以精細化管理推動社區金融戰略業務發展

顧青峰 丁輝 史沫

面對利率市場化、金融脫媒和互聯網金融等多重沖擊帶來的大變革時代，商業銀行戰略變革和積極轉型的需求愈發迫切。為減輕沉重的綜合網點成本，并適應快速發展的多元化客群需求，發展輕型、便利的社區銀行成為未來零售銀行的主流業態之一。以通過網點下沉、夯實客戶基礎、維護長期客戶關系為突破的社區金融，不僅僅是銀行服務網絡的延伸，更是未來新的獲客中心和盈利中心，成為將各類金融和非金融業務延伸到“最后一公里”的戰略關鍵抓手和渠道。

精細化管理是推動社區金融發展的必然選擇

憑借做“小”業務摘得“全球市值第一銀行”桂冠的富國銀行，為我國商業銀行的零售業務轉型提供了重要參考。作為美國最賺錢的銀行，富國銀行將社區銀行業務作為核心競爭力業務，一直注重社區銀行的精細化管理探索。

富國銀行的6000家社區銀行網點名為“富國社區金融服務店”，定位中等收入家庭，提供專業化顧問式綜合金融服務。為實現精細化管理，在成本收益管理上設置成本平衡點，明確社區銀行的網點面積及人力約束，同時全部網點自負盈虧獨立代理，每個網點服務客戶數是其他社區銀行的1.8倍，單個客戶的交叉銷售產品數約6個，客戶忠誠度為45%，客戶流失率低于10%，新建行大約3～4年間實現累計收支平衡，資本回報率遠超同業。

富國銀行采用獨到的店面設計，設計細致的服務流程，系統整合傳統的零售銀行網點、ATM、網絡銀行、手機銀行、客服中心等多個渠道，并力圖實施“一站式”金融超市服務。同時建立客戶識別模型以及回應預測模型，搭建高效的客戶關系管理平臺，以系統性、科學化、精細化的管理能力始終保持著零售銀行的市場領先地位。

從富國銀行的實踐不難看出，社區銀行是客戶認知銀行和接受服務的關鍵場所和重要平臺。精細化、低成本、可復制、高成效的標準化連鎖經營方式，將成為未來社區金融發展的必然選 擇。

精細化管理有助于成本管理和盈利能力提升。面對日趨激烈的同質化競爭，以及整體利潤空間的不斷收窄，提升每個客戶的價值貢獻度勢在必行。深耕社區，以多產品交叉銷售為核心業務，以優質客戶轉介紹及精準化數據營銷為低成本獲客手段，確保成本約束與業績激勵并重，最終實現收入來源多樣化，成本管理精細化。

精細化管理有助于更全面深入理解客戶需求。運用客戶調研、客戶體驗視圖等精細化管理工具，能夠更加科學定位目標客戶、了解客戶真實生活場景、挖掘客戶潛在需求并有效收集客戶信息，實現客戶全生命周期管理。有利于搭建批量獲客和客戶管理的機制，為客戶分層體系的建設、客戶關系的重塑以及實現社區銀行的專業化、顧問式服務奠定基礎。

精細化管理有助于完善服務流程和產品體驗。搭建一套標準化、精細化的社區銀行服務流程，對于創造始終一致的客戶服務體驗尤為關鍵。完善社區銀行的流程體驗需要頂層設計，從銀行為客戶服務的價值創造過程出發，利用流程管理理念和工具端到端設計、優化服務流程，制定標準化服務制度和操作規范，做到各渠道無縫銜接。同時運用設計思考等精細化管理方法，為多層級目標客戶定制輸出金融及跨界非金融綜合服務解決方案，完整搭建金融及非金融的生態服務系統。

精細化管理戰略制定

在日趨激烈的競爭環境下，商業銀行對開創性業務進行戰略布局，既要能夠結合自身關鍵資源，創造新業務領域的核心競爭力，同時也要科學核算新業務擴張帶來的成本收益能力。因此面對一個戰略課題，需要科學有效的頂層設計，通過系統性框架對戰略進行合理分解，并選擇與組織結構和關鍵能力相適應的實施路徑，最終高效實現戰略執行落地。

