淺析航天企業青年科研人才培養工作

◎北京強度環境研究所 王盛楠 孫飛

淺析航天企業青年科研人才培養工作

◎北京強度環境研究所 王盛楠 孫飛

隨著軍民融合的不斷推進和軍工市場對民營資本的開放，航天企業面對的競爭日益激烈，傳統的市場優勢受到內外部環境的嚴峻沖擊。在此形勢下，要穩固市場地位、尋求新的經濟增長點，高素質的人才隊伍，特別是擁有一支優秀的青年人才隊伍，已成為航天企業能否持續發展、再創輝煌的關鍵因素和迫切需求。

一、青年人才培養現狀分析

航天企業的青年科研人員具有學歷較高、能力較強、技術過硬等特點，但同時也存在心浮氣躁、眼高手低、急于求成等問題，具體表現在以下幾個方面：

一是職業發展目標不明確。經過初入職場的平穩過渡期后，有的青年員工能夠很順利地找到發展目標，但是大部分則會進入發展的“迷茫期”，即無法找到自己的興趣點，無法確定適合自己成長的目標和方向。

二是機關管理工作吸引力大。長期以來，在青年員工眼中往往存在“管理勝過技術”的思想，他們認為管理工作輕松、地位高、待遇高，而技術工作繁重、壓力大、晉升機會少，從而導致青年科研人員不能踏實工作。

三是對工作無法做到精益求精。面對繁重的科研生產任務，多數青年員工處于“連軸轉”的狀態和較高的工作壓力中，這使他們在努力完成任務的同時缺少對提高工作質量、創新方式方法以及深入研究問題的主動性。

四是認為自身價值得不到實現。青年科研人員大多來自重點高校，他們往往對自身要求較高，同時也對未來充滿期待和憧憬。然而，理想和現實的差距會使他們心理上產生不適應，覺得自身能力得不到充分發揮，無法實現自身價值。

五是報怨多于感恩。對于工作中出現的問題，青年員工往往先推卸責任，再考慮解決措施；對于組織無法滿足的要求，不是予以理解，而是抱怨連連；對于組織提供的機會，認為是理所應當，而忘記了感恩。青年科研人員的這種抱怨多過感恩的狀態，會導致“負能量”的累積和心理問題的出現。

二、主要原因分析

針對在青年科研人員中普遍存在的現象，究其根本，可以總結出以下幾個方面的原因：

一是青年科研人員發展通道不明確。青年科研人員可以通過職稱和崗位的途徑進行提升。然而，隨著職稱和崗位的升高，各級別之間的時間間隔越來越長、競爭越來越激烈，“獨木橋”效應愈加明顯。這種情況會在不同程度上給青年科研人員帶來消極、倦怠、無目標感的情緒，讓他們產生“技術線不好走”的錯覺。

二是組織對青年科研人員需求了解不足。青年人是思維最活躍、最具想象力和創造力的一代，他們接受的新事物更多、速度更快，成長、生活的環境和前輩們相比也大不相同。因此，他們的需求存在差異化和個性化。如果不去深入了解他們的真實想法，進行有針對性的差異化培養，往往會導致部分人員積極性的下降。

三是考核評價體系不完善。一直以來，對科研人員的考核指標難以量化，無法客觀公正地對其工作能力與業績進行衡量。原本是科研人員能力和實力對決的高級職稱評定與崗位競聘，到頭來往往變成部門間的利益平衡和再分配，導致部分青年科研人員產生消極情緒。

四是心理疏導工作不到位。無論是工作中還是生活中，青年員工總會遇到各種問題，出現問題后如何解決，誰來解決，是否存在恰當的疏導方式，是否有宣泄的出口，這都需要基層處室、機關業務部門予以充分的關注。為適應新變化，近年來很多單位引入了心理咨詢師，然而這種疏導方式仍在不斷的摸索之中。

五是缺少多元化的展示平臺。對于大多數青年科研人員而言，往往通過項目專題匯報來進行工作成果的展示，少數人會在座談交流、學術會議上進行專題發言。雖然這些展示機會能為匯報者帶來一定成就感，但除專題匯報外，每年的交流、座談、會議等舉辦次數有限，不足以為所有感興趣的青年科研人員提供展示的機會，而且展示平臺的模式化也不能給他們提供自由發揮的機會。

三、青年科研人才培養工作實踐

在充分了解青年科研人員現狀和成才需求的基礎上，北京強度環境研究所制定了系統的青年人才培養計劃，通過7個步驟循序漸進地對青年科研人才開展專項培養工作。

一是依托多樣化選拔方式建立青年人才培養“蓄水池”。

以公平、公正、自愿為原則，通過競聘和部門推薦相結合的方式，選拔出一部分熱愛本專業、具有鉆研精神和發展潛力的青年員工作為重點培養目標。對于專業種類繁多的單位，應按專業發展需求“分門別類”地進行人員選拔，確保各專業“后繼有人”。

