構(gòu)建通用“國(guó)際文化”

Erin+Meyer

構(gòu)建“國(guó)際文化”從來(lái)不能事后才想起。個(gè)人以及整個(gè)公司都必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的新現(xiàn)實(shí)，并填補(bǔ)文化上的隔閡，否則遲早會(huì)栽跟頭。等到事后再爬起來(lái)，寶貴的市場(chǎng)機(jī)會(huì)可能早就錯(cuò)過(guò)了

以前，大多數(shù)人都是在本土企業(yè)里工作。我們與同事、客戶進(jìn)行日常的交流，他們的文化和我們的差不多。有的同事、客戶甚至和我們住在同一棟樓里，再不濟(jì)也是同一個(gè)國(guó)家的人，這就意味著，大家的交流方式和決策思維是類似的。

然而，隨著公司的日益國(guó)際化，員工的地理分布日益多樣化，因此失去了共同的思維前提和行為規(guī)范。該怎么辦呢？

“不言自明”式溝通瓦解

如果員工都是來(lái)自同一個(gè)國(guó)家，那么他們傳遞信息的方式就會(huì)非常含蓄。身處的空間越相近、文化背景越相似，人們就越依賴“不言自明”的暗示。在這種情況下，我們經(jīng)常無(wú)意識(shí)地不把話說(shuō)完整，而是使用省略語(yǔ)。對(duì)方只要稍加揣摩一下我們的語(yǔ)調(diào)，就能明白其中的潛臺(tái)詞。路易·威登的一個(gè)經(jīng)理跟我說(shuō)：“在我們公司，經(jīng)理們從來(lái)不把話說(shuō)完整。他們只說(shuō)幾個(gè)字，然后就問(wèn)大家‘明白了吧？。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，說(shuō)這幾個(gè)字已經(jīng)足夠了。”

但現(xiàn)在情況不同了，這種“不言自明”的方式也不再適用。如果你不告訴我你需要一份詳細(xì)的預(yù)算表，我是不會(huì)拿給你的。如果你說(shuō)能按時(shí)完成工作（即使你的言下之意是“不能”），那我也就視為你答應(yīng)了。因?yàn)槲覀儊?lái)自不同的地方，來(lái)自不同的文化，所以盡管相隔咫尺，我也看不懂你的肢體語(yǔ)言。公司里，來(lái)自不同文化的人越多，彼此之間就越不能理解對(duì)方的“含沙射影”，因此也越容易產(chǎn)生誤解，影響效率。

面對(duì)同一件事情，不同國(guó)家的人反應(yīng)不同，溝通方式不同，做出的決策也不同。公司以前的那些文化就開(kāi)始慢慢分化。人們的內(nèi)部溝通越來(lái)越少，彼此的信任度也越來(lái)越低，特別是在總部和分支機(jī)構(gòu)間，這種趨勢(shì)更加明顯。為了解決這些問(wèn)題，有的公司甚至不惜犧牲盈利以換取彼此間的妥協(xié)。

組織內(nèi)部出現(xiàn)裂紋

對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不言自明的溝通方式瓦解后，就滋生出了另一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工各自站隊(duì)，組成不同的陣營(yíng)，懷著一種“我就要跟你死磕”的精神，相互拉鋸、對(duì)抗。

對(duì)那些跟我們朝夕相處、思維方式跟我們相同的人，我們會(huì)自然而然地產(chǎn)生信任和同理心。我們一起吃午飯，一起在咖啡機(jī)旁談笑風(fēng)生。而對(duì)不經(jīng)常碰面，尤其操著外語(yǔ)的人，我們是很難有這樣的情感的，因?yàn)殡p方所經(jīng)歷和感受到的世界有天壤之前。紐約的一家金融機(jī)構(gòu)在亞洲開(kāi)了辦事處，它努力地向該辦事處傳達(dá)合作的觀念，希望大家在做決定時(shí)都充分地咨詢別人的意見(jiàn)。盡管管理層已經(jīng)竭盡全力，但亞洲辦事處的員工只進(jìn)行內(nèi)部的工作交流，而與美國(guó)總部方面幾乎零接觸。一位高管把這種狀況形容為千包裹萬(wàn)包裹的“蠶蛹”。

通常，總部很希望能把所有的員工都包容進(jìn)來(lái)，但是這種交融會(huì)受到不同社會(huì)習(xí)俗的阻礙。該金融機(jī)構(gòu)的一位印度籍經(jīng)理解釋道：“泰國(guó)文化非常強(qiáng)調(diào)避免犯錯(cuò)，而且我們的決策也都傾向于集體化。如果美國(guó)人想讓我們?cè)陔娫挄?huì)議上發(fā)言，就要提前24小時(shí)把議程發(fā)過(guò)來(lái)。我們好準(zhǔn)備一下，計(jì)劃好在會(huì)議上說(shuō)什么，以及想從同事那里得到什么樣的反饋。”

不巧的是，美國(guó)方面通常直到會(huì)議前一個(gè)小時(shí)才把議程發(fā)過(guò)來(lái)，所以他的團(tuán)隊(duì)做不了準(zhǔn)備。而且，在通話過(guò)程中，也難以理解其他的與會(huì)者在說(shuō)什么，因?yàn)槊绹?guó)同事的語(yǔ)速太快。另外，這位經(jīng)理說(shuō)，美國(guó)人很少請(qǐng)?zhí)﹪?guó)人發(fā)表評(píng)論，也不希望他們參與到對(duì)話中來(lái)。而在泰國(guó)，如果別人不示意自己說(shuō)話，他們是不會(huì)貿(mào)然插話的。用這位泰國(guó)經(jīng)理的話說(shuō)，就是：“他們雖然邀請(qǐng)我們參加會(huì)議，但并不在乎我們的看法。”結(jié)果，泰國(guó)團(tuán)隊(duì)就只坐在電話旁干巴巴地聽(tīng)著，給美國(guó)人的印象就是——泰國(guó)人沒(méi)什么有建設(shè)性的想法，也不關(guān)心當(dāng)前的議題。

