谷歌組建團隊的秘密

在本書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結合自己9年來領導谷歌人力部門的實戰經驗，首次公開谷歌人力和團隊管理的核心方法。作者在書中指出，在谷歌，人始終被當作企業最重要的財富，谷歌管理層始終將發掘、培養和留住人才，作為企業最高戰略，這是谷歌成為幸福企業和成功企業的根本。

全球精英希望在高度自由的企業中工作，而優秀人才都會流向此類企業。能夠打造適宜的工作環境的領導者就像磁石一樣，吸引著全球最優秀的人才。但是要打造這樣一個工作場所非常難，因為從管理的核心角度來講，權力的動態方向恰與自由背道而馳。員工要依靠管理者，希望取悅他們。然而，注重取悅管理者意味著與其進行開誠布公的探討是有風險的。如果你不取悅他，內心就可能惶恐不安或焦躁憤恨。同時他還要保證你實現某些工作成果。身陷這種戈爾迪之結（編者注：源自古希臘神話，指纏繞不已、難以理清的問題）般紛雜的雜事和情緒中，沒有人能夠表現出最好的工作狀態。谷歌應對此類問題的方法是割開這個結。我們刻意剝奪了管理者對員工的控制權。下面一些例子是谷歌的管理者不能單方面做出的一些決定：雇用誰、解雇誰、如何評估一個人的表現、給某個人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權、選誰來拿最佳管理獎、給誰升職、代碼何時才算合格，可以納入到公司的軟件代碼庫中、一種產品的最終設計以及何時投放市場。

上述決定都是由一組同事、一個委員會或一個特別任命的獨立團隊做出。很多新入職的管理者非常討厭這種方式。而當他們弄清了聘用員工的流程之后，升職的問題又擺到了眼前，這時他們又會驚愕地發現自己沒有權力獨自決定給他們認為團隊里最優秀的員工升職。問題在于，你和我對“最優秀的員工”的認識有所不同。也有可能你的團隊中最差的成員比我的團隊最優秀的員工還要好，這種情況下，你的整個團隊都應該升職，而我的團隊成員都不應該升職。如果你想要在整個組織中實現公平最大化，使員工對公司產生更大的信任，使獎勵更有意義，那么管理者就必須放棄這種權力，要通過群體核定工作成果。如果不負責軟硬兼施執行這些大棒加胡蘿卜的手段，一名管理者到底該做些什么呢？只有一件事情可以做。按照我們的執行總裁埃里克·施密特的話說就是“管理者服務于團隊”。和其他企業一樣，我們當然也遭遇過意外和失敗，但是在谷歌這種不干預的領導方式下，管理者的關注重點不是懲罰或獎勵，而是清除路障，鼓勵團隊。諷刺的是，要領悟卓越管理的精髓，最好的辦法就是摒棄管理最倚仗的所有工具。

好消息是任何團隊的組建都可以遵循谷歌所采用的原則。麻省理工學院的理查德·洛克發現，這種方式即便是在制衣業中也適用。他對比了墨西哥的兩家耐克T恤衫工廠的情況。A工廠給工人更多的自由，請他們幫忙設定生產目標，自行組成小組，決定如何分解工作，授權他們在發現問題時可以停止生產。B工廠對生產車間進行嚴格控制，要求工人恪守分派的任務，設定了嚴格的規則明確工作的時間和方式。洛克發現A工廠工人的生產效率差不多是B工廠工人的兩倍，工資收入更高，每件T恤衫的生產成本要低40%。英國謝菲爾德大學的卡瑪爾·博迪博士與其他6 名研究員對308 家公司的22 年生產效率情況進行了研究，也得出了類似的結論。這些公司都采用傳統的運營方式，比如“綜合質量管理”和“即時庫存控制”。

博迪發現這些運營方式時而會在某一兩家公司中實現生產效率的提高，但是從總體上看，“我們沒有發現對業績的全面影響”。換句話說，沒有任何證據證明這些運營方式能夠對業績的提升帶來持續可靠的影響。那么什么是有效的呢？只有公司采用了給員工充分授權的經營方式，為員工提供工作之外的學習機會，提高團隊信任度，或是組合利用上述方法，這樣業績才能得到提升。這些因素“在我們的研究中對每名員工的附加價值帶來了9%的提升”。簡而言之，只有當企業著手給員工更多的自由時，業績才能提升。這并不是說谷歌的方法是完美無缺的，也不是說我們不犯錯誤。我只能說這確實是我們在谷歌的做事方式，這確實是我們采用這種方式管理公司的原因。我曾在芝加哥為當地的一些首席人力資源官做演講，介紹谷歌的公司文化。演講展示之后，有一位首席人力資源官站起來譏諷道：“在谷歌這樣做當然沒問題。你們的利潤率那么高，能給員工很好的待遇。不是所有企業都能這么做的。”我正準備解釋，我們所做的絕大多數事情的費用都極低。即便是只拿死工資的時候，也能把工作做得更好，使員工更有幸福感。其實，越是在經濟狀況不好的時候，善待員工越是重要。沒等我回應，另外一位首席人力資源官就反駁道：“你這么說是什么意思？自由是免費的。我們都應該做到。”

他是對的。我們只需要堅信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業的主人翁，而不是把他們當成機器。機器會完成工作；主人翁會竭盡所能幫助企業和團隊獲得成功。人的一生大部分時間都在工作，但是對多數人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段?？梢圆槐厝绱说?。

（文章節選自本書前言，有刪改，標題為編者所加）