交易銀行：我國商業銀行創新模式研究

王麗婭 馬立婷

（海南大學經濟與管理學院，海南 海口 570228）

交易銀行：我國商業銀行創新模式研究

王麗婭 馬立婷

（海南大學經濟與管理學院，海南 海口 570228）

隨著利率市場化的逐漸深入、金融脫媒的加劇、互聯網金融的繁榮發展，交易銀行成為我國商業銀行對公業務轉型的必然選擇。本文從交易銀行產生的必然性出發，詳細分析了我國商業銀行發展交易銀行業務面臨的挑戰，借鑒國外商業銀行交易銀行的發展經驗，并提出相應的對策建議。

商業銀行；交易銀行；對公業務轉型

一、問題的提出

在利率市場化及人民幣國際化進程加速的背景下，企業對資金管理更加集中化、精細化和專業化，企業紛紛對內部進行整合。企業需求的提升對我國商業銀行業務開展提出了更高的要求，同時也為其提供了新的業務增長點。隨著金融改革的不斷深化，金融市場外部環境更加多元化、便捷化，競爭更加激烈，加之外資銀行的沖擊，商業銀行業務轉型極具緊迫性。如何在利率市場化的環境獲得低成本負債是商業銀行亟待解決的問題，尤其是對公業務的轉型，交易銀行業務模式作為環球銀行的成功案例值得思考研究。

交易銀行是花旗、德意志等大型環球商業銀行于20世紀80年代提出的一個經營理念。其最初是為了適應跨國企業全球資金賬戶的有效監控和管理，滿足企業“走出去”的資金管理需求。這些環球銀行圍繞企業日常交易行為，逐步完善了支付結算和現金管理體系，形成了交易銀行的雛形。2008年全球金融危機爆發后，企業發展前景暗淡，投資銀行業務虧損巨大，這使得銀行家們意識到加強資金流動和防范風險的重要性，故而交易銀行業務以其穩健的收入和低資本占用的優勢引起了業界的關注，國外商業銀行紛紛回歸到交易銀行基礎業務并形成交易銀行戰略化趨勢。

二、交易銀行的概念

目前，交易銀行通行的概念是指商業銀行面對企業日常發生的采、購、銷等交易行為提供支付結算、現金管理、貿易融資、資產托管等一站式的綜合性金融服務，是集境內外、線上下、本外幣、內外貿、離在岸為一體的全球性交易平臺。交易銀行的業務對象主要是對公客戶，實質上是對已經存在的對公業務的整合，包括現金管理、支付結算、貿易金融、供應鏈金融、電子銀行渠道等，但又不僅是傳統業務的簡單整合，它是在傳統業務的基礎上形成了新的理念和新的業務模式，具有很強的發展前景。

交易銀行以其低風險占用、收入穩定、客戶黏性強的優勢成為我國商業銀行對公業務轉型的必然訴求。首先，交易銀行的核心理念是“以客戶為中心”，注重客戶的體驗，是加強客戶黏性的重要業務模式；其次交易銀行專注于提供一站式服務，借助內外部資源，完成了與企業完美的對接；最后，交易銀行實現了業務的差異化發展，銀行可以拓展屬于本行的特色業務來贏得客戶。

國際上，全球主要商業銀行有近77%已經將貿易融資、現金管理及支付業務三者合一，統一到交易銀行服務部管理。花旗銀行2014年的年報顯示，司庫和貿易服務收入達到78.82億美元，占到其銀行類業務收入的46.1%，且近三年穩定在50%左右，占據其銀行類業務收入的半壁江山。實踐證明，交易銀行業務模式可以為銀行提高業務收入。而我國交易銀行業務仍然處于探索階段，缺乏理論指導和實踐經驗，還有很長的路要走。