以商業模式為核心的戰略分解，可通過勾勒戰略藍圖，審視商業結構中的構成要素，深刻思考各要素如何體系化地互相呼應、有機運行，有助于全面系統描繪企業價值創造、傳遞、獲取的完整經營過程。

開展客戶之聲，明確消費者的真實驅動因素

客戶洞察是商業模式中最核心的要素之一，是戰略業務實現價值獲取的源泉。以客戶為中心的商業銀行經營理念，需要秉承“客戶認為有價值的產品和服務才是真正有價值的”。因此在開拓業務之前，明確客戶定位、客戶特征、客戶對產品服務的購買驅動因素，是獲得良好開端的基石。

利用客戶之聲的調查技術，通過現狀分析、定性調研、定量調研和數據分析四個階段，能夠有效理解客戶、歸類客戶并發掘客戶真正的需求驅動。在民生銀行的社區金融戰略設計過程中，開展了對某地區社區金融的業務現狀訪談分析，組織多場次客戶定性調研，并對上千名社區居民開展定量問卷調查。通過對目標客群的金融和非金融行為進行深入研究，了解其工作作息、日常消費、品質生活等行為特征，并調研其金融服務的渠道偏好、投資偏好、服務偏好，總結出重要特征，將客戶依據年齡、居住情況、家庭結構、月收入、日常作息等信息，分為“單身貴族”、“拼搏向上”等五大客戶類型。以此為基礎，細化每類客群對于社區金融的金融及非金融產品服務需求，對于社區金融應提供的產品服務提出基本設想，并將這些要素直接輸入商業模式，確保商業模式基本方向的清晰。

構建多要素商業模式框架，形成完整商業地圖

商業模式是指企業在一定的價值鏈或者價值網絡中，體系化描述如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。所以一個商業模式就是在回答四個方面的問題：企業要提供什么？為誰提供？如何提供？成本收益狀況如何？

一個優秀的商業模式設計，能夠系統、全面地梳理企業的戰略訴求、客戶定位、關鍵資源等核心要素，以及要素之間的輸入輸出關系。不僅能夠明確企業的戰略資源，同時聚焦實踐中的盈利模式，既能夠最大化發揮資源的作用，又能夠降低選擇和試錯的成本，在互聯網時代充分利用馬太效應，快速占領市場，獲得最大程度的品牌優勢、規模優勢和客戶黏性，最終實現突破式成長。

在民生銀行的社區金融商業模式中，試圖利用國際上流行的、被驗證過的九要素商業模式畫布進行推演，深刻思考、評估并描述這一戰略業務，并利用可視化的畫布框架，使所有部門統一對于商業模式的理解，并獲得協同部門的認同和合作。

精細化管理戰略落地

從國內外百年實踐來看，連鎖標準化經營是社區金融的成熟核心模式，然而國內同業未有先河，這也是民生銀行在創新管理方法的又一探索。實現社區金融的標準化經營，既要通過科學的商業模式設計確保戰略清晰，更要通過有效的科學管理實現精細化、標準化、可復制的落地執行。民生社區金融的經營管理中，充分使用流程管理的技術方法，確保精細化管理能力的建設完善。

流程管理是以從客戶出發為原則，以規范化地構造端到端的業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法。社區金融的流程管理工作，遵循流程管理的基本理念，承接商業模式和組織機制的核心要義，整體搭建社區金融標準化流程體系，從價值鏈管理出發，全面梳理、優化所包含的業務和管理流程，從而通過標準化體系的建設，實現可復制的經營模式，并通過精細化過程管理，實現業務長期可持續發展。

