企業高層管理團隊研究綜述

王文俊,李　軍

(1.中共南寧市委黨校 科研處，廣西 南寧 530007；2.中共南寧市委黨校 經濟學教研室，廣西 南寧 530007)

【商貿與經濟管理研究】

企業高層管理團隊研究綜述

王文俊1,李軍2

(1.中共南寧市委黨校 科研處，廣西 南寧 530007；2.中共南寧市委黨校 經濟學教研室，廣西 南寧 530007)

高層管理團隊(TMT)對企業擁有很大的決策權和控制權，對其進行深入研究對我國當前國有企業改革和民營企業持續成長具有重要的現實意義。自從Hambrick和Mason首次提出高階理論以來，學者們對高層管理團隊進行了大量的研究，現有的研究主要圍繞高層管理團隊的概念及其構成、理論及模型、高層管理團隊的維度，以及高層管理團隊與企業持續成長的關系展開。結合我國現狀可以發現，現有的研究在TMT的理論應用、心理特征、心理機制以及戰略抉擇等研究方面還存在局限和發展空間。

高層管理團隊;高階理論;管理決斷權;企業績效

企業高層管理團隊是維持企業有效運轉的動力源之一，在很大程度上決定了企業對環境的應變和適應能力、決策能力和管理能力。但目前，我國企業高層管理團隊的情況并不樂觀，就國有企業而言，高層管理團隊正處于由行政干部任命式向規范化的職業經理人方式轉變階段，普遍存在能力結構化缺損的問題，而大多數民營企業處于由創業階段向發展階段過渡或企二代接班時期，高層管理團隊并未真正健全或發揮作用。[1]

近年來，企業高層管理團隊逐漸受到重視，學者們對企業高層管理團隊的研究也表現出濃厚的興趣。與國外相比較，我國企業高層管理團隊研究較為滯后，另外，由于研究視角和出發點不同，迄今為止，學者對企業高層管理團隊尚未形成統一認識，認知上的混淆不僅阻礙了企業高層管理團隊理論的進一步發展，而且給企業實踐帶來了障礙。所幸的是，隨著我國企業的發展與轉型，企業高層管理團隊逐漸引起了學術界和實務界的重視，學術研究或探討是為了更好地服務企業實踐、推動實踐發展；而實踐是檢驗理論和激發理論發展的動力，理論界與實務界的互通、互動能更好地推動企業高層管理團隊的研究工作。

一、高層管理團隊的概念提出與研究演進

在20世紀70年代，較多文獻從戰略管理角度研究“高層管理團隊”(Top Management Team，縮寫TMT，簡稱“高管團隊”)，將TMT視為企業運行中樞，認為TMT主要是通過制訂并實施決策增加企業價值(Akaike，1980)，但研究中偏重于反映CEO個人特征對企業的決策、領導風格、領導模式、領導技巧的影響。在20世紀80年代，Hambrick&Mason(1984)[2]提出了“高階理論”(Upper Eehelons Theory)，認為除了CEO個人之外，TMT其他成員的個人特征對公司決策也發揮影響。在此期間，較多研究TMT的構成以及TMT成員的年齡、任期、專業技能與教育水平等團隊成員人口學特征(Chase et al.，1997)，而對TMT成員的認知方式、價值觀與心理差異以及TMT成員之間的關系、團隊運作過程等的研究相對較少(Glunk et al.，2001)。20世紀90年代，在高管團隊的人口學特征和團隊結構以及高管團隊的運作過程等方面具有深入研究(孫海法、伍曉奕，2003)。進入21世紀，在研究高管團隊的多樣性特征對公司績效的影響、[3]公司高管團隊與國際化進程之間的關系(Lin，2013；[4]Boerneret al.，2013)等方面有了新進展。

在各個階段的研究中，由于各國公司治理機制存在差異，加之學者的研究角度不同，因此，有關高層管理團隊的概念也不盡相同。企業高層管理團隊是企業核心資源、知識和能力的結合體，以及企業內、外部環境的交匯點，處于企業的戰略規劃與執行層，負責整個企業的組織、管理、協調與控制，對企業經營管理擁有很大的決策權與控制權(陳云，2011)，它并不是高層經理的簡單組合，而是那些良性互動、認同共同目標、資源整合優化、高效能的領導團隊(Smith et al.，1994；丁楠，2010)，參與公司經營決策和戰略決策(Jackson，1993；王飛、張小林，2005)。在TMT的構成上，Kamm et al.(1990)認為TMT由公司的創建者組成；丁楠(2010)和Li et al.(1999)具體化了TMT的成員，認為TMT包括總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理；Hambrick(1997)和魏穎輝(2009)認為TMT應定義為一種廣義上的理解，還應包括董事、監事等；張平(2006)[5][6]把總會計師、總經濟師、總工程師等專業技術人員也納入了TMT構成范疇。