三、我國商業銀行發展交易銀行的驅動因素

目前，我國商業銀行所面臨的業務對象在發生變化，加之利率市場化逐漸深化、金融監管環境寬松、金融脫媒加劇、互聯網金融繁榮發展，商業銀行在這些因素的疊加效應下被迫尋求低成本負債，加快業務轉型。外部金融環境的變化，增加了銀行業務創新的緊迫性，使得市場上每天都有新生的力量引領發展，特定交易需求不再局限于單一金融機構，混業經營趨勢已經明晰，只有真正地抓住客戶需求，才能真正地打動客戶，贏得市場。

（一）業務對象的變化

首先，市場中各行業間的業務界限變得模糊，每個行業的客戶群也重新洗牌，銀行的對公業務對象不再局限于企業客戶，一切可以為銀行帶來潛在資金流的群體都可能成為銀行的客戶。非銀行金融機構也可以是銀行的拓展客戶群體，金融機構在業務開展的過程中必然會有一部分資金的沉淀，這是很大一部分的回流資金，商業銀行需重新定位客戶群體。

其次，基于互聯網平臺所提供的便捷優勢，客戶群間的內部關聯度日益增加，業務交叉化、多元化、鏈條化越來越明顯。供應鏈金融有很大的發展前景，通過供應鏈金融整合相關業務，構建系統性交易銀行業務已是大勢所趨。

最后，企業為了滿足自身交易需求，對現金的流動性和管理有了更高的要求，內部資金更趨向于集中管理，配置更加高效。這就需要銀行與企業財務部能夠有效地對接，避免交易與資金的脫節，交易銀行“一站式”的綜合金融服務符合企業的內部資金與交易需要，且交易銀行能夠利用自身的環球信息系統滿足企業“走出去”的交易需求。

（二）利率市場化的深化

我國利率市場化改革已基本完成。在激烈的市場競爭之下，各大商業銀行為了招攬客戶資金，不可避免陷入利率大戰，類似于產品市場的價格戰，其結果必然是縮減利潤，降低產品質量，商業銀行的傳統盈利水平和能力將持續下降，促使銀行不得不加快金融創新，尋找業務和產品創新的突破口，拓展新的業務領域，增強在金融系統的競爭力。

在利率市場化之下，大型的環球商業銀行業實行多元化經營，非利息收入在營業收入中占到1/3—1/ 2，而我國絕大部分商業銀行仍停留在主要依靠存貸利差生存的階段。

隨著世界經濟一體化以及發展中國家金融改革深化程度的提高，銀行業依靠壟斷經營形成的高利差將逐步下降，利差收入和中間業務服務收入最終將成為銀行業生存的兩翼，交易銀行的發展是商業銀行實現盈利模式轉型的必然訴求。

（三）金融監管環境的放松

金融監管體制改革加速推進，我國銀監會先后取消了大量行政審批事項，簡化了審批的鏈條；我國證監會已經取消、調整了155項備案類事項，其中取消151項、調整4項。金融監管環境導向為我國商業銀行發展交易銀行業務提供了較為寬松的金融生態環境，有力支撐了交易銀行業務模式的培育。在有利的監管環境導向下，中大型商業銀行已經積極開始部署傳統業務模式轉型，尤其是對公業務。加之2008年金融危機后，巴塞爾協議Ⅲ對商業銀行資本的流動性提出了更高的要求，倒逼銀行加速拓展輕資本業務，增加中間業務的收入，交易銀行以穩定的收入和低資本占用的優勢成為其必然選擇。

（四）金融脫媒的加劇

首先，個人或機構的資產結構發生變化，從銀行儲蓄轉化為證券資產，流向更高息的資產，這加劇了商業銀行的存款壓力。截至2014年末，商業銀行存款余額較2013年僅增長了9.6%，存款增速不斷下降。其次，隨著注冊制改革的推進，企業在證券市場上融資更加便捷，2014年企業通過股票和債券融資規模達到28167億元，增長了38.54%。最后，金融脫媒降低了商業銀行作為大型金融中介機構的地位，使得商業銀行與客戶的黏度降低，一些大型非銀行金融機構擠占了銀行相當部分的市場份額。近年來，國內財務公司發展迅速，據財務公司行業基本數據顯示，2015年第三季度，財務公司資產合計達32608.76億元，貸款額達14535.93億，財務公司已經擠占銀行大量市場份額，且這只是非銀行金融機構的一角。可見，在金融脫媒的背景下，銀行如何能夠抓住客戶的需求、贏得市場至關重要。

