進一步加強經營管控 扭轉煤炭企業生產經營的被動局面

秦孝林

摘 要：在煤價持續走低的直接影響下，煤礦企業面臨著前所未有的生產經營困境。煤礦企業如何能夠持續穩定地發展下去，文章認為企業必須轉變觀念，強化生產管理，進一步加強經營管控。要從以下幾方面做起：強化安全管理，實現安全生產平穩發展；優化生產銜接，科學組織生產；加強資金管理，保證資金流安全運行；嚴控成本費用支出，加大成本管控力度；加大修舊利廢和回收復用管理，提高物資再利用率；開源節流，提高收費力度；重新按崗定員，開展減人提效工作等。

關鍵詞：企業經營 煤炭生產 新局面

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-292-02

受宏觀經濟增速放緩，煤炭下游需求疲軟，煤價不斷走低，中國的煤炭價格已經跌至九年來最低。為了保證煤炭產業的長期穩定發展，支持煤炭企業渡過難關，山西省從2013年8月開始暫停收取礦山環境恢復治理保證金和煤礦轉產發展基金，2014年12月開始停止征收已實行7年多的可持續發展基金，政府還清理了一些其他不合理的攤派費用。一系列政策的大力扶持給陷入重重危機的煤炭企業帶來了一線生機，但依然沒有徹底扭轉煤炭企業的困境，持續下跌的煤價給煤炭企業帶來前所未有的經營危機。

如何能讓煤炭企業繼續生存下去？確保陷入經營困境的煤礦持續穩定發展下去，已經成了我們無法逃避的難題。結合當前國有煤礦的經營現狀，我們怎么能擺脫前所未有的經營危機？我們又該采取什么樣的措施，才能讓我們的企業提高核心競爭力，提升生存發展能力？

在當前與未來，煤炭企業已經失去了過去黃金10年的增長機遇期，煤炭企業要生存更要發展，唯有深化內部改革，進一步加強經營管控。徹底改變以往粗放式的管理理念，打破固守經驗的傳統式管理，樹立過緊日子的思想，以市場為導向，以質量和效益為中心，以減虧增效為目標，倒逼經營機制轉換，強化精細化管理，向管理要效益。筆者認為應著重從以下幾方面抓起：

一、強化安全管理，實現安全生產平穩發展

“安全是最大的效益”，我們要時刻堅持“安全第一、生產第二”的理念，始終把安全工作擺在最突出的位置。繼續從抓基層、抓基礎、苦練基本功做起，毫不懈怠地消除安全短板，繼續抓好安全質量標準化建設，同時摒棄“搞標準化就必須花大錢”的思想，深入開展安全生產專項整治。在加強一線生產的同時，更要加強瓦斯、防治水、頂板、運輸提升、安全供電等輔助生產的管理工作，堅決杜絕安全重大事故，保證安全效益百分百。

二、優化生產銜接，科學組織生產

在生產工作面中要進一步優化生產設計，合理部署采掘銜接，匯總往年的先進經驗，將采掘作業的每道工序在時間和空間上重新合理編排，找到影響各道工序的關鍵制約環節和卡殼因素，并尋找突破口和解決辦法，力求得出一套最為科學有效、正規合理的工序流程，這樣既能保證安全生產，又能減少無效進尺施工，從根本上降低巷道的掘進成本費用投入。緊跟市場風向標，加大產品結構調整力度，增加適銷對路產品，加大科技攻關，提高單產單進水平，通過保質保量，降低噸煤生產成本。

三、加強資金管理，保證資金流安全運行

“危機之下，現金為王”，現金流對于企業的重要性不言而喻。要保證煤礦企業的充足現金流，一要銷售部門要配合財務部門加強貨款回收和債權清收，針對重要客戶和小散客戶制定嚴謹的回收貨款條例，保證銷售貨款回款率。二要暢通融資渠道，改善融資結構，降低財務費用；強化信用管理，爭取銀行授信額度。在保證了現金流入后，必須按照“安全、發展、民生”三大主題和“輕重緩急、有保有壓”的原則，分層次有重點安排資金使用。嚴格執行月度資金預算會審制度，制定貨幣資金收支預算，定期召開貨幣資金預算審查會，集體決策貨幣資金支付預算。

四、嚴控成本費用支出，加大成本管控力度

徹底摒棄以往粗放式管理模式，對一切開支要精打細算，量入為出。年初制定好詳細的成本預算，并采取橫向到邊、縱向到底的方法層層分解下去，年中執行剛性考核，切實維護指標計劃的嚴肅性。緊縮各項成本支出，切實做到每一項支出都投的準、投的省、投的有效果、投的有效益。如煤礦電費支出，以往管理中存在著“大馬拉小車”和開空車現象，對這種現象要根據生產需要，要求技術人員合理設計開停設備時間，并組織錯峰生產，利用“峰谷”電價差，降低電費。

五、加大修舊利廢和回收復用管理，提高物資再利用率

材料的浪費是最直接的浪費，尤其是井下物資材料的浪費是成本居高不下的主要原因。要真正節約井下物資，就要做到：對井下回收物資能夠直接復用的就地進行移交，減少拉運和出入庫成本，對不能就地復用的則組織及時升坑檢修。堅持“能小修的不大修，能內修的不外修”的原則，加大自檢能力，擴大普采設備和五小電器的檢修范圍；提升井下安全牌板加工水平，實現井下牌板自主加工制作；規范工作面安拆管理，對安拆預算指標實行集體會審制度，嚴格按照預算對安拆材料進行預算管控，將物資新投比控制在生產必須材料最低比例。

六、開源節流，提高收費力度

對內部費用性單位要積極轉變經營理念，充分利用現有資源對外創收，本著增收節支的宗旨，加強各個收費項目的收費力度，細化本企業內部收費項目。對外委工程用電、用水和材料以及后勤收費等各個環節制定詳細的收費管理制度，下達收費指標，并與績效工資考核相掛鉤。對外部應積極探尋市場需求，打破國有企業的思想禁錮，組織現有的設備、技術、人才，在滿足生產需要后，積極發展外部項目的創收，為企業注入新的血液。

七、重新按崗定員，開展減人提效工作

要徹底打破大鍋飯思想，全面開展對勞動用工清查工作，根據生產經營實際情況定崗定員，對富余人員進行減員分流，也可以組織富余職工對外輸出勞務創收。在企業內部合理調配各部門富余人員，嚴格清理不能正常工作人員，充分盤活勞動力資源，只有這樣，企業才能輕裝上陣，重新激發活力，進而提高勞動效率。

煤炭企業盡管已經失去過去黃金10年的井噴發展期，但只要我們下定決心排除萬難，企業每個成員都齊心協力、共度難關，全面樹立主人翁的責任感，把力量凝聚到應對危機、節支降耗、以提高效益為中心的具體行動中來，徹底轉變高投入、高消耗、高排放、低效率的傳統粗放的發展理念，朝著精細化管理大步邁進，煤炭企業就一定能夠持續穩定更加健康地發展下去。

參考文獻：

[1] 趙忠.淺談市場低迷情況下國有大型煤炭企業的應對措施.露天采礦技術，2013（12）

（作者單位：山西焦煤集團有限責任公司東曲煤礦 山西太原 030200）

（責編：若佳）