流程體系搭建

從客戶價值主張出發，依據為客戶提供長期信任關系基礎上的家庭綜合財富管理服務等核心宗旨，引入一套基于企業價值鏈分析的自上而下的流程體系搭建方法。 首先以小區業務頂層價值鏈“服務方案設計”、“客戶獲取”、“平臺搭建”、“渠道服務”、“價值提升”為出發點，深入分析各價值鏈模塊的內在業務屬性和外部業務聯系，將各價值鏈模塊拆解為不同的業務領域，并繼續拆解為不同的業務活動和業務步驟，從而形成以小區業務價值鏈為根本的四級業務流程架構體系。

一級流程：價值鏈。價值鏈是業務流程架構的頂層流程，由獨特方式連接在一起的基本價值活動構成，是企業的核心業務活動鏈。項目組明確以“服務方案設計”、“客戶獲取”、“平臺搭建”、“渠道服務”、“價值提升”五個模塊化的價值活動為基礎，實施社區金融商業模式落地。

二級流程：業務領域。在業務價值鏈的基礎上，可針對價值鏈各環節的不同屬性，劃分創造價值的業務領域，業務領域是價值鏈之下的子價值活動組合，體現了價值鏈環節內部的價值創造流程，例如，“客戶獲取”價值鏈之下的業務領域包括“營銷線索”、“初次營銷”、“首次交易”、“數據管理”不同的客戶獲取價值創造流程。一級流程和二級流程都是邏輯性流程，不考慮崗位職責、技術工具等物理約束條件，主要描述業務邏輯關系。

三級流程：業務活動。從業務領域繼續按照業務屬性進行拆分，定義業務領域內各相對獨立的業務活動，厘清活動之間的關聯和邊界，即形成三級流程。三級流程中的業務活動可以明確其所歸屬的業務部門，前后業務活動之間的邏輯關系、輸入輸出、限制條件也都可以清晰定義。同時，通過邏輯關聯各個業務領域的業務活動，可以形成整個價值鏈上端到端的業務流程圖。以“客戶獲取”為例，其二級流程“營銷線索”下的三級流程包括“建聯”、“宣傳”、“營銷活動組織”等。

四級流程：業務步驟。將業務活動進一步拆分，梳理業務活動內的詳細操作步驟，明確操作步驟的負責崗位、技術工具、輸入輸出，即可生成最為詳細的四級流程“業務步驟”。四級流程是業務活動中各個崗位人員的詳細操作指引，是指導員工日常工作的說明書，其每個步驟都需要配套相關的技術工具、文檔模板、KPI考核指標等說明。在四級流程上需要產出整套的流程文件，包括流程圖、流程說明書、標準業務模板等核心要素。以“客戶獲取”為例，其三級流程“建聯”下的四級流程包括“拜訪準備”、“約談”、“建立溝通機制”等。

關鍵流程設計優化及標準化管理

搭建流程體系，尤其是細化完善到每個崗位的四級流程體系是繁重而浩大的長期工程。因此要在明確頂層價值鏈直到三級流程架構的基礎上，優先選擇關鍵的業務流程和管理流程，進行第四級拆解細化完善，未來再隨著業務的開展持續更新和優化流程體系。

民生社區金融的實踐過程中，時刻考慮面對海量的零售客戶，要依靠批量化、規律化的方法，提升銷售效率，提高客戶留存率，實現長期關系的維系。根據流程管理的工作方法（見圖1），首先完成了基線流程梳理和優化，隨后制作標準化手冊《社區金融關鍵流程設計手冊》和《社區支行標準化經營手冊》，目前流程體系及手冊已落地分行實踐，進行試點論證和完善。通過以上三大步驟搭建了社區金融的流程體系，細化最為關鍵的三級流程，并進行了二次修訂，現已包含社區金融的規劃、營銷、運營、財富管理、家庭情感維系等業務流程，以及風控、培訓、數據等管理流程。

過程管理和數據管理，落實標準化經營

在流程管理的理念中，強調對于每個動作環節的精準執行，才能輸出精準結果，因此對于流程執行的過程管理和數據信息的管理，是協助流程管理、實現標準化經營的重要方法。

分析客戶接觸點，落實以客戶為中心

在梳理二級、三級流程的同時，以客戶需求為另一維度，利用客戶體驗路線圖的方式，將流程步驟與客戶接觸點進行匹配，通過明確每個客戶接觸點的動作和目的，尋找客戶接觸及營銷機會，并評估客戶體驗，最后分析潛在的客戶流失點。通過這一系列的接觸點梳理和對于關鍵節點的監測數據設計和收集，為建立以客戶為中心的端到端標準化經營提供重要支持。

