基于一體化的物資品控管理體系研究與實踐

長期以來，產品質量一直是導致電力設備停運、影響電網可靠性的主要原因之一。為落實建設“智能、高效、可靠、綠色”電網的戰略目標，規范物資質量過程管理，確保入網設備、材料質量，南網公司物資部始終瞄準世界先進管理水平，開展物資品控管理體系研究和實踐。

基于一體化的物資品控管理體系研究與實踐

中國南方電網公司物資部

一、成果實施背景

為提升物資品控管理水平，南方電網物資部自成立以來，一直在不斷探索、尋求有效的解決途徑：2010年以來，在公司黨組的強有力領導下，物資系統積極承接公司中長期發展戰略，為實現物資“質量、成本、效率綜合效益最佳”的工作目標，強力推進“與國際接軌并具有南網特色的供應鏈管理體系”建設工作，實現了顯著的規模效益和管理效益。

1.建設物資品控管理體系的必要性

（1）當前全社會機電行業產品生產和質量形勢不容樂觀，公司亟需加強對入網物資的質量控制。

當前，我國機電制造行業集中度偏低，大部分是中小企業，國際競爭能力不強，自主創新能力嚴重不足，造成高端產品依賴進口，而國內產能嚴重過剩。如電線電纜行業超過95%的企業為中小型企業，生產能力是需求的兩到三倍，企業普遍開工不足，設備利用率僅為40%左右。在這種環境下，很多企業一味追求“以量取勝”，謀求以低價中標占領市場，造成行業“大而不強”，忽視質量管理。

變壓器行業的總產能在30億千伏安左右，然而市場年需求量不過13億千伏安左右，幾近1:3的供需矛盾，產能過剩局面嚴峻。導致部分生產廠家偷工減料，以次充好的現象頻發，如“以鋁代銅”、“二次片的再利用”、變壓器容量“缺斤短兩”等，鑒于當前全社會的質量形勢，公司應從源頭上加強質量管理，防止“病從口入”。

（2）經濟社會發展及環保形勢要求電網繼續保持高速發展，公司須更系統、更科學、更高效的手段確保海量入網物資品質。

近年來，電網建設任務十分繁重，物資供應任務艱巨，以2012年為例，公司系統登記供應商1697家，簽訂物資合同65000份，物資采購約452億元，涉及8個大類77個小類，配電變壓器56631臺。電網發展，設備是關鍵，必須從源頭把好設備采購關，如何全面、嚴格、有效地管控如此大規模的進網物資質量意義重大。

（3）提升電網裝備水平和質量，仍是當前保障電力系統可靠運行的重要舉措。

根據《南方電網2012年電力可靠性分析報告》的統計數據，造成輸變電設備非計劃停運的主要責任原因中，500kV變壓器和開關因設備老化和質量不良占比達到66.7%，220kV變壓器和開關因質量不良占比達到83.3%。根據公司安監部印發的《南方電網公司2012年電力安全事故事件統計分析報告》，公司2012年統計三級及以上電網事件中，因設備制造質量不良引起的電網事件有39起，占23.4%，其中設備質量原因是引發一級事件的主要因素，占60%。

（4）品控體系建設是公司資產全生命周期管理的重要內容，也是國際先進電力企業的通行做法。

物資品控體系建設是公司全面質量管理的重要一環，同時，也是“資產全生命周期管理”中，資產最前端質量控制和基礎技術數據的來源。

日本東京電力公司的配電器材技術中心，是全球最早以全壽命周期為切入點的器材質量管理技術中心；法國電力公司（eDF），西門子公司（SIEMENS）、阿爾斯通公司（ALSTOM）等國際知名企業均設有專門的質量管理機構和隊伍，對設備材料全生命周期的各個環節進行質量管控。