（五）互聯網金融變革的沖擊

一方面，第三方支付、P2P、眾籌等互聯網金融如火如荼地發展，根據零壹研究員數據中心數據顯示，截至2015年11月底，全國P2P行業累計交易規模已達1.25萬億，平臺數量增至4000家以上；艾瑞咨詢統計數據顯示，2015年我國第三方互聯網支付交易規模達到30747.9億元，同比增長52.6%，環比增長9.3%。互聯網金融的迅猛發展分流了商業銀行的傳統業務，企業可以選擇更快捷的結算方式、更低成本的融資途徑，銀行的業務線被間接地分割。

另一方面，在“互聯網+”的時代背景下，傳統的產業基于互聯網的平臺、技術和思維跨界融合，不斷推出新的商業模式，這對商業銀行傳統的經營模式提出挑戰，商業銀行需要融入互聯網浪潮中，抓住主動權，借助互聯網平臺和技術，創新自身的運營模式，構建出具有最強競爭力的交易銀行業務模式來吸引客戶。

四、我國商業銀行發展交易銀行業務的挑戰

（一）傳統的組織架構及部門分割思想根深蒂固

我國商業銀行按地域形成了“總行—分行—支行”三級垂直組織構架，在組織構架中存在著兩條業務線：批發銀行業務和零售銀行業務，批發銀行業務又分為公司業務部和投行部。這兩條業務線在服務客戶的過程中有前、中、后臺，分別負責客戶、產品和操作，故而銀行在業務操作的過程中是以客戶、產品以及地域為主要導向的。這與銀行業務的開展不相匹配，不利于資源的集中支配，降低了業務開展效率。

另外，交易銀行跨部門、跨產品、跨業務條線服務，不同的部門分工明確，各個部門的責權分配、績效考核機制各不相同，在沒有相應激勵機制的情況下，各部門沒有跨部門合作的動力，工作人員難以擯棄傳統的部門分割思想。

（二）缺乏高效一站式IT平臺

在信息技術時代，任何交易都離不開后臺技術支撐，靈活的技術處理能力對支持綜合化、個性化的服務非常重要。交易銀行的構建需要與其業務相匹配的IT支持系統，銀行現有的IT平臺是以傳統業務線為基礎，也就是與傳統的組織構架相匹配，依舊存在著業務分散的問題，IT系統沒有有效整合。交易所涉及的支付結算、賬戶管理、內部計價、報表管理、短期融資、系統直連等環節未能有效統一集成，數據管理能力在支持產品分析、風險識別和需求挖掘上顯得薄弱。

（三）尚未建成合理的經營管理體系，產品和服務體系有待協同

交易銀行旨在提供綜合式的金融服務，不同于單一的業務單元，所有業務的運行機制、核算體系、經營模式、考核體系等需要集中考慮。目前，我國商業銀行尚未建成合理的經營管理體系。由于組織機構的分割，相應地在產品創新、市場營銷、客戶服務方面形成了各自為戰的局面，在部門利益和考核主導下，部門之間的協作較為困難，難以取得良好的協同效應。我國商業銀行應擴大現金管理業務范疇，推動票據、應收賬款等金融資產的集中管理，通過構建跨國、跨區域、跨渠道和跨幣種的支付結算網絡來打通現金管理與貿易融資；圍繞核心企業提供供應鏈金融服務，繼續整合托管、資產交易等與企業交易活動相關的服務，發展交易銀行業務。