在研究中，為了獲取穩定、可信的TMT測量結果，學者們一般采用以下三種方式對TMT進行界定：一是由企業老總根據實際情況確定；二是在深度訪談基礎上，按照統一標準確定高管團隊成員；三是根據頭銜和級別來決定。第一種界定方法會導致各樣本企業的高管團隊的標準不相同，第二種方法因工作量太大而難以執行，第三種方法使用較普遍，但完全忽視了各樣本企業不同實際情況(張平，2005；[5]張進華，2010)。

鑒于民營企業之間規模大小、組織架構設置、管理模式等存在差異，因此，根據高管頭銜來界定高管團隊成員不大可行；同時，大多民營企業沒有上市，采用文獻資料界定的方法也不適用于實際研究。所以，現實操作中一般由企業股東、董事長、總經理或者企業高管成員根據企業的實際情況來確定TMT成員。

二、高層管理團隊的重要理論與模型

傳統的戰略理論主要從企業的外部環境和企業競爭力等方面探討企業的戰略抉擇，并把戰略抉擇者建立在完全理性和同質性的基礎之上，把戰略抉擇看成是效用最大化的經濟過程。事實上，在企業戰略抉擇過程中，高層管理者起著非常重要的作用，同樣的環境，不同的高層管理者有著不同的戰略抉擇。鑒于此，Hambrick&Mason在1984年首次提出高階理論(Upper Echelons Theory)。

(一)高階理論、模型及其實踐意義

高階理論之源是組織行為理論，它認為經濟技術原因不是企業戰略抉擇的唯一影響因素，不完全理性的管理層的心理特征和人口學特征等也是重要的影響因素，高階理論在本質上是一種高層管理者的認知理論(見圖1)。高層管理者在實踐中面臨著復雜的內部和外部客觀情境，他們通過特定的心理特征和可觀察的人口學特征(年齡、職業經歷、教育等)對情境信息進行甑別和篩選，最終，高層管理者根據所理解的信息作出戰略抉擇，進而影響企業的組織績效。在情境信息甑別和篩選過程中，高層管理者的抉擇并不總是遵循完全理性動機，而是在很大程度上受到自然人的自身局限性影響，諸如年齡、職業、教育水平、財務地位等人口學特征影響高層管理人員對信息的選擇，并且這些人口學特征也有效代表了高層管理者認知基礎和價值觀的心理特征(Eisenhardt&Schoonhoven，1990)。

高階理論的基本觀點是組織的戰略抉擇、高層管理者特征(心理特征和可觀察的人口學特征)的反映，在人口學特征可以有效代表心理特征的情況下，組織戰略抉擇和績效可以通過高層管理者的人口學特征來進行預測。該理論強調高層管理者可觀察的人口學特征而非心理特征對組織戰略抉擇和績效的影響，也為管理實踐提出了有意義的含義：1.情境的變化需要高層管理者改變認知剛性，真實地理解現實；2.不同類型的管理者人口學特征的異質性，決定了企業需要根據不同的情境選擇對企業所處情境認知能力強的管理者；3.結合情境，善于運用可計量的人口學特征分析和預測競爭對手的戰略；4.結合人口學特征，建立高效的TMT團隊，提升企業戰略抉擇能力和組織績效。[7]

(二)高層管理團隊與企業績效關系的研究進展及其模型

在高階理論的基礎上，學者結合企業實踐對高管團隊特征與企業績效之間的關系進行了一系列的研究，但他們的研究結果并未達成一致，有觀點指出只有有效管理高管團隊并使其良好互動，才能有助于企業績效的提升。隨著企業情境的變遷，學者們把管理決斷權(managerial discretion)和行政工作要求(executive job demands)作為調節變量納入分析框架，來探討它們對理論預測力的影響。[8]