2.公司傳統物資品控管理模式存在的問題

2010年以前，物資采購工作由各分、省公司自行組織，省、市、縣甚至車間、班組都參與采購，物資品控工作更是各自為政，工作粗放、分散，主要問題有：

（1）品控工作管理較為松散，隨意性大。

各分子公司對品控工作重視程度不同，品控工作地區差異大；各分省公司電科院本身具備較強的技術、人才與設備優勢，但未明確賦予物資品控技術監督職能，工作職責界面和流程不清晰，無法充分發揮網內品控技術優勢，部分品控工作流于形式，品控效果參差不齊。

（2）品控工作缺乏專業化管理。

質量管理不成體系，標準不統一，品控策略僵化。檢測項目、抽檢數量、頻率缺乏科學論證，“過控、少控、未控”現象存在，工作量大、效果不理想。

（3）品控業務大量外包，品控質量得不到保障。

全網設備監造工作目前仍然以第三方監造為主，但第三方監造機構對供應商的協調和管控力度有限，效果不理想。

（4）品控技術資源未統籌使用，表現為一方面品控技術力量不足，另一方面重復浪費。

各分子公司自行開展品控工作，公司的整體效率和技術優勢未能充分發揮，并且存在重復委派的現象，形成資源浪費。如目前網內多個項目單位，會同時對同一供應商派出多個監造隊伍，供應商的配合工作也是著疲于應付。

（5）品控工作缺乏統一的技術支撐，品控信息未能全網共享。

分子公司之間的品控工作，缺乏有效的溝通、協作，尚未建立一個統一管理學習、共同提高的平臺。物資品控工作各自為政，對網內同類的問題、相同的責任主體不能做到有的放矢、重點預防。

（6）品控結果未得到充分利用，無法對采購工作進行指導，實現采購策略的動態調整；無法對品控管理本身形成有效反饋，實現體系的自我完善。

二、成果的內容

1.研究思路

在公司全面質量管理的框架下，以WHS質量控制手段為核心，有效組織網內、網外兩支技術隊伍，從7個維度統一設計和推進物資品質控制管理體系建設，在設計選型、產品制造、安裝調試3個環節認真開展5項重點品控業務，通過與基建、生產部門共同構建的“質量門”，全面確保入網物資質量。

“1個責任主體”指公司各級物資管理部門，是品控工作的責任主體，歸口管理部門，是“7個維度”體系建設和“物資缺陷管理（處理）”的實施主體。

“2支技術隊伍”分別指“公司系統內的各級電科院”和“社會設備監理/檢測機構”。

“5項重點品控業務”分別指“送樣檢測”、“設備監造”、“專項抽檢”、“到貨抽檢（檢驗）”、“物資缺陷管理（處理）”。

“7個維度”分別指物資品控管理工作的“組織架構”、“管理制度”、“采購技術規范”、“業務流程”、“作業標準”、“評價”、“信息支持”。

“W.H.S” 質量控制方法：其核心思想是通過對質量形成的關鍵要素進行分析與過程管控，實現質量管控效益最大化與資源配置精益化。即根據不同物資的屬性，設置文件或現場見證（W）、停工待檢（H）、旁站見證（S）等分級品控點，對物資質量形成過程實施的關鍵點分級管控。

WHS質量控制方法已廣泛應用于電力工程施工質量過程管控，在規范工程質量控制行為、確保工程項目投產質量方面發揮了重要作用。公司將WHS質量控制理念應用于物資質量管控，是公司品控體系的一大特點。

2.成果內涵

物資品控管理體系建設是一項跨部門、跨專業、跨層面的“左右協同，上下貫通”的探索性工程，覆蓋所有入網物資，覆蓋物流、基建、生產全過程。

管理內涵主要包括：

（1）“物資品控管理體系”優化設計。

基于公司物資品控管理現狀和管理成果，通過研究三標（ISO）、NOSA五星系統和南方電網安全生產風險管理體系等理論，梳理涵蓋送樣檢測、設備監造、到貨抽檢、專項抽檢、缺陷管理等五項工作的物資品控管理標準、規范和管理對象、管理方法，進一步完善物資品控管理體系。

