韓國三星集團企業文化對企業發展的作用

摘 要：隨著韓國經濟的高速發展和綜合國力的增強，韓國在亞洲的影響也日益增大，在經濟全球化的環境下，作為韓國優秀的企業代表--三星集團，以驚人的速度成為全球品牌價值上升最快的企業，發展速度令人矚目。三星作為世界品牌的卓越集團，也擁有者世界一流的企業文化，三星集團把這種企業文化與企業發展聯系到了一起，在全世界展現耀眼的光芒。三星集團的企業文化集中體現在以人為本的人才戰略、創新的成長之道以及國際化發展方向等方面，本文通過這三個方面對三星集團的發展展開分析，詳細了解企業發展中人才、創新、以及走向國際化道路中所必要的條件。通過三星的發展，觀察企業文化對企業發展的作用，以及如何將企業文化與企業發展緊緊聯系在一起。

關鍵詞：三星集團；企業文化；企業發展；人才；創新；國際化；

文章編號：1674-3520（2015）-07-00-03

一、企業文化的定義

廣義文化指人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，它包括物質文化、制度文化和心理文化三個方面。物質文化是指人類創造的種種物質文明，包括交通工具、服飾、日常用品等，是一種可見的顯性文化；制度文化和心理文化分別指生活制度、 家庭制度、社會制度以及思維方式、宗教信仰、審美情趣，它們屬于不可見的隱性文化。而狹義的文化是指人們普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規范等。

企業文化是企業信奉并付諸于實踐的價值理念，也叫管理者文化，是管理者在長期的經營管理過程中形成的管理理念、管理風格、管理經驗的集中體現和智慧結晶，是企業管理層次的升華，是企業管理的最高境界①。

企業文化（Enterprise Culture），又稱“公司文化”（Corporate Culture）。企業文化作為一種管理理論和管理方法，出現于20世紀七八十年代，是指企業在長期生產經營過程中形成的管理思想、管理模式、群體意識和行為規范的總稱②。企業作為一種以人與人之間的組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終都要人格化。也就是說，任何企業都會倡導自己所信奉的價值理念，而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念，并且在實踐中將自己所倡導的價值理念認真實施，從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業及其員工的靈魂。企業的發展的關鍵是核心競爭力，核心競爭力來自技術，技術出自管理，而管理靠的是企業文化，沒有企業文化就談不上核心競爭力，而淡漠文化的企業也不會有發展前途③。

二、三星集團的企業文化

三星集團的企業文化形成于創業初期，并不斷演變，新的企業文化依托李秉喆會長時代的傳統企業文化，并借鑒李健熙的新經營理念得以創造出來。三星的企業文化包括以人為本、創新、國際化戰略三個方面。

（一）三星的人才戰略--以人為本

缺乏豐富資源和技術準備的韓國人十分清楚人力資源開發的重要性， 三星集團的經營理念即是：人才第一。具體體現在：三星非常重視新員工的入職教育，因為只有讓員工接受系統的入職教育，才能使其快速的適應接下來的組織生活。三星人才開發院的高層管理人員將三星特有的精神和理念滲入到每一個三星人的企業價值觀中，讓他們因自己是一個三星人，而感到自信和自豪。

李健熙會長提出為了發掘培養人才，必須做到：第一，不分國籍，唯才是用，竭盡全力聘請俄羅斯和東歐的基礎科學人才。第二，將增強核心人才的國際競爭力作為人才培養的重要環節。第三，儲備人才，發掘理工科優秀大學生、中日名校的優秀學子，并頒發獎學金。

三星集團的核心人才是指：第一，主導今后“新樹種”事業的人才，即能開發出新的事業，創造市場需求，能引領整個企業發展的人才。第二，主導革新變化的人才，即能夠打破固有觀念，提出革新觀點，促進革新的人才。第三，具有明確價值觀和組織觀的人才。第四，品德高尚的人才。