管理決斷權(managerial discretion)對高階理論的影響明確且意義深遠：如果管理決斷權較大，高層管理團隊的人口學特征就會更多地體現在企業的戰略抉擇和企業績效中；如果管理決斷權甚小，高層管理團隊的人口學特征就對企業戰略抉擇和績效的影響意義不大。研究證明，管理決斷權是高階理論中重要的調節變量(Finkelstein&Hambrick，1990)。行政工作要求(executive job demands)在高階理論中的調節作用也得到了證實：處在行政工作要求多情境下的高層管理者，他們更傾向于走智力捷徑或依靠過去的工作經驗作抉擇，因此，他們的戰略抉擇更能體現出人口學特征。相反，處在行政工作要求低情境下的高層管理者，他們能有更多的時間和精力來分析企業所處的情境并作出決定，因此，他們的戰略抉擇能更好地匹配企業所處的真實情境(Hambrick，Finkelstein&Mooney，1990)。在企業管理實踐中，在進行管理決斷權的范圍及大小的確定、行政工作要求的確定時，要充分考慮到“度”的問題。

隨后，Finkelstein(1992)提出了TMT成員權力分布(intra-TMT power distribution)的概念，驗證了當TMT成員的權力分布納入考慮時，TMT人口學特征對戰略抉擇行為有更強的預測作用。在實踐中，企業的一些高層管理者比他人有更大的話語權，那么在預測TMT行為時，這些管理者的觀點應賦予更大的權重。Hambrick(1994、1995)提出TMT行為整合(TMT behavioral integration)概念，他認為TMT行為上的整合，使得團隊可以共享更多的信息、資源和決策等，從而使得企業戰略抉擇更為有效。

隨著經濟全球化進程的加快，企業所面對的環境越來越復雜，企業為了獲得比較優勢，應該在TMT構成方面大力倡導TMT成員的多樣性，并且還應該是高水平的多樣性，[3]其理論分析架構如圖2所示。在該模型中，Bolo探討了TMT特征(人口學特征多樣化和認知多樣化)與企業績效之間的關系，認為企業環境在二者之間起著重要的調節作用。當環境不確定性加劇時，異質性的TMT能創造出更高的企業績效(Eisenhardt et al.,1990)；在環境穩定的前提下，企業環境在高層管理團隊特征和企業績效之間的調節作用大大弱化。異質性的TMT能夠提高團隊的創造力，為團隊提供更多的信息源，提升企業績效，并且在環境發生變化時，異質性團隊能有多個可以依賴的維度，從而能更好地適應環境變化，[9]因此，應提倡高水平的多樣性高層管理團隊。后續研究重點應放在高水平多樣性高層管理團隊的管理以及它對企業績效影響的分析上。

圖2　高層管理團隊特征與企業績效之間關系的理論模型

三、高層管理團隊維度的相關研究

研究企業持續成長，有必要研究整個高層管理團隊的核心人物及其成員個體特征以及TMT內部關系等，因為這些因素對公司的戰略選擇、競爭行為以及公司績效都具有較大影響。

(一)關于CEO領導行為測量維度的研究

學者們普遍認為TMT的核心人物是CEO。[10]Bass&Avolio在1985年開發了多因子領導行為問卷(MLQ)，1992年對問卷進行修正(MLQ-6S版)，將領導行為分為六個維度，共計十八個題項進行測量。其中，轉換型領導包括四個維度：領導魅力、智能激發、愿景激勵、個人化關懷；交易型領導包括兩個維度：條件獎勵和例外管理。國內外較多研究者都不同程度地使用了該問卷，認為該問卷具有較高的效度和信度(吳志明、武欣，2006；張平，2009)。此外，王輝、忻蓉和徐淑英(2006)認為，我國大陸企業的CEO領導行為包括六個維度：設定愿景、監控運營、開拓創新、展示權威、協調溝通、關愛下屬。

(二)高層管理團隊成員的個體特征測量維度的研究

學者們主要從人口學特征、勝任工作特征、道德品行特征三個層面測量了TMT成員的個體特征：

人口學特征主要包括年齡、任期、專業背景、職業經歷、受教育程度、社會資本等，[11]比較常用的人口學特征指標有年齡、任期、教育水平以及職業經歷。[12]

勝任工作特征方面，仲理峰、時勘(2004)通過對十八名民營企業高層管理者進行實證研究，認為我國民營企業高層管理者的勝任特征主要包括十一項：權威導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人。其中，我國民營企業高層管理者獨有的勝任特征是權威導向和仁慈關懷。