五、國外商業銀行發展交易銀行業務的經驗借鑒

第一，高效穩定的組織架構是業務開展的基礎。國際大型商業銀行在發展交易銀行業務的過程中，基本形成了兩種組織構架模式：一種是以交易銀行為一個獨立的業務單元，有獨立的損益表，單獨核算，有關鍵資源的支配權和控制權，主要的代表是摩根大通、花旗銀行和德意志銀行。摩根大通以“財務與證券服務”命名交易銀行，與投資銀行、信貸等并列為一個單元，服務于企業、銀行及非銀行金融機構，業務涵蓋現金管理、貿易融資、證券托管三條線。另一種是將交易銀行列入集團層次業務板塊下的一個單元，沒有獨立的損益表，以匯豐銀行為主要代表。匯豐銀行根據客戶群將業務分為四大板塊：普通個人、高端個人、中小公司和大公司，交易銀行業務分散在中小公司和大公司板塊之下，主要呈現貿易服務、支付結算與現金管理以及證券服務三條線。

第二，科學的產品創新機制是業務發展的動力。伴隨著產品同質化競爭的加劇，商業銀行加快產品創新、增加核心競爭力至關重要。花旗、德意志等大型商業銀行均開發自己的產品，配合市場開發和經銷渠道的拓展，對接國內外實體經濟和金融機構需求，形成了獨具特色的業務流程。我國商業銀行應進一步完善產品創新機制，在創意征集、功能優化、產品上市等環節征集客戶意見，力求實現“一行一策”的差異化業務模式，加強創新團隊人才建設，拓展鞏固自身市場的領先地位。

第三，標準化的管理方案和系統是業務拓展的保障。交易銀行高度一體化的業務線對風險的管理也提出了較高的要求，面對多方面的風險挑戰，標準化的管理方案和系統可以提供基礎保障。德意志銀行在現金管理服務方面形成了一套基于銀行電子交易平臺的完整服務體系，支持十幾種語言，企業可根據自身需要定制服務，使得業務便捷化、一體化、定制化，避免了操作過程中重復業務的混雜現象發生，也減少了不規范操作帶來的潛在風險；在系統標準化的建設中，德意志銀行的網絡銀行系統可以通過供應鏈核心企業與企業內部的ERP系統實時對接，實現資金管理和貿易的便捷化和自動化，滿足交易對手對資金流動性和信息實時獲得的要求。目前，我國很少有商業銀行可以做到系統和管理的標準化，在這方面還不完善。

六、我國商業銀行發展交易銀行的對策建議

（一）明晰業務部門職能定位，構建高效運作的組織構架

交易銀行多年來構建的垂直管理結構，普遍形成了“總行—分行—支行”三級組織管理體系，分割的業務條線與交易銀行業務的開展不相匹配，扁平化、系統化、專業化、平臺化的組織架構尚待構建。

首先，要明晰業務部門的職能定位。根據對業務部門職能的定位，將對應的部門納入到交易銀行的建設范疇，合理布局前、中、后臺，實現“一站式”業務整合。可以將現金管理和資產托管作為“交易銀行”建設的中臺部門，現金管理為核心，資產托管為拓展；將貿易金融部和金融機構部放在前端，承擔面向客戶的各項業務營銷和維護工作；發揮IT技術的后臺支撐。

其次，任何一項業務的發展離不開頂層設計，需要在總部層面統一管理，將業務納入到總部的框架之中，還需要一個便捷高效的組織機構。如廣發銀行于2012年成立了環球交易銀行服務部，隨后全面整合了貿易融資、現金管理和資產托管三大業務板塊，加上企業網銀、銀企直聯等電子渠道，一并融入環球交易銀行服務部的整體框架之中，從而實現了“一站式服務”的需求。

