擺脫內部人控制

徐強

形式上很多公司已經實現了公司的非股東董事占董事會相當比例的制度，但迫于控股股東的絕對話語權，非股東董事基本難以不顧及控股股東的利益，否則就是自身董事位置不保。這使得監事會與董事會依舊同樣傾向于控股股東，監事的意義沒有得到體現

現代股份公司已經不是100多年前股份制剛剛出現時的樣子了，在公司內部治理方面發生了巨大的變化，其中一個特別明顯的變化是：股東分散化和職業經理制度所帶來的非股東控制的內部治理結構，即由原來股東大會與其選舉出的股東董事會之間的第一層委托代理關系，轉變為董事會主體由非股東董事組成的為全體股東利益服務的“委托代理”關系；以及由原來股東董事會選擇的經理層向董事會負責的第二層委托代理關系，轉變為職業經理向企業負責的職業化傾向下的“委托代理”關系。后者帶來包括CEO、CFO在內新的經理層角色的出現。然而，新的公司治理的二元結構變革，是要建立在克服內部人控制的多種權利制衡機制基礎上的，監事制衡機制就是其中之一。

在股東董事為主要構成的股東董事會為核心的運作機制下，公司治理是不順的。此時的監事會成為董事會的附庸，不可能有所作為。這是因為此時的董事們是由股東大會選舉產生的代表股東利益、為股東利益決策的機構，而監事們也是股東大會選舉產生的代表股東利益的監督者。換句話說，決定董事和監事的都是股東，而如果存在控股股東的話，控股股東就自然地成為實際的決策者。這樣為控股股東謀取利益的監事會，就不會與同樣為控股股東謀取利益的董事會唱對臺戲（監督董事會），最后就變成董事會高調、監事會附庸的局面。

我國在過去數十年的股份制改造過程中，基本完全保留了這種原生態的公司治理機制。尤其是2007年股權分置改革完成之前的資本市場，參與掛牌交易的流通股股東的公司治理權力，完全被非流通的控股股東所剝奪了；2007年之后這種狀態雖有所好轉，但控股股東控制公司的狀態沒有得到根本改變，因而形式上很多公司已經實現了公司的非股東董事占董事會相當比例的制度。但迫于控股股東的絕對話語權，非股東董事基本難以不顧及控股股東的利益，否則就是自身董事位置不保。這使得監事會與董事會依舊同樣傾向于控股股東，監事的意義沒有得到體現。

如果公司不是被控股股東所控制，董事會大部分是非股東董事組成，盡管他們要由股東大會選舉產生，但此時的董事會已經不是向控股股東負責，而是要向全體股東負責；經理層的目標也與董事會一致，不再是向大股東負責，而是向全體股東負責。此時董事會和經理層的主要任務就是要全面提高公司的持續經營能力和市場競爭力，謀取公司價值的最大化；如果董事會和經理班子做出了損害全體股東利益的事情，那么代表股東利益的監事會就會出面制止，進行制衡，并上報股東大會啟動彈劾機制。另一方面，現代公司的監事會除了代表股東利益的監事外，還會有相當比例的代表員工利益的職工監事；董事會和經理班子如果做出了損害職工利益的事項，監事會也會出面制止。員工利益得到保證才會有真正意義上的公司股東利益的保證，也才有真正意義上公司不會形成內部人控制。這種股東大會、董事會和監事會的相互制衡的公司治理機制才是有利于公司持續發展的動力所在。

因此，要改變目前監事會不作為、形同虛設的狀況，首先，必須大力發展資本市場，建立多層次多元化的資本市場。這樣可以促進公司資本與公司資產分離制度的建立，可以促進公司資本所有權與公司管理所有權分離制度的建立，從而促進股份的分散化，有利于公司治理的順暢；其次，必須大力發展職業經理人市場，建立管理職業化的專業機制，建立管理科學化的流程機制，這才可能實現企業管理的科學化，有利于股東和員工利益的提升。實現了這些改變，作為股東和員工代表的監事會成員，才有可能按照公司的目標，實現對企業運行方向和運行過程的監督和管理，才會名副其實監督公司的事務。