價格已由最初的9大類3400多種，增加到目前的12大類23000多種。大到做一項工程，小到擺一盆花、沏一次茶，都有價可計，價格無處不有，“市場”無處不在。

每一天都知道經營效果。華豐煤礦在全礦范圍實行六級市場價格結算，生產經營成果做到“日清日結”和“班清班結”，并通過企業內部郵局和遠程網絡，每天下午5點前將全礦各單位的生產經營情況生成《六級核算匯總表》，使礦領導方便快捷地了解各個市場主體的生產經營成果。

每一個月都有技術革新成果。科技市場的杠桿作用調動了全礦技術人員科技攻關的積極性，促進了小改小革活動的開展，廣大技術人員對 “科學技術是第一生產力”的內涵有了更加深刻的認識，每年都有新的技術革新規劃和目標，每月都有技術革新成果。礦每月召開一次會議對革新成果進行評審和表彰，使創新者得到應有的回報。

每一個市場行為都能有效控制。為有效解決內部市場運作過程中出現的各種矛盾和經濟糾紛，華豐煤礦采取項目經理負責制、經營風險抵押金制、全面預算管理、價格調控和經濟仲裁等多種有效手段，抓好事前控制，強化事中管理，嚴格事后考核，提高了經濟運行效率和效果。

每一項工作都講求投入產出。通過推行內部市場化管理，華豐煤礦每一個生產者和經營者都形成了一種共識，即“多花就會少得，賠本買賣堅決不干，無效益工作堅決不辦”，做到了先算后干，邊算邊干，算好再干，增強了員工當家理財的意識。

每一個經營網點都有活力和效益。隨著華豐煤礦內部市場化管理的不斷深化和內部產權改革措施的相繼出臺，許多原屬國有或集體所有的資產和廠網點，都通過競價拍賣了產權或經營權，變成民營企業或租賃經營，還有的改制為股份合作制等。產權制度的改革和資產管理的人格化，不僅給這些經營廠網點帶來生機和活力，更重要的是帶來了可觀的經濟效益。

三、效果評估

實現了“五個到位”。華豐煤礦構建和實施 “12368”文化管理以來，取得顯著的效果，具體體現為“五個到位”：一是市場主體確認到位。明確劃分了三類六級市場主體，解決了“跟誰結算”的問題。二是要素管理到位。在市場機制的作用下，所有的生產要素都實行有償使用，解決了“結算什么”的問題。三是價格管理到位。嚴格按照集團公司勞動工資定額手冊、材料消耗定額手冊和計劃價格手冊，制定內部結算價格，解決了“怎樣結算”的問題。四是信息化服務到位。自主開發了內部市場網絡信息化系統、觸控查詢系統和經營信息考核系統，搭建起一體化綜合信息平臺，解決了“結算手段”的問題。五是績效考核到位。按照全面市場化結算與全員績效管理、全面對標管理相結合的原理，推行全員業績考核管理，解決了“結算收入與績效掛鉤”的問題。

取得了顯著的經濟效益。華豐煤礦通過實施 “12368”市場化管理，促進了企業效益的大幅提升。自1994年推行內部市場化管理以來，特別是近幾年構建和實施“12368”全面市場化管理體系以來，企業累計實現煤炭利潤118319萬元，上繳稅金113266萬元，年均利潤6227萬元，利稅總額年均12189萬元。

提高了企業管理水平。華豐煤礦通過構建和實施“12368”全面市場化管理，各市場主體自覺把生產經營中發生的費用與收入掛鉤，在價格一定的前提下，節約成本費用就等于增加收入和效益，把單純的行政管理變為職工的自我管理，從而調動了職工的積極性，提高了管理水平。

實現了企業價值提升。華豐煤礦通過實行全面市場化管理，構建起以價值化管理為特點的企業文化，充分尊重和挖掘員工的價值創造屬性，增強了員工的自主經營管理意識；積極發揮內部市場化管理這一無形資產的作用，放大品牌影響力，進一步提升了企業的核心競爭力。

華豐煤礦通過健全市場要素、完善考核方式，構建“12368”全面市場化管理體系，初步做到了“從空間上看，實現了全覆蓋；從時間上看，時時管控；從運行上看，自主管理；從效果上看，有效激勵”，提升了內部市場化管理品牌，增強了企業發展核心競爭力，一座百年老礦煥發出勃勃生機與活力。

（作者單位：山東能源新礦集團華豐煤礦）

（責任編輯：劉宏偉）