物資品控管理體系涵蓋5項重點工作和2支技術隊伍，按照“1+5+2+7”的思路，即1個管理主體（各級物資部門）、5項品控業務（送樣檢測、設備監造、專項抽檢、到貨抽檢、缺陷管理）、2支技術隊伍（網內外的設備監理/檢測機構），7個維度（物資品控管理工作組織架構、管理制度、采購技術規范、業務流程、作業標準、評價、信息支持），實現品控管理體系的有效執行。

（2）“物資品控管理體系”一體化管理文件編制。

根據品控管理體系試點實施情況，以“一體化”管理理念為指導，編制品控管理體系實施管理制度、業務流程、業務指導書和作業指導書等規范性文件，統一公司的物資品控管理模式，在全公司范圍內形成統一的品控管理理念、思路、方法、作業標準，為各級物資人員開展品控工作提供依據。

圖1 南方電網物資品控管理體系框架圖

3.成果內容

（1）物資品控管理體系框架構建。

物資品控管理體系涵蓋5項重點工作和2支技術隊伍，按照“1+5+2”的思路，即1個管理主體（各級物資部門）、5項品控業務（送樣檢測、設備監造、專項抽檢、到貨抽檢、缺陷管理）、2支技術隊伍（網內外的設備監理/檢測機構），實現品控管理體系的有效執行。

（2）明晰品控相關單位工作職責劃分。

1）明確網內各級科研院的品控組織架構和技術監督職能。

為充分發揮網內各級科研院人才、技術優勢，突出各級科研院在系統內的品控業務統籌作用：一是在網內各級科研院現有技術監督職能基礎上，增加設備材料質量技術監督職能；二是在網內各級科研院設立質控部門，配置專職品控技術人員。增掛設備材料質量檢驗機構牌子，設立品控業務部門和專職品控技術人員崗位。

2）明晰物資部門的品控職責。

物資部門對公司系統物資品控工作實行統一歸口管理，制定物資品控工作的管理制度、工作流程及作業指導書；審批和下達公司年度物資品控工作計劃；負責設備投運前的物資缺陷管理和配合投運后的設備重大質量問題處理；負責設備監造、檢測機構的統一登記、資格審查與評估。監督、檢查、考核公司系統各單位年度物資品控計劃的執行情況；負責物資品控信息管理工作，匯總分析公司系統品控管理情況報告并發布。統一建立和管理公司物資品控專家隊伍。

（3）加強品控制度標準建設。

1）強化品控制度建設。

公司物資部修訂品控管理辦法，各分子公司物資管理部門結合本單位具體情況編制品質控制管理實施細則。

公司物資部編制對設備監造和檢測機構的資格審查管理規定，實現對參與公司系統設備監造、送樣檢測、到貨抽檢和專項抽檢等工作的社會設備監理公司及檢測機構的登記、許可、評價和獎懲的全過程動態管理。

2）加強品控標準化建設。

全面開展品控作業指導書編制工作，明確監造和檢測工作的各項作業標準，規范作業表單的分類和應用。

（4）梳理品控業務流程。

系統梳理、優化品控各項業務工作流程，清晰劃分各層級品控單位、部門間的工作界面，并將工作任務具體細化到崗位,形成流程表單和固化到物資管理信息系統。實現品控工作流程的高效運轉，提高物資品控管理績效。

（5）品控信息流轉與結果應用。

加強品控信息的逐級報送、統計和分析力度，南網科研院及各分子公司電科院負責品控信息的收集、匯總、統計和上報至物資管理部門。公司物資部對品控信息實施統一的編碼管理，并負責對網內品控信息的匯總和發布，實現品控成果在全公司系統共享，積極發揮品控信息對物資采購和運行維護的反饋指導作用，為招評標階段提供準確、客觀、及時、全面的數據支撐，為公司采購決策提供有效的信息支持。建立輸變電設備質量問題分類標準，規范設備質量問題的管理工作。