三星電子人才開發研究所將企業核心人才分為S、H、A三個等級進行管理。S級人才具有非常高的能力，在實戰中業績突出，這樣的人能夠引領三星未來的發展。H級人才稍弱，能力雖不能通過其業績得到充分的展示，但作為擁有高潛力的人才，有成長為S級人才的可能性。A級人才雖然比不上H級人才，但其擁有突出的業績和能力，具有相當大的潛力和成為H級人才的可能性。

三星集團在不同時代偏重不同的人才類型，為了應對經濟飛速發展的21世紀，三星提出了主導21世紀人才的4大特征：第一，必須是創新型人才。擁有革新和主導意識。憑借意志、忠誠、自信開拓進取，實現夢想，同時以創新思維、挑戰精神引領知識社會。第二，必須是學習型人才。擁有新時代的知識和信息，為確保核心能力而不斷進取。第三，必須是國際型人才。為培養國際性能力和素質而不斷努力。第四，必須是社會型人才。德才兼備，擁有團隊合作精神并履行社會職責④。

如上所述，三星集團改變了對21世紀新型人才的用人標準和評判標準，在人力資源管愛理方式上采取了一種新的模式，三星集團從人才選拔、用人方針、人才管理方面，旨在通過選拔和安置的變化、創新型人才培養戰略、創造知識的經歷挖掘、雇傭關系以及業績評價等，實現企業的人才戰略計劃。

（二）三星的成長之道--創新

彼得·德魯克說：“創新行動賦予資源一種能力，使它能夠創造財富。事實上，創新本身也創造了財富。”強調持續創新是三星企業文化最重要的特點。這并不僅僅是對于產品的創新，還包括設計研發、經營方式、工藝流程的優化、技術服務的改善等各個環節上的改善和革新，真正引導三星飛速發展的就是各個領域和層面的全方位的創新。

1、技術創新

技術創新是產品創新的基礎，企業在市場中的地位是通過企業技術創新程度來直接體現出來的，形成三星電子戰略的決定性因素正是技術。三星電子之所以能夠成長為引領21世紀數字技術的強者，其重視技術的經營以及果斷的R/D⑤投資起到了極為關鍵的作用。三星電子技術的獲取與革新經歷了五個階段，是一個從簡單到先進循序漸進的過程，具體步驟是這樣的：第一，從合資伙伴進口的產品中獲得簡單的組裝技術。第二，從第三方提供的組件中進行改進。第三，在不直接依賴外國幫助的情況下通過反向工程設計新的產品。第四，通過創新的反向工程設計先進的產品。第五，通過產品和程序的創新獲取技術能力⑥。通過循序漸進的發展過程，三星逐漸縮小了與世界的差距。據相關統計顯示，2003年三星電子在美國申請了1313項專利，2004年在美國申請了1604項專利，排在了全球排名第六位。在2004年《財富》8月號的一篇文章中這樣評價三星：“三星，視技術為生命。”

2、制度創新

制度創新是韓國企業提倡的工作精神， 制度創新可以使企業更有效的運作，根據事業的壯大和業務需求，三星進行了多次的組織制度的調整與改革并實行了制度創新。

為了實現對公司的高度管控，三星公司成立了被成為“鐵三角決策模式”的三大獨特管理機構，其分別是：戰略規劃辦公室、社長團會議、結構調整委員會。通過這三大獨特機構將三星集團高層的決策以及強執行力貫穿整個集團公司。

首先，所謂的戰略規劃辦公室是三星集團的最高權力部門，又被稱為三星的“管理智囊團”。高層許多的重大決策都出自這里，其前身是成立于1959年的會長秘書室，當時李秉喆會長主要考慮到公司為多元化經營的大企業，下屬機構分支太多，為了協調各機構之間的相互關系和人員安排，及時相互了解企業間的經營信息，防止和監督不正之風和腐敗現象，而成立了秘書室。更名之后繼承了成立之初的建立目的，即協助最高決策層進行管理、經營、決策，具體分為企劃調查、人事管理、財務金融、技術運營等部門。其次，社長團會議每周進行，由社長親自主持，分支公司社長作匯報，通過這樣頻繁的首腦會議，公司高層就能及時的了解到各分支公司的經營業績和存在的問題，這樣就能在發現問題、協調立場方面，及時的調整經營策略。再次，結構調整委員會是三星集團的“方向盤”，該機構由5名委員組成，委員們就開拓新型產品、與國際企業合作、大規模投資等集團內重大問題進行磋商，并積極協調意見，最終由會長裁決。三星決策層通過以上三個部門，就能輕易的了解各分支事業部的經營狀況及問題所在，就能輕易掌控偌大的集團公司，從而可以快速進行戰略調整，并保證了高度管控下的超強執行力⑦。