創(chuàng)造通用的“國(guó)際文化”

上述跨文化翻譯障礙，只是冰山一角。面對(duì)海量的誤解和溝通不暢，傳統(tǒng)的文化破譯方法收效甚微。那么，有沒(méi)有新法呢？創(chuàng)造全世界通用的“國(guó)際文化”。

評(píng)估分歧的嚴(yán)重程度。要平衡企業(yè)文化與國(guó)際文化，首先要做的就是評(píng)估各種文化之間的分歧程度。公司的各種決策是由大家投票還是由老板一個(gè)人說(shuō)了算？員工是恪守規(guī)章制度還是根據(jù)自己的情況靈活變通？只有你弄清楚整個(gè)公司的壓力點(diǎn)在哪里，你才能制定相應(yīng)的辦法來(lái)處理它們。

給予平等的表達(dá)機(jī)會(huì)。根據(jù)公司文化和業(yè)務(wù)可以制定的規(guī)矩有很多，但有一點(diǎn)是必須做到的——給每個(gè)文化群體平等的表達(dá)機(jī)會(huì)。具體來(lái)說(shuō)，在集體會(huì)議以及其他的溝通場(chǎng)合，特別是員工遠(yuǎn)程交流的時(shí)候，可以參考三大原則。1.如果要邀請(qǐng)當(dāng)?shù)氐姆止緟⒓与娫捇蛞曨l會(huì)議，就要提前兩天把議程發(fā)過(guò)去，并告訴他們?cè)跁?huì)議上發(fā)言的節(jié)點(diǎn)。這樣的話，與會(huì)者就有時(shí)間充分準(zhǔn)備，并將發(fā)言內(nèi)容與同事們充分商榷。2.在工作場(chǎng)合，要規(guī)定必須講全球通用的英語(yǔ)，語(yǔ)速要慢，音質(zhì)要清晰。如果談話進(jìn)行得太快，那么，就要指派一個(gè)人來(lái)重述并總結(jié)相關(guān)的內(nèi)容。3.每隔5-10分鐘就要跟外國(guó)與會(huì)者確認(rèn)一下，并邀請(qǐng)他們發(fā)言，比如說(shuō)“泰國(guó)方面有什么看法？”或者“某某，你那邊有什么反饋嗎？”

保護(hù)好創(chuàng)意部門。隨著公司地理范圍的擴(kuò)大，有必要把公司業(yè)務(wù)部門的位置標(biāo)注出來(lái)，尤其是那些高度依賴創(chuàng)意和人際溝通的部門。把這些部門所在的區(qū)域圈起來(lái)，多安排他們相互交流，工作崗位也可更靈活，他們之間會(huì)議的目的性也可不必那么強(qiáng)。至于其他的部門，就沒(méi)必要這么做了，只要繼續(xù)維持原狀，一切制度、流程、交流都按章辦事。比如說(shuō)，金融、IT和制造部門。

保持公司傳統(tǒng)的一致性。進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，公司難免須要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐囊恍╋L(fēng)俗和傳統(tǒng)。但作為一個(gè)法人組織，也必須嚴(yán)正告知當(dāng)?shù)氐膯T工，必須適應(yīng)公司里的某些規(guī)范。例如，歐萊雅就開(kāi)展了一項(xiàng)培訓(xùn)，名為——管理沖突。它主要是教會(huì)員工如何正確地表達(dá)異議，具體有哪些步驟。世界各地的員工將了解到辯論對(duì)公司繁榮的重要性。一位中國(guó)員工告訴我：“我們中國(guó)的企業(yè)里通常沒(méi)有這種類型的辯論，但通過(guò)培訓(xùn)，我們知道了表達(dá)爭(zhēng)端的方法。現(xiàn)在我們已經(jīng)付諸實(shí)踐了，甚至在中國(guó)開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我們也會(huì)時(shí)不時(shí)地來(lái)兩場(chǎng)辯論。”

民族大融合。如果你上海總部的工程師中有99%是中國(guó)人，而倫敦分公司的員工中有99%是英國(guó)人，那么，公司就很有可能陷入脆弱和斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。如果所有的上海員工都是三十幾歲，而所有的倫敦員工都是五十幾歲，那么這種風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加劇。再如果，幾乎所有的上海員工都是男性，而大部分倫敦員工都是女性的話，情況就可能更糟。所以，一開(kāi)始就要采取措施，確保各個(gè)區(qū)域的多元化。每個(gè)地方的任務(wù)和功能也需要多樣化，且需要讓員工學(xué)會(huì)構(gòu)建文化理解的橋梁。

構(gòu)建“國(guó)際文化”從來(lái)不能事后才想起。個(gè)人以及整個(gè)公司都必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的新現(xiàn)實(shí)，并填補(bǔ)文化上的隔閡，否則遲早會(huì)栽跟頭。等到事后再爬起來(lái)，寶貴的市場(chǎng)機(jī)會(huì)可能早就錯(cuò)過(guò)了。

來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》