WGS煙氣脫硫項目群管理經驗

周 敏

（中國石油工程建設公司 大連設計分公司，遼寧 大連 116011）

WGS煙氣脫硫項目群管理經驗

周 敏

（中國石油工程建設公司 大連設計分公司，遼寧 大連 116011）

通過對同技術煙氣脫硫項目的首套項目管理及十四套項目群管理實踐，總結了項目群管理中項目主任崗位職責及其領導地位，重視項目群前期統籌進度、技術路線的統一，樹立首套項目樣板化的管理目標。項目群效益最大化管理體現在共享管理成果、持續改進、優化人力資源分配以及推進系列化、模塊化的思路。

項目群；效益最大化； 經驗總結

2013年某集團公司所屬的項目設計單位進行消化吸收 WGS濕法煙氣脫硫工藝包，當年進行了兩套“WGS煙氣脫硫”裝置工程設計并投產，2014年進行了同技術“WGS煙氣脫硫”的十四套企業裝置工程設計并投產，達到并優于國家下達的減排指標。期間，通過項目群管理方法的運用，提高了設計質量、設計效率，著重解決了人力資源緊缺的管理瓶頸，實現了設計效益最大化。

1 內部組織構架管理

1.1 內部組織構架

項目組織對于項目的順利完成很重要[1]，“WGS煙氣脫硫”的項目設計單位內部組織構架見圖1。

1.2 內部組織特點

（1）在項目內部組織構架中，項目群管理策劃并任命項目主任，有較高職位的公司級領導擔任，作為“WGS煙氣脫硫”項目群管理總體負責人。項目主任配有多個項目經理，每個項目經理分管 4～5套項目，形成項目群管理團隊。項目主任崗位職責主要包括：?

（a）全面負責項目群的對外聯系，制定戰略目標。?

（b）指導編制項目群的里程碑進度計劃。?

充分采取協調和領導工作，對時間、成本和風險因數進行優化，完成項目目標。?

（c）及時向自身公司、項目建設企業、集團公司報告進展情況。

（2）在項目主任領導下，實行項目經理負責制的管理模式。采取強矩陣管理模式[2]，實現對客戶要求的快速響應，讓客戶感知項目活動關心的焦點，并讓客戶成為項目順利運行的重要助推劑。

（3）雖是項目經理負責制，但仍具有職能式管理的特點，涵蓋了自身公司所有的專業資源，為項目提供技術及資源上的保證，有利于技術和資源的共享。

（4）在組織構架中，設置一位技術負責人，有利于“WGS煙氣脫硫”技術關鍵的把控。

（5）在組織構架中，設置一位總進度控制工程師，進度控制工程師可直接向項目主任報告，及時反饋進度情況，有效調控總體進度。

（6）項目群策劃原則上固定專業負責人的人員，利于設計技術統一及推進系列化、模塊化。

2 前期策劃管理

項目主任站在集團公司的層面，既為集團公司著想，又為項目著想，重在前期策劃。參與協調、組織會議，掌握整體思路，尤其把分散的各企業工程設計進度統一策劃，整合優化，確定集團公司的戰略目標。

圖1 內部組織構架圖Fig.1 Internal organizational structure chart

2.1 收集設計數據，歸納幾個系列工程設計

采取群發但逐一收回的管理方法，以“工藝技術調查問卷”形式發放到各項目建設企業，電話溝通或直接到企業調研，提前獲取裝置數據，做好項目前期階段輸入條件工作。結合各企業“工藝技術調查問卷”現狀，把企業數據集中、加工、分類，重點落實工程設計的相同性和差異性，歸納為幾個系列（規模）的工程設計，確定裝置規模和減排能力，上報到集團公司供參考。

2.2 組織研討會，統一工藝技術可行性的思路

項目主任申辦、組織召開技術研討會。項目建設同行企業具有互相熟悉，關聯性強，彼此生產狀況熟悉的特點，利于企業之間共同探討工藝技術路線，論證其優勢及可行性，并較快地達成共識，形成統一思路。技術為先，技術路線的認可，為工程設計的開展奠定了基石。

2.3 WBS分解關鍵工作節點，優化項目群里程碑進度

項目主任統籌考慮項目設計單位人力資源，全力滿足項目群進度要求，但仍需客觀地對待，進行進度風險評估及提出應急措施，不能盲目制定。做好WBS分解，列出關鍵工作的時間節點，根據項目建設企業的停工檢修期計劃，根據企業所處地域影響等諸多因素，排出十幾家企業的里程碑進度計劃表。如明確可研設計、基礎設計編制完成時間、詳細設計訂貨時間、詳細設計完成時間、工程實施時間、檢修碰頭時間、試生產投運時間、裝置驗收時間等關鍵節點。