三星集團從1994年開始，依據新經營中提出的復合化概念，對海外產業部進行重組。過去，各產業以集團子公司和事業部門為單位活躍于海外市場，現在已經用“海外總公司制度”和“復合工業區”的概念把它們統合在一起。海外總公司制度是指以海外區域為單位，統合和管理三星集團各個產業的制度，各子公司或者產業之間無差異之分。隨著海外總公司制度的引入，三星集團把世界劃分為5個地區，在日本、中國、東南亞、美洲、歐洲設置了5個海外總公司，隨著海外總公司的設立，相應地區的既存子公司業務和人員全部都歸屬其中。海外總公司主要管理與集團共同的業務，具備獨自發展的能力，在實力上全力發展與韓國總公司力量相當的獨立公司。這樣的戰略調整既壯大了三星整個集團，又不會限制各個子公司的獨立發展，更加壯大了三星的國際實力。

（三）世界的三星--國際化道路

在全球化經濟背景條件下，企業憑借什么把不同民族、不同語言、不同地區、不同國籍、不同文化背景的員工凝聚起來？只能依靠共同的發展目標、共同的企業價值觀、共同的行為方式、統一的企業形象，只有企業文化才能做到。在國際化道路上，三星集團采取了一系列文化措施。

1、地區專家制度

為了培養國際化的經營人才，三星公司開創了“地區專家制度”，所謂地區專家制度就是在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業績優秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進行1年的自由放任型考察學習海外研修制度。在這一年里，地區專家要去體驗和感受那個國家的人文環境、文化風俗、地區特征，并在一年里建立起自己的人際關系網。三星通過地區專家制度搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星數據庫隨時供人調用，并為三星創造巨大的財富。地區專家通過建立的人際關系網，實時掌握當地的市場動態，周密的進行市場策劃，搶占先機。通過這種地區專家制度，三星公司培養了幾千名國家化專家，進一步增強了國際化競爭實力。

2、人才本土化

三星為了實現國際化競爭能力的提升，還通過設立海外分公司和研發機構，大量聘請當地的優秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業的應屆畢業生，還包括一些曾在世界500強企業中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業文化和技術研發能力的培訓，通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。

3、全球運營

當企業計劃開拓海外市場時，必須制定企業的國際化核心戰略計劃。國際化核心戰略計劃的關鍵所在就是從地理位置的角度選擇目標市場。相對于國內產業，國際產業更需要慎重的選擇目標市場。1989年之前，三星的海外市場和生產加工廠，主要分布在歐美、日本等發達國家。實行“新經營”戰略后開始進入發展中國家，先后進駐泰國、墨西哥、馬來西亞、捷克等地。1992年中韓建交，三星集團以電子行業為首，打開了進駐中國市場的契機。據相關統計，截至2005年三星在中國市場累計投資80億美元，并獲得了160億美元的營收回報。三星作為世界矚目的跨國企業在千變萬化的世界經濟環境中越走越遠，一步一步腳踏實地的走在了世界的最頂峰，三星集團作為韓國的一顆明星不僅閃耀在韓國，同樣閃耀在世界各地。

三、三星集團發展過程中企業文化的作用

為追求企業成長，促使企業走向成功，企業內部就必須形成一種強勢的文化體系，這種體系能夠為保證企業的健康發展提供有力的精神武器。三星集團在發展過程中，其目標就是成為世界超一流、受尊敬的企業。所以，三星集團在企業文化方面，特別重視人才開發、企業創新、國際化推廣等方面，從這幾個方面我們也不難看出企業文化的重要作用。