監控KPI過程指標，確保動作執行到位

在每一個關鍵流程的四級細化中，都需要匹配該流程的KPI指標，該指標是對流程中的關鍵參數進行設置，用以評價流程執行的效率。流程KPI指標與業績指標有所區別，前者重視過程，而后者只關注結果。四級流程的關鍵績效指標KPI設計應遵守SMART原則，即明確可行（Specific），可衡量（Measurable），可達成（Achievable），現實的（Realistic），有時間限制（Time bound）。因此在實際設計中，流程KPI直接配套每個四級流程進行明確，要素包含指標名稱、運算定義、測量頻率、目標值和指標負責人。而完整的指標監控體系可通過定期的看板管理來實現。

歸納經營數據，尋找量化規律，指導標準化經營

零售業務可持續發展，要依靠大數據規律、低成本、可復制的業務模式，因此利用數據分析，尋找最有效的經營方法非常關鍵。在社區金融的開展中，收集社區金融的經營特征數據，與業績指標進行相關分析，就能夠得到多層次細化結論，對社區支行的選址建店、人員選聘、主營客群、主要營銷方法、拳頭產品和非金融服務方面提供量化模型建議，為分行經營決策提供依據。

在民生銀行社區金融的改革進程中，根據2015年數百家社區支行的經營現狀，收集相關特征指標，利用聚類分析方法，層層剝離影響關鍵業績指標的重要因素。首先利用主成分分析和多元相關檢驗，將零售業務重點關注的22個業績指標進行篩選合并，得出彼此獨立的5個關鍵業績衡量指標，可用于反映所有業績指標的趨勢。再將5個業績指標分別與22個社區特征指標進行建模分割，同時進行ANOVA方差分析驗證相關關系的可靠性，得出影響每個業績指標的最關鍵因子，實現對于社區支行經營多方面的量化指導，同時能夠將支行根據業績表現進行特征抽離，篩選特征案例，進行針對性觀察和研究，為進一步總結規律方法提供經驗借鑒。

將數據化營銷融入日常經營活動，成為業績突破的利器

民生社區金融的推動過程中，一直強調數據集市的建設，通過各類客戶接觸活動創建信息、錄入整理信息、更新信息。收集客戶的基本特征、財富狀況、投資偏好、家庭情況等多方面信息，同時有效整理商戶信息、社區信息、各類周邊機構的信息。將碎片式的數據信息來源進行入倉整理，隨后總分行數據分析團隊進行合理建模，形成批量化銷售工單，由社區支行員工負責執行銷售動作，并對數據結果進行反饋，提交數據分析團隊進行調整優化。通過數據化精準營銷，提高營銷活動的客戶覆蓋率，提升資源配置能力和產品服務水平，獲得良好的客戶體驗。

總結

民生銀行社區金融的推行并非一帆風順，而科學化的轉型變革之路也隨著社區金融的不斷實踐而逐漸成型。在此過程中，借鑒利用國際先進的管理方法，并結合民生原有積淀的科學化管理工具的推行經驗，本著從戰略到落地的目標，社區金融探索出一套用于大型戰略項目推進的完整有序的工作路徑。

以商業模式為核心開展戰略分解，通過客戶之聲挖掘客戶真正需求，利用商業模式畫布設計商業模式整體架構，實現對戰略的深刻思考和科學分解。

以流程管理方法推動戰略落地，依據價值鏈進行流程體系搭建，根據科學方法和業務實踐總結標準化經營方法，通過過程管理和數據管理實現精準執行。這一戰略優化的成功，也為日后戰略執行和項目推動積累經驗，為實現以客戶為中心的精細化管理提供有益參考。

（作者單位：中國民生銀行發展規劃部）