4.階段性實施計劃

第一階段：品控體系框架建設（2012.12-2013.12）

重點：初步建成物資品控管理體系，規范品控業務開展模式；提高品控工作計劃性；開展品控策略研究。

第二階段：品控體系固化和內化（2013.12-2014.6）

重點：體系實現有效運作，各環節協同運轉，公司形成以電科院為主要技術力量，物資部門統籌管理的品控管理模式。

第三階段：品控體系提升完善（2014.6-2014.12）

重點：品控管理體系成熟運作，各環節高效運轉，實現物資質量全過程管理。

圖2 物資品控管理體系建設實施階段性計劃

三、預期成效及管理創新

1.預期成效

（1）統一網內物資品控策略，建立完善的物資品控管理體系。

通過建立統一完善的物資品控管理體系，明晰各部門的工作角色和定位，確保物資品控工作有序、高效的開展，通過一體化品控管理體系的落地實施，全面提升網內各單位品控管理水平，進而提升整個品控隊伍的整體素質，從而促進整個品控體系在日常工作中的內化和固化，促進整體物資管理水平向國際先進靠攏。

（2）有利于品控數據信息鏈的構建。

通過品控體系各項保障機制的建立，形成完備的品控數據信息庫，將原有局限于對供應商招標評估的靜態考評管理，延伸到對供應商前端的送樣檢測、制造過程中的監造和后端的供應服務專業量化考核，強化了對供應商的供應風險和服務品質的有效控制，為招評標階段提供了準確、客觀、及時、全面的數據支撐，為公司采購決策提供了有效的信息支持。

（3）極大提高品控效率節約品控成本。

通過WHS關鍵見證點的設置，精準定位關鍵品控環節，簡化品控繁雜細節內容卻又保證品控質量，極大減少人員、時間、設備等品控要素投入。如改變傳統方式下的“一大群人駐廠”卻監造不出品質效果，通過WHS關鍵見證點的設置，只要求專業人員根據關鍵點監控，并逐步提高自主監造比例，極大加強品控目標性，壓縮監造人員，節約直接的差旅、供應商接待等費用。

（4）優質優價設備入網降低維修替換成本，提高供電可靠性。

實施品控體系后，一方面通過送樣檢測和供應商缺陷管理提高了參與投標各供應商的投標質量，提高了入網的質量準入門檻；另一方面，在高質量門檻基礎上，加上監造和抽檢等加強環節，進一步保證了入網設備的品質。高品質設備的運行穩定較長時間無需維護和替換，直接減少了設備維修和替換成本。節約了大修技改、事故搶修的管理成本。高品質設備對電網運行的穩定可靠極其重要，品控不斷提高采購的產品質量和服務水平，最終實現向需求單位持續提供“零缺陷”的產品和服務。

（5）促進電力設備市場良性競爭。

通過品控控制，特別是新缺陷管理模式平移缺陷壓力到供應商，警醒供應商注重產品品質，扭轉其以價取質的心態，改善整體供應商市場的無序競爭。通過完善品控體系的運作水平，促使供應商以優質優價來參與物資標，進而促進整個電力設備市場的公平有序循環。

（6）促進電力設備行業整體制造水平。

南方電網公司每年設備采購金額數百億元，通過加強各類設備的品控，可以有效促進供應商改善產品品質。特別是聯合政府部門實行專項抽檢工作，專門為提高電力行業設備品質服務。巨大的市場吸引力加上權威的政府引導力，將促進電力設備行業整體制造水平的提高。

2.管理創新

（1）提出資產全生命周期下的全面質量管理理念，并全面付諸實踐；

（2）創建覆蓋所有入網物資、覆蓋物資設計選型、制造、安裝各環節的可持續完善的物資品控管理體系；

（3）統籌公司系統內的品控技術資源，貫徹落實“統一領導、集中管理、分級實施”思想，優化物資品控業務開展機制；

（4）依托新技術研究成果和管理創新，實現對入網物資全生命周期質量管控的精益化管理；

（5）建立貫穿入網物資全生命周期的品控信息傳遞機制和信息化平臺。