誰搶了監事會的飯碗？

鄭志剛

是什么原因導致目前監事會履職難的尷尬局面呢？從2003年開始推出的獨立董事制度以職能混合的方式履行監督職能，事實上構成了對設定履行監督職能的監事會的功能替代

按照我國1993年頒布的《公司法》規定，上市公司在股東大會下設董事會和監事會兩個平行的機構。監事會在我國《公司法》中具有與董事會平行的地位，并且被賦予了包括監督公司董事和經營者的權力。粗略地看，在2003年開始全面實施獨立董事制度之前，“職能分離”的德日雙層模式在我國上市公司董事（監事）會組織模式中居于主導地位，即由監事會負責監督經理人，而董事會只負責向經理人提供戰略咨詢。

這一“雙層董事會組織模式”的推出無疑是我國資本市場發展早期學習日德“雙層模式”的“產物”。事實上，作為新生事物，我國上市公司監事會制度建設始終處在不斷學習中。早期監事會成員多由公司職工或股東代表組成，這使我國監事會組織模式更加接近“雙層結構”的“日本模式”；隨著1999年《公司法》的修改和2000年《國有企業監事會暫行條例》的頒布，我國逐步建立了國有企業外派監事制度，使我國的國有上市公司董事會組織模式具有了更多“德國模式”的色彩。

2001年在安然、全球通訊等會計丑聞爆發后，美國立法當局出臺薩班斯法案加強外部董事（獨立董事）在公司治理中所扮演角色的份量，全球掀起對上市公司進行來自外部和獨立監督的強調和重視的浪潮。在這一背景下，好學上進的我國資本市場開始積極引進并于2003年開始全面推出獨立董事制度。

在上述學習過程中，我們董事（監事）會組織模式不知不覺從監督和戰略咨詢職能分離的日德模式，轉向職能混合的英美模式，開始強調董事需要同時履行戰略咨詢和監督經理人兩種職能。但在上述制度引進和學習過程中，我們同時保留了監事會，出現了監督職能同時由董事會（中的獨立董事）與監事會監事履行的局面。換句話說，我們形成了一種既不完全像美國模式，又不完全像德國模式，而是介于美國和德國模式之間的所謂的“具有中國特色”的董事（監事）會組織模式。

雖然通過推出國有企業外派監事制度，“在促進國有企業改革和發展、防止國有資產流失、實現國有資產保值增值方面發揮了積極重要作用”，但國資國企問題專家、國有重點大型企業監事會主席季曉南同時承認，“這些年中央企業大案要案大多不是監事會披露和發現的”。監事會在現代公司治理中履職難不言而喻。

那么，是什么原因導致目前監事會履職難的尷尬局面呢？從前面對我國董事（監事會）組織模式演進歷史的回顧，我們不難看出，從2003年開始推出的獨立董事制度以職能混合的方式履行監督職能，事實上構成了對設定履行監督職能的監事會的功能替代。隨著近年來我國監管當局對董事會內部專業委員會制度建設的重視和強調，監事會的監督職能被邊緣化不可避免。因此，在制度設計上功能的重疊在我們看來是導致監事會無法履職的重要原因之一。此外，設置與董事會（中的獨立董事）監督功能重疊的監事會不僅增加了上市公司制度運行成本，而且使經理人面臨董事會和監事會的多頭監督人浮于事的局面。因此，圍繞我國上市公司如何形成高效的董事會組織模式，我們還需要開展新的探索。

對于目前監事會履職難現象，我們事實上還可以從監督執行人的角色錯位得到解釋。上市公司監督執行人從來自企業公司職工或股東代表，到控股股東或出資人外派監事，再到近年來盛行的獨立董事，其背后隱含的邏輯是學術界與實務界對來自外部的獨立的監督更加有效的認識。畢竟，“作為其他公司的關鍵決策者的外部董事，通常較為關注其在經理人市場上的聲譽，因而，與內部董事相比，更可能成為經理人的有效監督者”。出于規避法律風險和避免聲譽損失的考量，來自外部的獨董與主要來自內部的監事相比更敢于對公司一些不合理的董事會議案說“不”。

由于獨董產生和更迭受到作為監督對象的內部控制人的影響、獨董自身激勵不足、任人唯親的董事會文化以及逆淘汰出具否定意見的獨董的現象時有發生等原因，獨董在履行監督職能問題上同監事一樣，飽受批評和爭議。但我們畢竟看到，董事（監事）制度建設從原來依靠來自內部的監督走向依靠來自外部的獨立的監督，使原本錯位的角色走在回歸合理的路上。