（二）拓展創新業務模式，加大投行的業務聯動

第一，交易銀行關鍵是要實現客戶“一站式”的綜合金融服務。首先，縱向一體化開展業務，抓住潛在客戶需求，將潛在客戶需求化作具體的措施加入核心客戶的執行方案中。這樣既保障了產業鏈客戶的利益，有利于核心客戶加強與產業鏈企業的緊密度，又為銀行開拓了上下游潛在客戶。其次，橫向一體化開展業務，直接面向產業鏈核心客戶或是上下游相關聯的小微企業，向這些潛在客戶提供業務方案，將所有客戶集結成為一個群體，釋放集群效應，為其提供有效信息資源，使得每個企業可以價值外溢、共生共存。最后，非銀行金融機構對銀行來說既是競爭對手又是客戶群體，如何在競爭中尋求合作、互利互惠是銀行與其開展業務的關鍵因素。銀行完善的基礎設施和有效資源是其長期業務往來中積累的優勢條件。但是在業務和產品創新以及順應金融環境靈活變革方面是短板，因此，銀行要揚長避短，實現效用的最大化。

第二，交易銀行業務在自成一體的同時，也要加強與投行的互聯互動。將投資銀行的業務處理思路運用到交易銀行中，在現金管理業務中引入顧問咨詢的模式，為集團資金集中管理提供“融智型”服務；在資金集中歸集的基礎上，探索如何更有效地幫助企業實現資金運作，提高運作收益、降低運作成本。

（三）建立強大的IT支持系統

從實踐經驗來看，IT支持系統主要有自主研發、外包及平臺三種模式，對于大型商業銀行來說，有足夠能力支付研發投入，可以采用自主研發的方式創建符合自身發展的IT系統，配合不同的業務條線，設計具有本行特色的信息平臺，提升差異化競爭實力；而中小型銀行可以采用外包的模式，與第三方合作實現業務的快速上線，比如SPA技術公司建立的專業技術平臺、SWIFT這樣的全球性組織建立的標準第三方平臺。

（四）建立專業的交易銀行經營管理機制

交易銀行業務自成一體，是典型的“行中行”，應更重視整體的規劃和業務之間的銜接，責權清晰但不分立，協作多于制衡。首先，要追求系統化管理，將交易銀行視作一個整體，從整體的維度掌控大局，制定商業銀行交易銀行業務運作總方案。其次，追求精細化管理，準確定價，健全定價決策機制、豐富定價工具、完善定價系統、提高定價執行效率，使得交易銀行掌控定價的主動權。最后，追求差異化管理，多層次、差異化地管理不同的業務部門，準確地把握各部門職能特點，發揮各自的比較優勢。

（五）完善交易銀行風險控制體系

交易銀行業務的開展必然面對大量的數據信息，實時的數據傳輸、貨物監管、價格監控等是提高信息透明度、降低風險的有效途徑。通過高效的電子平臺，實時監控企業的現金流、經營數據等信息能有效控制風險，完善風險管理和控制體系。要通過大數據技術和思維構建風控體系。大數據技術可以對人口統計數據、消費數據、網站行為數據、社交金融數據等結構化以及非結構化數據進行挖掘和關聯性分析，給出相應信用評分，為交易銀行提供信用風險參考。與此同時，大數據風控系統收集的信息面寬，可覆蓋傳統征信中心無法覆蓋到的個體商戶等群體，可為銀行的風控系統搜集并分析更詳盡、覆蓋面更廣的客戶信息。

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Transaction Banking：Study on the Patterns of Commercial Bank Innovation in China

Wang Liya Ma Liting
（School of Economics and Management，Hainan University，Hainan Haikou 570228）

With the gradual deepening of the interest rate liberalization，the increasing financial dis-intermediation and the prosperous development of Internet finance，the transaction banking becomes the wise choice for the transition of commercial banking in its corporate business.Based on the inevitability of transaction banking，this article analyzes the challenges that commercial banks have been faced with in detail，draws lessons from the developmental experience of foreign commercial banks in developing transaction banking and puts forward some corresponding suggestions and countermeasures.

commercial bank，transaction banking，transformation of corporate business

F830.33

B

1674-2265（2016）03-0081-05

（責任編輯 劉西順；校對 RR，XS）

2016-1-15

王麗婭，海南大學經濟與管理學院；馬立婷，海南大學經濟與管理學院。