（一）企業文化凝聚人才力量

從戰略角度來看，企業如果能夠制定有效的人才戰略，那么就能提高企業在國內、國際的競爭優勢。人才戰略的作用體現在：首先，能提高企業的績效。企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的，而企業中的人才就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員，人才資源戰略的重要目標之一就是實施對企業績效有益的活動。1998年，三星為了提高公司的設計能力，重金聘請IBM設計師湯姆·哈迪，并在其帶領下，三星的設計人員頻頻獲得國際工業設計大獎。其次，可以擴展人力資本。人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人及他們所擁有并能用于他們工作的能力所構成。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入的成本和產出的價值之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力資源成本，但并不能創造出最大的價值，人力資源管理戰略相對需要投入的人力資源成本較少，卻能產生最佳的附加價值。

三星通過“以人為本”的企業文化，在企業用人、擇人、待人方面重重把關，既保證了人才的合理利用，又充分發揮了不同人才在不同領域的作用。這樣，不僅贏得了員工，還贏得了顧客，利用企業文化贏得了社會的普遍認同。三星集團在長期的發展過程中，將員工與企業，創新與發展合理并進，將企業文化與集團命運緊緊地凝聚在一起，企業文化的作用不容忽視。三星集團在韓國擁有最大的人才庫，每年在全球錄用的碩士博士人才超過1萬名以上，如何管理龐大的人才隊伍，對三星集團也是一個不小的挑戰。有效的發揮企業文化的作用，運用科學的管理方法和措施，為企業帶來經濟利益的同時，創造出優秀的企業文化，不斷打造企業核心競爭力，才能將企業高層、高級管理、人才員工緊緊地聯系到一起，發揮個人的主觀能動性，為企業創造源源不斷地價值。

（二）企業文化提升核心競爭力

企業文化已不再單純是企業在長期經營過程中形成的文化氛圍，首先它是企業的一種資源。企業文化作為一種資源，不同于原材料，不同于人力資源等看得見、摸得著，它往往是在無形中影響著企業的管理效率、組織結構、創新能力、發展潛力，而且其作用是非常驚人的。企業可以利用這種資源的巨大影響力來幫助其實現戰略。而且，企業文化是企業的一種競爭力，更甚者是一種核心競爭力。現代企業的競爭力來自企業集體學習和協調的能力，持續創新的能力，智力資本增值的能力，快速低成本地集中各種生產技能、技術手段和資源來應付各方面機遇和挑戰的能力⑧。

決定企業核心競爭力的最關鍵要素是績效管理、企業文化，并且隨著經濟的發展和企業競爭層次的提高這兩個方面顯得日益重要。這兩個方面將從根本上決定企業的創新能力強弱和創新是否能夠遵循市場變化來進行。企業管理是否能夠靈活的適應市場變化來配置企業資源，并滿足市場需要，企業文化能否充分支持企業實現發展目標，對于企業核心競爭力的形成及其重要。企業是否保持創新對其發展有著決定性作用。而創新也是核心競爭力的具體體現。技術創新和制度創新兩個方面好比是企業的血液循環系統，只有保證擁有鮮活的血液才能真正擁有核心競爭力，而三星集團對企業賦予了文化特征。大量富有創新力的企業文化，提高了三星電子產品的高新技術含量，使三星電子成為世界頂尖的技術創新公司。

（三）企業文化鋪平國際化道路

創業之初的三星集團一直在模仿和學習中逐步壯大起來，正是這種模仿和學習使三星漸漸的成為被別人模仿和學習的對象。這種堅持不懈的學習文化，使世界上的先進技術逐步歸三星掌握，并不斷的創造出引領世界的新技術。而全世界擁有數以萬計的文化群體，三星集團能夠充分融入這些文化群體，更不可能離開這種學習能力。

