HK公司核心人才建設實踐

本文以HK公司2013～2015年核心人才建設經驗為例，介紹了通過建立完善職業生涯規劃、建立合理的績效考核評價機制和全方位立體的培訓等方式優化核心人才選育留用，挖掘核心人才作用，助推企業發展的建設實踐。

核心人才是企業發展的基石，是企業的領軍人物。核心人才隊伍建設，決定著企業的未來發展、價值和競爭力。但在現實工作中，不少企業對核心人才，只注重使用，不注重培養，更不注重職業發展和通道建設，造成核心人才大量流失和“不作為”等問題。

HK公司是一個50年代初建礦的老國有企業，“裙帶關系”與“哥們義氣”共存，核心人才管理缺乏系統的開發建設機制，特別是激勵機制和評價機制。

HK公司核心人才現狀

2013年及之前較長一段時間，HK公司在核心人才管理方面，大家都放不下面子、怕得罪人，擔心得罪了一個人，就得罪了一個大家族；平均主義、大鍋飯就成了分配的主流，核心人才流失嚴重。由于核心人才短缺，HK公司不得不從高等院校招收大量的高學歷人員，但原有人員又不能立即退出崗位，造成企業人員總量過剩，相對量不足的尷尬局面，原因主要是兩方面。

一方面，老職工多，年齡大、學歷低，人數多、觀念落后，難以滿足現代化、自動化、信息化、智能化的現代工業發展需。HK公司45歲以上的老職工較多，占員工總數的近60%，他們多數人只想安全著陸，平穩退休，不愿意學習新的東西，不會使用電腦，不敢在主控室操作。另一方面大學生入廠后，生產班組一丟，便無人問津，人才的成長得不到關心與呵護，時間一長，要么走人，要么變成廢人。艱苦的環境，新職工與老職工之間的思想、文化、年齡“代溝”，加上偏遠落后的地理區位，使得HK公司的核心人才流失嚴重。

核心人才隊伍建設的對策措施

針對HK公司核心人才建設存在的問題和現狀，HK公司依據員工管理理論、職業規劃理論、激勵理論等相關理論，借鑒了成功企業的經驗，并結合自身實際，在認真組織編制規劃、方案的基礎上，按照“先試點，后推廣”的原則，逐步開展核心人才隊伍建設。

第一，做好職業規劃，解決員工的發展問題。

HK公司按照“擅長、合適、價值、發展、喜好，業績優先、雙向選擇”的原則來對核心人才進行職業規劃。HK公司的職業通道分為管理人才、技術人才、技能人才等三條核心人才職業發展通道。按照“專業化管理”和“向下1-2級”的原則進行通道變更。同時，堅持“上一職級的人數少于下一職級人數”的原則和“上一職級人員從下一職級人員中選拔”的原則，讓下一職級中業績較好的核心人才得到逐級提升和激勵。

（1）管理人才通道。HK公司按照“先培養鍛煉，后使用”的原則，一邊干，一邊學。在原來的管理職位中，又增加了每一個層級的助理職位，也就是后備干部。同時，HK公司在干部使用上實行了輪崗制度，并且明確要求，擔任黨政一把手的人員，至少要在兩個以上的管理崗位上擔任過不同職務。

（2）技術人才通道。在原來技術員、助理工程師、工程師、高級工程師的基礎上，HK公司按照專業，增設了公司首席科學家和科學家，公司、單位部門兩級首席工程師、學科帶頭人、項目負責人。受聘人員需與評聘領導小組簽訂《聘期目標責任書》，其內容應包含月度工作計劃和年度完成目標，發揮技術人員專業特長。

（3）技能人才通道。在原來中級工，高級工、助理技師、技師的基礎上，HK公司按照工種增設了公司和單位、部門兩級首席技師和領軍者。一方面延長了職業通道，讓有能力、技能高、掌握“絕活”的員工發揮了其應有的作用；另一方面，讓技能型人才的收入和貢獻更加匹配，提高了他們的收入待遇和工作積極性，主動性。

第二，建立科學的考核激勵機制，解決員工的成就問題。

HK公司對核心人才的績效考評實施：一是戰略導向的關鍵業績指標確定；二是過程績效輔導與糾偏；三是結果評價。

（1）抓用前評價。對核心人才的使用，不僅是進行后評價，更要注重使用前的評價。對核心人才的前評價包括理論考試、面試、業績評價、獲獎情況、民主測評、公開推薦等。理論考試主要評價掌握的專業理論知識，面試主要考察經驗、技能、解決問題的方法等，業績評價主要評價工作能力、效果、效率等，民主測評、公開推薦主要是讓職工對應聘者進行綜合評價。