高層管理者道德品行特征一般是作為勝任特征中的一個重要指標進行研究的，[13]但是，將道德品行作為勝任特征中的一個重要指標，所涵蓋的內容不系統，另外，我國企業高層管理人員獲得任命的前提一般是“品德+能力”，若將道德品行只是作為勝任特征中的一個指標，則弱化了道德品行特征在考察TMT成員過程中的重要性。道德品行特征在不同的研究中有不同的內涵，如誠信正直(王重鳴、陳民科，2002；劉學方、王重鳴等，2006)、道德魅力(王壘、陳怡、嚴麗，2004)、尊重他人(Bueno&Tubbs，2004)。朱少英(2011)在企業管理者道德智力內容結構及其相關的實證研究中指出，高層管理人員的道德品行應具備責任感、寬宏大度、廉潔守法和正直無畏四個維度。

(三)高層管理團隊成員內部關系測量維度的研究

高層管理團隊(TMT)成員之間的內部關系與以下四個因素較為密切：TMT成員之間的性格搭配、TMT成員之間的非正式組織、TMT成員之間的“沖突—信任”管理和TMT成員之間的行為一致性。其中，TMT成員之間的性格搭配和非正式組織是前因，企業對TMT成員之間的“沖突—信任”管理是手段，TMT成員之間的行為達成一致性是結果。[14]

1.TMT成員之間性格搭配的測量維度

根據Ichak Adizes(1997)的企業生命周期理論，企業發展變革需要四種性格類型的TMT成員搭配，即需要貫徹執行(P—Perform the Purpose of the Organization)、行政管理(A—Administer)、創新精神(E—Entrepreneur)、整合資源(I—Integrating)四種性格類型成員進行搭配，以形成企業需要的互補性領導集體。其中，E的職能是主動為環境變化作出準備，甚至總企圖引起環境的變化，代表靈活性的一端；而A則是規則的忠實的執行者和保護者，代表穩定性的一端；P可以看作為環境的變化作出被動但實際反應的一端，其信條是效率至上；而I則是沖突和矛盾的協調端，作用在于創造一種“親和力”。研究中多采用TMT成員之間P、A、E、I四種性格類型搭配作為測量維度。

2.TMT成員之間非正式組織的測量維度

情感性因素或者非情感性因素都會使企業成員之間形成人際關系網絡，從而形成非正式組織。非正式組織的存在，對員工的正式組織行為或者非正式組織行為具有約束作用，因此，非正式組織在企業中具有較強的影響力。正式組織與非正式組織各自所包含的情感性影響力和非情感性影響力，能產生十六種交互功能效應(崔海英，2006)。

正式組織和非正式組織的人際關系在企業協調中具有基礎性作用，它的協調價值主要體現在自我協調、團體協調、群體協調和組織協調四個方面，并將這四個方面設定為協調行為維度的二級指標進行測量(黃江泉，2009)，另外，組織中各種自愿性個體行為有益于組織運作成效，[15]研究中多將其設定為人際公民行為維度，并設個體聚焦和工作聚焦兩個二級指標進行測量。

3.TMT成員之間“沖突—信任”管理的測量維度

對于企業來說，研究TMT成員之間的沖突和信任，目的是建立有效化解沖突、建立信任的機制，以此促進企業績效。[16]團隊信任與團隊沖突的研究，主要是通過TMT成員行為的可觀察特征代替心理特征來研究高管團隊“沖突—信任”的運作過程，或是以TMT成員之間的信任為主題進行研究(馬可一，2005)，或是以TMT成員之間的沖突為主題進行研究(陳云，2008)。Jehn(1995)編制的人際沖突量表(Inter-Personal Conflict Scale)從情緒沖突和認知沖突進行測量(丁楠，2010)。

4.TMT成員之間行為一致性的測量維度

高管團隊行為一致性關系到企業的績效以及可持續成長等問題，Hambrick(1989)認為可以從高質量信息的開放持續交流、高度合作、共同決策三個維度測量高效能團隊的某些特質。馬可一(2005)認為，高管團隊行為整合包括合作行為、信息交換和共同決策三個維度，以實證研究方法得出高管團隊的行為整合對組織績效有促進作用的結論，這與Simsek et a1.(2005)高管團隊行為一致性的測量工具所取得的結論之間具有一致性。