二是建立領導與青年員工的談話機制。

青年科研人才培養工作就是要通過組織的外力來增強其成才的內動力。為“對癥下藥”并及時了解培養對象自身的成長需求和成才意向，研究所各單位主動建立起領導與青年“一對一談話”機制，將單位發展與青年科研人才的成長進行有機結合，明確他們的發展目標、增強其成才信心。

三是量化考核細化標準，建立嚴格的“年度評價”機制。

合理制定量化、適用性強的年度考核標準是青年科研人才培養工作的重要環節。因此，標準制定時應充分考慮工作實際、專業差異以及人員結構的不同，圍繞“成才”全要素，從工程經驗、專業素質、學術水平、行業影響力等方面入手提出具體的量化標準，并交由培養對象參照執行。

四是創新“師帶徒”培養模式。

打破導師終身制和導師部門化的界限，創新地實行導師聘任制，即每位導師聘期一年。在培養過程中，青年科研人員可根據自身發展需求，每年對導師進行自由調換，同時也可聘請系統外的專家或高校老師，以此來促進青年科研人員的全面進步和提升。

五是建立解決青年成長阻礙問題的閉環機制。

了解培養對象在培養期間的工作進展情況，協調解決遇到的各種問題，為其創造更加有利的外部環境是青年科研人才培養計劃實施的重要環節。通過基層走訪、重點談話、問題收集等形式找到阻礙青年發展的障礙，并及時予以解決，這樣才能真正掃除青年成才的后顧之憂。

六是完善展示平臺，建立系統的“考核+激勵”機制。

根據考核標準而設立的年度考核，為青年科研人員提供了一個工作業績、科研成果展示的機會和平臺，同時也起到了技術交流的作用。另外，對于表現優秀的個人，應該通過典型事跡發掘、重點人物宣傳以及物質與精神獎勵相結合的方式進行激勵和促進。

七是多部門協同暢通青年專家推薦途徑。

以青年科研人員培養項目制模式開展的人才培養工作將基層團組織和人力資源部門的工作進行了無縫對接，確保了青年科研人才有選拔、有培養。其中，人力資源部門負責專家體系的建立，基層團組織負責青年專家的推薦，二者有機結合能夠確保人才培養的階段性和可持續性。

四、幾點建議

對青年的培養是一個長期循序漸進的過程，特別是對青年科研人才的培養，不僅要注重業務能力、專業素養等方面的培養，而且要關注包括溝通交流水平等自身素質的提升；不僅要為他們創造能耐得住寂寞搞科研的條件，也要為他們提供快樂工作、勇于奉獻的環境。這就要求航天企業發揮各自優勢，合理利用資源，做實青年科研人員的培養工作。

一是領導重視、加強資源投入。各級領導要對青年科研人員的培養工作高度重視，要將其作為一項戰略性工作來抓。同時，要通過整合黨群部門資源，發揮基層黨支部、分工會、團支部的優勢，加大對青年培養工作的研究和投入，做到有的放矢。

二是優化成才環境，鼓勵立足崗位。院所、處室、班組等各級組織要為青年科研人員成才創造良好環境。通過宣傳典型人物的典型事跡，為青年科研人員樹立身邊的榜樣；通過各類政策、評比向一線員工傾斜，鼓勵青年科研人員崗位建功；通過暢通職業發展通道讓青年科研人員明確目標。

三是加強思想引導，激發成才自主性。通過開展形勢任務教育、組織交流座談、舉辦經驗分享會等活動，使青年科研人員從思想上重視個人成長，使他們認清主觀意識對成才的決定作用，變被動成才為主動成才，同時堅定他們崗位成才的決心和信心。

四是明確目標、路徑，進行職業發展輔導。加強任職資格體系建設，細化技術崗位，讓每名青年科研人員從中找到自己的位置、努力方向以及實現途徑；制定適合各單位特色和需求的青年培養計劃，通過為青年科研人員配備導師、設定年度發展目標等方式對其進行職業發展輔導。

五是發揮部門合力，為青年培養提供保障。發揮基層團委能夠廣泛發動青年的優勢，發揮人力資源部門人才培養的優勢，變部門分力為合力，以青年培養項目制的模式實現部門聯動，避免推諉和扯皮，各司其職，保證青年培養工作的效果。

總之，人才培養工作任重而道遠。航天企業要從“引、留、用”三方面入手，加大青年科研人才培養力度，真正為國防事業的發展儲備專業人才。