（2）考核評價工作的關鍵是績效指標確定。HK公司將公司戰略分解成目標、任務和指標、措施，建立績效指標庫，再按照當年的工作重點和戰略要求，將績效指標分解到每一位核心人才，每一位核心人才都承擔7～12個關鍵業績指標。指標分解時，堅持“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”和“戰略導向，不重不漏”的原則，確保個人目標與組織目標一致。

（3）薪酬分配解決公平性問題。對核心人才的薪酬，HK公司采取區分不同性質、不同職位，實行寬帶進、多通道、全浮動的差異化薪酬模式。

管理人員依據所在職位的價值貢獻、崗位風險、管理幅度和難度、工作環境等，采取年薪制、崗位薪點工資制、項目工資制等模式進行激勵；專業技術人才的薪酬激勵模式主要采用基薪+津貼+提成、項目工資制、薪點工資制、協議工資制等薪酬激勵模式。

（4）多措并舉，系統激勵。HK公司對核心人才主要采取薪酬激勵、目標激勵、授權管理激勵、榜樣激勵、營造管理環境激勵等多種物質激勵和精神激勵相結合的方式進行激勵。其中，薪酬激勵又針對不同對象采取多薪酬模式。

核心人才都是具有高知識、高技能的人才。對核心人才，不僅要采取物質激勵，還要采取精神激勵，還要滿足其成功、成名、成就和受人尊重、得到認可、獲得榮譽等精神需求和心靈慰藉。

第三，建立核心人才培訓開發平臺，解決持續開發問題。

核心人才的培養與開發，一靠學習培訓，通過學習培訓，可以提高理論知識，改變思維模式；二靠平臺鍛煉，為核心人才提供工作、實踐、實驗平臺，讓其將理論知識應用到實踐中去，并進行總結和提升，不斷提高技能和經驗。

HK公司核心人才的培訓包括理論培訓和技術技能培訓。培訓方式主要采取“走出去與請進來相結合，學歷培訓與非學歷培訓相結合，內部培訓與外部培訓相結合”的方式。

走出去，就是每年將核心人才委托給專業培訓機構或咨詢機構，送出去進行定期的封閉式培訓；請進來，就是將外部的專家、學者、教授、咨詢顧問不定期地請到公司內部進行培訓、學術交流、技術合作等。同時鼓勵員工積極參與學歷或非學歷培訓。

核心人才建設取得的初步成果

HK公司通過開展核心人才隊伍建設，理順了核心人才的職責、權限和管理關系，基本建立了核心人才選拔、聘用、評價和培養培訓機制，初步形成了良好的管理環境和管理氛圍，核心人才的潛能得到了開發和利用，各項生產技術指標明顯提升。

1.產品質量和經濟技術指標明顯提高

通過核心人才建設和激勵，將核心人才的薪酬、績效進行了有機統一，核心人才的價值得到體現，積極性明顯提高，有效促進了HK公司的生產經營績效。實行首席工程師制后，首席工程師、學科帶頭人的薪酬與創造的價值多少、貢獻大小掛鉤，提高了工程技術人員的責任心和敬業度，只要工藝流程上出現問題，不管是白天、黑夜，還是休息，他們都會主動自覺、自愿地到現場進行解決，促進了各項經濟技術指標的提升。

2.核心人才滿意度明顯提升，流失率大幅降低

對核心人才進行雙向開展職業規劃，使核心人才看到了自己的發展方向和未來，也有了自己的職業目標和工作目標；加之工作干出成績，收入也會得到大幅提升，愛崗敬業精神和職業道德水平也得到了大幅提高。從2015年上半年的《核心人才調查報告》可以看出，不論是從核心人才的職業通道設計、薪酬制度、績效考核評價等方面，還是核心人才的培訓與開發、核心人才建設等方面，滿意度和認可程度都有了不同程度的提高，扭轉了核心人才入不敷出的難題。

小結

核心人才是企業發展的基石，是企業人力資源中的關鍵資源，核心人才作用的發揮，決定著企業的發展與效益。要使核心人才發揮好作用，就必須從實際出發，建立符合實際需要的核心人才職業發展通道和評價激勵機制，引導核心人才做好職業規劃，加大核心人才的培養和培訓力度，讓核心人才始終充滿熱情和激情，全身心地投入到工作和事業中去。