四、高層管理團隊與企業持續成長

學者們研究高層管理團隊對企業持續成長影響的分析集中體現在企業績效上。

(一)高層管理團隊與企業績效之間關系的外文文獻及其評述

學者們分析了高層管理團隊的人口學特征，包括管理層個人特征、高層管理團隊規模等方面對企業戰略和績效的影響，認為高層管理團隊人口學特征對企業績效的影響在不同領域雖有所不同，但其對企業成長以及企業國際化進程的推動作用不容忽視。因此，應注重高層管理團隊的構成，隨著經濟的全球化發展，應加強多樣性高層管理團隊的建設與管理，推進信息在高層管理團隊內部的共享，使高層管理團隊的決策科學、合理，并能準確反映出企業現任者或繼任者對企業持續成長的要求(詳見表1所示)。

表1　高管團隊與企業績效之間關系的外文文獻綜述

資料來源：筆者根據表中文獻整理而成。

(二)CEO與企業持續成長

CEO對企業持續成長的具體影響主要體現在企業戰略和企業績效兩個方面：

1.在CEO與企業持續成長的戰略方面

江巖(2008)在《CEO領導行為、高管團隊特征與企業創新戰略導向》的研究中認為，CEO綜合運用轉換型領導行為和交易型領導行為，有利于形成探索型創新和開發型創新的雙元型創新戰略。探索型創新是對全新知識的學習和全新機會的嘗試，比如開發一種全新產品或進入全新的市場領域；開發型創新則在于充分優化現有的知識和挖掘現有的能力與資源，比如對現有產品進行更新換代或重新組合。探索型創新和開發型創新的矛盾客觀存在，CEO正是這些相互沖突的戰略安排得以整合的關鍵點。[18]

2.在CEO與企業持續成長的績效方面

李保明(2008)在《家族企業領導行為、治理模式與績效研究》中，認為家族企業領導行為對家族企業整體績效具有影響。張平(2009)認為，民營企業中企業家的交換型、變革型和家長式三種領導行為，對民營企業的績效具有重要的影響作用。變革型領導和家長式領導，對于當前的中國民營企業家來說，是比較符合實際的選擇，有利于企業績效的增長。特別是變革型領導，作為一種在世界范圍內都比較有效的領導行為，在我國民營企業家的領導實踐中，也充分展現了它的有效性，對企業績效的增長效果最為明顯。相比較而言，交換型領導行為對企業績效的提升并不理想，因此，當前情況下，民營企業家采用交換型領導行為時，要注意與情境的匹配。

(三)高層管理團隊成員的個體特征與企業持續成長

考察高層管理成員的個體特征與企業持續成長，主要是考察高層管理人員的人口學特征、勝任工作特征和道德品行特征三個維度與企業持續成長之間的關系。

1.高層管理者的人口學特征與企業持續成長

TMT的人口學特征主要有兩個方面：一是團隊人口特征平均水平，二是團隊成員之間的差異性。這兩個方面對企業的持續成長都具有一定的影響。國外較多研究結果表明，高層管理團隊成員組成多樣性與企業績效正相關，[19]高層管理團隊的同質性對企業績效正向影響的研究成果相對較少。[20]我國學者江巖(2008)研究認為，高管團隊人口學特征異質性有利于形成雙元型創新戰略，提升企業績效。

2.高層管理者的勝任工作特征與企業持續成長

勝任工作特征是個體較為持久的潛在特征。研究民營企業持續成長的高層管理者勝任工作特征，需要結合我國民營企業的現實背景：在我國民營企業已經完成了創業初期資本的原始積累轉入組織變革和發展期，民營企業高層管理者應具備權威導向、仁慈關懷這兩項我國民營企業高層管理者獨有的勝任特征，以解決企業的家族式管理和現代化管理的矛盾問題，提升企業績效，促進企業持續成長。

3.高層管理者的道德品行特征與企業持續成長

Lennick et al.(2011)認為，道德智力對取得成功領導和提升企業業績具有關鍵作用。人力資源管理實踐方面，高層管理者的道德品行特征影響企業的持續成長主要體現在選才、用才、晉才等環節。在美國，一些企業將道德品行作為人才選任的一個重要指標；在我國，無論民營企業還是國有企業，在人力資源管理方面基本上都把道德品行作為“選才”、“用才”、“晉才”等的重要依據，TMT良好的道德品行可以起到垂范作用，形成優良的工作作風和工作氛圍，助推企業成長。[21]