3 首套工程項目樣板管理

由于是引進工藝包消化吸收后，再進行首套工程設計，國內沒有工程實例，存在一定的技術風險，首套工程設計的好壞，會影響其后同技術項目群的管理，因此管理目標確立首套工程實現樣板項目。

項目經理對外與企業保持良好的溝通，對內識別技術風險，優化人員優化設計控制流程，主要通過專業負責人，發揮團隊協作的能力，把控上下游委托，評審技術方案，及時掌握設計修改信息，審核工程投資。

3.1 優化設計過程的控制流程，打造設計精品

項目經理組織關鍵技術的確定。首套項目中識別出塔架設計的技術風險等級高，項目經理多次組織了工藝、安裝、設備和結構四個專業及項目技術負責人參加的專題討論，并配合組織該項技術評審，落實評審意見，提前解決設計瓶頸，確保降低技術風險。

項目經理發揮專業負責人的技術能力和專業間協調作用，來優化設計過程的控制流程。要求專業負責人（大都兼校對工作）與設計人共同計算設計，消化吸收工藝包技術的關鍵內容，并及時與審核溝通設計內容，形成專業的技術統一性，再與工藝包進一步交流，才能保證交流質量。各專業之間的溝通合作上要求專業負責人負責專業互提委托，修改委托時嚴格執行《修改設計條件通知單》，便于項目經理監督控制。牽頭工藝專業還需把委托抄送項目技術負責人，項目技術負責人及時地把關技術關鍵內容。要求專業負責人會簽設計文件，設計人員輔助會簽，讓技術的消化吸收落實到具體設計過程中，形成技術負責人定方案，設計保進度，校審保質量的工作流程，保證設計質量。

3.2 做負責任的設計，設立合理投資

環保項目本身沒有經濟效益，因此盡可能地降低投資比任何項目都來得必要。項目經理通過組織廠家技術交流，多方詢價比價，提高投資比較的可信度；組織項目組關于核查投資概算的會議，各專業互相核查設計內容，不漏項不重復，做到投資列項完整，盡可能為其后項目設立總投資基準。

3.3 關注企業需求，首套工程用戶成為良好傳播使者

項目主任有個重要任務就是說服企業愿意成為第一家工程應用的企業即首套工程用戶。本文中勇于擔當的首套工程用戶 與項目設計單位成為了良好的合作伙伴，項目主任、項目經理和首套工程用戶相應的主要負責人保持良好的關系，項目設計單位邀請首套工程用戶參與技術討論，保持技術、進度等實時信息暢通，項目設計單位參與關鍵設備的檢驗、參與開工，投產后參與首套工程用戶收集運行狀況數據報表等，讓雙方始終圍繞在項目中，風險和成功并存，出一份力，企業就有一份成就感。

事實上，首套工程當年設計、當年建設和開工，受到集團公司的高度關注，首套工程用戶建設投產成功以后，該企業的知名度提升了，相關人員也隨之聘為隨后十幾套“WGS煙氣脫硫”專家，因此達到了雙方互利共贏的目的。當其他企業紛至而來調查情況時，首套工程用戶成為了良好的傳播使者。

4 效益最大化管理

體現在共享管理成果、人力配置優化、持續改進設計、系列化模塊化等方面。

4.1 共享管理成果

（1）起初的項目，任命的項目經理負責開工會、技術討論會、評審會等一些會議時，其他項目經理參加，共享管理過程，也作為實戰的項目培訓，提升管理水平。

（2）設計文件、設計互提委托、專家意見、現場反饋意見、設計總結、施工總結、開工情況、運行數據作為技術修正，更是主要共享的技術內容。

（3）管理文件，如工藝技術調查問卷、WBS設計分解、開工報告、進度計劃等都可以共享。

WBS工作分解的進一步糾偏，形成準確度高的工作分解，指導項目管理上臺階。例如從專業推斷出模塊化的利用率多少，從項目管理判定在企業約定的進度上人力資源是否合理，及早發現問題，調整人力分配，適當緩解過于集中的進度瓶頸。

4.2 優化人力配置

策劃煙氣脫硫項目群小組，盡可能固定主要人員，如專業負責人、主體設計人，綜合考慮工藝技術系列化和企業地域片區化，盡量安排項目組人員在同系列，又能同一地域的項目中；盡可能安排二三個項目集中召開可研階段、基礎設計階段審查會，一套人員參加，節約時間又節約人力；設立專人做模塊設計；設立專人對外做操作培訓、開工及問題答疑等設計事宜。