三星集團已經成為國際化的跨國集團公司，具有國際文化特色。三星在走上國際化道路的過程中，善于向世界優秀企業學習，在跨文化管理中求同存異，在用人方面不分國籍、唯才是用。在國際化的企業文化方面更是大力推進地區專家制度、人才本土化等一系列的措施。通過地區專家制度三星集團網羅世界最新消息與資訊，更加有效的實施“四先”戰略（即，先見、先手、先制、先占），搶在競爭對手之前做出抉擇，在市場不斷推出新產品，贏得時間上的領先優勢。三星（中國）集團員工總數超過5萬名，韓籍員工不足千人，大量本土高級人才已經成為三星開拓中國市場、開發更多體現先進技術且融合中國市場需求的產品的關鍵力量。三星強調自己并不是以韓國為中心的企業，不斷打造全球文化和培養各個子公司所在地的人才，甚至將本地人才送到韓國進修，不斷地推進人才本土化的進程。新加坡南洋理工大學商學院主任洪洵認為：“全球至今70%的商業并購活動都因文化差行數，而三星對于人才的不分國籍、唯才是用的用人標準正好彌補了跨文化管理的弊端，才能使三星集團在國際上從容應對。而跨文化管理的作用就在于，當企業遭遇文化沖突時，能為企業指明方向。

五、結論

本文通過對三星企業文化的分析，了解到受世界矚目的三星集團的成長之路復雜而又多變，在這條成長之路上三星集團從人才戰略、創新之路、國際化發展的三個部分出發，大力發展企業文化，從創立初期李秉喆會長的“第一主義”精神的人才戰略到新時期李健熙會長的“新經營”管理模式，無不充斥著企業文化的內涵。并將企業文化的精神滲入到了社員責任感、使命感、管理模式、品質提升、企業創新的方方面面，把企業文化和企業發展緊緊地聯系在一起，創造了三星集團發展的神話。企業文化是企業競爭取勝的軟實力，也是企業內在實力的具體體現，而這種軟實力只能用思維去把握。軟實力是導向力、吸引力和效仿力，是一種同化式的實力，具有超強的擴張性和傳導性，對企業的發展和進步具有重要的作用。

參考文獻：

[1]魏杰，《企業文化塑造》，北京，中國發展出版社，2002.7，012頁

[2]戴鋼書，《現代企業文化新論》，武漢大學出版社，2002

[3]武景海，韓國三星公司企業文化研究[學位論文]，對外經濟貿易大學，2004

[4][韓]高承禧等著，《為什么是三星》，潘曉君·解蘭蘭譯，北京，中信出版社，124頁

[5]林堅，《三星文化》，北京，中國人民大學出版社，2009，173頁

[6]彭劍鋒，《三星崛起之道》，北京，機械工業出版社，2010.1，5頁

[7]張皓月、王方華、薛晗，構建企業文化 提升企業核心競爭力[期刊論文]，科技進步與對策，2002.11

注釋：

①魏杰，《企業文化塑造》，北京，中國發展出版社，2002.7，012頁

②戴鋼書，《現代企業文化新論》，武漢大學出版社，2002

③武景海，韓國三星公司企業文化研究[學位論文]，對外經濟貿易大學，2004

④[韓]高承禧等著，《為什么是三星》，潘曉君，解蘭蘭譯，北京，中信出版社，124頁

⑤RD是指research and development的縮寫，指在科學技術領域，為增加知識總量（包括人類文化和社會知識的總量），以及運用這些知識去創造新的應用進行的系統的創造性的活動，包括基礎研究、應用研究、試驗發展三類活動。可譯為“研究與開發”或“研究與試驗性發展”。國際上通常采用RD活動的規模和強度指標反映一國的科技實力和核心競爭力。 一國的RD水平體現著一國的政治經濟實力，一個企業的RD水平，體現著一個企業的競爭力。

⑥林堅，《三星文化》，北京，中國人民大學出版社，2009，173頁

⑦彭劍鋒，《三星崛起之道》，北京，機械工業出版社，2010.1，5頁

⑧張皓月、王方華、薛晗，構建企業文化 提升企業核心競爭力[期刊論文]，科技進步與對策，2002.11