(四)高層管理團隊成員的內部關系與企業持續成長

1.TMT成員之間的性格搭配與企業持續成長

Ichak Adizes(1997)提出了TMT成員之間的P、A、E、I四種性格類型。理想的領導是集四者于一身，但這種完美的領導是不存在的。因此，企業需要一種互補性的領導集體。然而，這些性格要素是“互相排斥”的，亦即不同的風格會產生沖突；沖突協調不好，企業就會出問題；問題嚴重的，就會危及企業的生存，從而威脅到企業的持續成長。

2.TMT成員之間的非正式組織與企業持續成長

在人際關系學中“霍桑實驗”研究表明：機構在正式的法定關系下都存在著大量非正式群體，因為彼此之間具有共同的社會感情建構成集合體，其作用在于維護其成員的共同利益。非正式組織對實現企業組織人力資源管理目標、增強企業自身的競爭優勢具有積極功能，但也具有消極功能(崔海英，2006)。因此，需要建設好、管理好企業內部非正式組織，充分發揮其積極功能，以促進人際溝通和人際協作，改善上下級之間、同事之間的人際關系，減少沖突，激發工作潛能，提高企業績效(黃江泉，2009)。

3.TMT成員之間的“沖突—信任”管理與企業持續成長

沖突、信任、績效的關系有三種觀點：一是群體信任會導致更低的沖突，因為團隊信任會緩沖高管團隊任務沖突和關系沖突的關系(陳云，2008)；二是群體信任會增加沖突，這是因為群體信任增加，不用害怕觀點“沖突”被理解為個人攻擊，因而可能更愿意表達相反的觀點(馬可一，2005)；三是認為信任導致了更有益的沖突模式，從而提高了績效(Jehn&Mannix，200l)。這三種觀點都說明了同一個問題：信任和沖突對實現企業成長具有重要作用。

4.TMT成員之間的行為一致性與企業持續成長

學者們認識到高管團隊行為一致性對企業績效至關重要(劉學峰、張志學，2005；古家軍，2009)，具有行為一致性的高效能團隊總體績效要高于成員個人單獨所能達到的績效加總(張瑜，2009)。古家軍(2009)認為，如何在高管團隊內部快速達成思想和行為統一，是決定企業能否快速而正確作出戰略決策的關鍵環節。要解決這一關鍵環節，可通過對三套機制進行整合，即行為整合的信任機制、知識與社會資本的積累機制、創造力的激發機制，迅速地形成一股合力并達成一致，形成高效能團隊，以提升戰略決策速度。

五、結論

國內外企業高層管理團隊的研究成果豐碩，學者從不同角度對企業高層管理團隊給予了關注，推動了研究進展，但仍存在一定的局限性和發展空間。

首先，現有的TMT理論、維度和實證研究等主要建立在西方國家成熟的市場經濟體制之上，在借鑒運用時，要充分考慮到我國的經濟環境、制度環境、文化環境等因素的影響。其次，學者普遍認為TMT的人口學特征可以反映心理特征，甚至用人口學特征取代心理特征進行實證分析。而現實的調研和走訪發現，高層管理者的心理特征有其特質，影響企業戰略與成長，因此值得深入分析。再次，對TMT理論中的過程研究不足。TMT特征對企業績效和成長產生影響，這個過程中涉及特有的心理機制(價值觀、認知基礎、認知模式、信息篩選等)，但目前對過程研究欠缺。最后，學者們在實證過程中，未將TMT所處階段納入分析。TMT存在接觸期、凝聚期、成熟期和衰退期四個階段(陳進、王瑞旭，2010)，不同的階段TMT所作出的戰略抉擇和對企業績效的影響是不同的，現有的研究大多忽略了這一點。

[1]張萍：《高層管理團隊研究綜述》，《消費導刊》2008年第9期，第113頁。

[2]Hambrick,D.C.and Mason,P.A.,“Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers”，TheAcademyofManagementReview,No.9(1984),pp.193-206.

[3]Bolo,A.Z.,Muchemi,A.W.,“Ogutu,M.Diversity in the Top Management Teams and Effects on Corporate Performance”，BusinessAdministrationandManagement(BAM),No.3(2011)，pp.82-92.