4.3 持續總結，提高設計質量

雖說是十幾套同技術項目，但在實際工程設計中，調研、評審、反復審查、裝置開工等實踐經驗，使得工藝技術不斷持續改進，更加成熟可靠，更具操作性。企業提出的問題、意見不盡相同，越是不同建議，越要加倍研究，反饋的設計意見持續改進，不應再出現在下一個項目中，而且也要追查已完成項目中是否也有問題，是否也要修改。通過不斷的總結，互提委托逐漸清晰，能抓住專業的難點，各專業的技術難點逐漸攻克，逐漸優化。通過投產項目工程實際價格，優化其他項目的投資，為集團節約成本，因此同技術項目群的持續總結，持續改進，可以極大地提高設計質量。

4.4 推進系列化模塊化設計

項目系列化設計主要指設計規模的系列化，結合各企業“工藝技術調查問卷”現狀，歸納為四個系列（規模）的工程設計，提高設計效率。

項目模塊化設計主要指單體設施，如設備所屬設計、塔架所屬設計、撬塊等復制設計。但在項目實踐中，推進模塊化設計沒有發揮作用。主要有氣象條件不同、地勘條件不同、平面布置不同、標準設備或撬塊的返回資料不同、設計人員保守、專業負責人和項目經理在設計技術上不能強制命令等原因，制約了復制設計的可能性，群項目的優勢之一沒有體現出來。

5 結 語

基于項目的聯系，PMI提出項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益[3]。本文基于十幾套“WGS煙氣脫硫”同技術項目群的協調管理，注重項目主任領導地位，樹立首套項目樣板化的管理目標，在共享管理成果、持續改進、優化人力資源分配以及推進系列化、模塊化的思路進行探索，以求項目群管理取得效益最大化。

（1）需要任命項目主任，項目主任發揮項目環境能力，能夠利用同屬集團的優勢，提高與集團、企業各大利益相關者溝通的層次和效率，未雨綢繆，集中策劃，能夠協調項目群的里程碑進度和確定戰略目標。

（2）首套工程設計是關鍵，保證設計質量、設立合理投資和促使首套工程用戶的企業成為良好的傳播使者，是繼續完成更多項目的先決條件。

（3）持續改進設計，追求群管理帶來的設計質量、設計效率、設計權威的效益最大化，獲取單個項目無法獲得的效益。

（4）縮短設計工期的一個捷徑的辦法是系列化、模塊化。建議提前組織策劃，尤其在最初幾個項目上力爭下工夫，著重聽取設計人、專業負責人的意見和建議，專業技術統一規定要具有適應性，要求標準設備或撬塊的返回資料盡可能一致等，以期推進系列化模塊化設計。

［1］白思俊.現代項目管理[M]，北京:機械工業出版社，2010.

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表5 Fe2O3、MoO3、FeSO4、NiSO4和CoSO4各產率的比較Table5 Comparisons of yields between Fe2O3,MoO3, FeSO4,NiSO4and CoSO4 %

綜上所述，Fe2O3/S油產率最高，達 74.52%，轉化率僅次于Fe(NO3)3/S和CoSO4/S，而Fe(NO3)3/S和CoSO4/S的油產率低于Fe2O3/S近10個百分點。綜合考慮，Fe2O3/S的催化活性最好。

5 結 論

（1）當S/Fe=1∶1時，煤樣液化性能最好；（2）以油產率為目標，13種鐵基催化劑活性排序為：Fe2O3/S＞油溶性Fe3O4(小試)/S＞油溶性Fe3O4/S(中試)＞飛灰/S＞納米 Fe3O4/S＞黃鐵礦/Fe2O3＞油酸鐵/S＞FeSO4/S＞Fe(NO3)3/S＞ β-FeOOH/S＞FeCl3/S＞還原鐵粉/S＞FeS。（3）Fe2O3/S比MoO3/S更能促進瀝青質向油的轉化。（4）FeSO4/S與NiSO4/S和CoSO4/S三者油產率相差甚小，均約67%。（5）綜合分析，本實驗所研究的催化劑中Fe2O3/S的催化活性最好。

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Management Experiences of WGS FCC Flue Gas Desulfurization Programs

ZHOU Min
（China Petroleum Engineering Construction Corporation Dalian Design Branch, Liaoning Dalian 116011，China）

Based on the program management practice of the first WGS project and the other 14 WGS projects, the duty and leadership of the project director, the overall schedule arrangement at earlier stage, the unification of technology routes, and establishment of the project model were summarized. The maximization of the benefits of program management can be embodied by sharing the management achievements, being continuous improvement, optimizing human resource distribution, and implementing serialization & modularization design.

Programs ; Maximization of the benefits; Summary of experience

X 701

： A

： 1671-0460（2015）03-0527-04

2015-01-18

周敏（1968-），遼寧大連人，高級工程師，1990年畢業于撫順石油學院，從事專業：工程設計的項目管理。E-mail：zhoumin-dl@cnpc.com.cn。