[4]Lin Wen-Ting,“Upper Echelon Compensation,Performance and the Rhythm of Firm Internationalization”，ManagementDecision,No.7(2013)，pp.1380-1410.

[5]張平：《高層管理團隊異質性研究的綜述》，《科技管理研究》2006年第8期，第143-148頁。

[6]張平：《國外高層管理團隊研究綜述》，《科技進步與對策》2006年第7期，第198-200頁。

[7]陳守明、李杰：《基于高層管理團隊人口特征的實證研究綜述》，《經濟論壇》2009年第11期，第35-38頁。

[8]Hambrick,D.C.，“Upper Echelons Theory:An Update”，AcademyofManagementReview,No.2(2007),pp.334-343.

[9]Kinuu David,Murgor Paul,Walter Ongeti,Letting Nicholas and Aosa Evans,“Upper Echelons:Theory and Decision”，PrimeJournalofBusinessAdministrationandManagement,No.2(2012)，pp.697-703.

[10]蘆慧、柯江林：《高層管理團隊理論研究綜述》，《科技進步與對策》2010年第1期，第155-160頁。

[11]李躍兵：《公司高層管理團隊研究綜述》，《中國鄉鎮企業文化》2010年第9期，第174-176頁。

[12]張為：《高層管理團隊異質性研究的綜述》，《湖南工業職業技術學院學報》2008年第1期，第49-51頁。

[13]Carol-Ann Tetrault Sirsly，“75 Years of Lessons Learned:Chief Executive Officer Values and Corporate Social Responsibility”，JournalofManagementHistory，No.1(2009)，pp.78-94.

[14]陳璐、楊百寅、井潤田、劉璞：《高層管理團隊內部社會資本、團隊沖突和決策效果的關系——研究綜述與理論分析框架》，《南開管理評論》2009年第6期，第42-50頁。

[15]Yong Wu,Zelong Wei and Qiaozhuan Liang，“Top Management Team Diversity and Strategic Change——The Moderating Effects of Pay Imparity and Organization Slack”，JournalofOrganizationalChangeManagement,No.3(2011)，pp.267-281.

[16]Knight,Pearce and Smith,et al.,“Top Management Team Diversity,Group Process, and Strategic Consensus”，StrategicManagementJournal,No.20(1999),pp.445-465.

[17]Wen-Ting Lin and Kuei-Yang Cheng，“Upper Echelon Compensation,Performance and the Rhythm of Firm Internationalization”，ManagementDecision,No.7(2013)，pp.1380-1401.

[18]陳進、王瑞旭：《高層管理團隊研究綜述》，《中國管理信息化》2010年第1期，第78-81頁。

[19]Sabine Boerner,Marius Linkohr and Sabine Kiefer,“Top Management Team Diversity: Positive in the Short Run, But Negative in the Long Run?”，TeamPerformanceManagement,No.7/8(2011)，pp.328-353.

[20]劉樹林、唐均：《差異性、相似性和受教育背景對高層管理團隊影響的國外研究綜述》，《管理工程學報》2004年第2期，第90-93頁。

[21]申振林、魏文斌：《綜述高層管理團隊認知沖突與企業績效之間的關系》，《企業文化》2010年第10期，第174-175頁。

[責任編校：金瑩]

A Review of the Top Management Team in Enterprises

WANG Wen-jun1, LI Jun2

(1.ResearchDept.,MunicipalPartyCollegeofNanning,Nanning,Guangxi, 530007,China;

2.EconomicsTeachingandResearchSector,

MunicipalPartyCollegeofNanning,Nanning,Guangxi, 530007,China)

Top management team (TMT) in enterprises has great decision-making power and the right of control. The in-depth study of it will be of practical significance to the current reform of state-owned enterprises and the sustainable growth of private enterprises. Great achievements focused on the definition, constituents, theoretical models, dimensions and the relations between TMT and the sustainable growth of enterprises have been made since the proposal of Upper Echelons Theory by Hambrick and Mason. However, more researches should be conducted on the theory application, psychological features and mechanisms as well as the strategic choice of TMT according to the present situation in China.

top management team (TMT); Upper Echelons Theory; managerial discretion; enterprise performance

F272

1009-3311(2015)05-0122-09

2015-05-08

王文俊，中共南寧市委黨校科研處科員。