中國高校成本管理戰略

馬發生 田虹 盧珍

一、中國高校實施戰略成本管理的必要性與可行性

（一） 中國高校實施戰略成本管理的必要性

我國高校在經歷規模擴張后，學生和教師人數持續增長，院系數量增多，學生、學科和專業更加多樣化。由于管理正處于轉型期，導致高校宏觀管理工作成本加大、辦學效益不高、資源嚴重浪費……雖然各高校普遍重視了戰略規劃管理工作，制定了“三大規劃”（戰略規劃、學科建設和隊伍建設規劃、校園建設規劃），明確了發展定位、戰略目標、戰略重點和戰略措施，但是高校戰略規劃管理的實際工作卻存在著很多問題[1]：沒有進行投入產出分析；戰略規劃的科學性不強；戰略規劃的制訂與戰略規劃的實施脫節。導致戰略實施和執行力度不強。只有將高校戰略規劃制定、實施、評估和資源配置一體化，使戰略管理的目標落到實處，才能有效提高高校戰略管理的有效性。

高校自1999年在擴招政策的推動和教育部教學水平評估的嚴格要求下，為了狠抓機遇謀發展，在財政撥款不足和學費標準無法上漲的情況下向銀行借貸負債辦學，使高校的辦學條件得到了很大的改善，滿足了人民群眾有學上的愿望，同時也為社會經濟發展培養了大批人才。但是有些高校在改善辦學條件的同時，資源的使用效益不高浪費現象突出，給高校財務健康運行和可持續發展埋下隱患。高校只有加強戰略成本管理，集中精力抓好內涵建設，善于把自身擁有的資源轉化為資本，不斷實現自身資源的增殖和良性循環，不斷拓寬融資渠道，提高資源使用效益，才能充分發揮有限教育資源的作用，增強高校辦學實力。

（二） 中國高校實施戰略成本管理的可行性

一些國家和地區在高校戰略管理方面已經獲得了許多寶貴的經驗。如美國大學和學院協會把發展戰略管理與運營管理、資源和財政管理、人員管理及信息管理并列為大學校長培訓的五大內容。香港科技大學則是將企業戰略管理思想運用到大學管理中較成功的案例，自1991年創校以來，僅用十幾年時間，就將香港科技大學引領至亞洲大學排行榜的前50名。我國還有很多大學和其他高校組織也都逐漸意識到戰略規劃管理對學校發展的重要性，雖然沒有形成系統的戰略管理理論，但是在實際規劃中已經明顯體現了戰略管理的思想。國內學者們關于高校戰略管理的理論研究成果，如國內學者陳敬良教授所著《高等教育成本管理論》（2001）、張友棠編著的《大學財務預算績效評價研究》（2008）等等，對指導我國高校教育成本管理也起到了極大的促進作用。

一般說來，戰略成本管理具有外向性、長期性、全面性、競爭性的基本特點，而高校組織的發展也基本符合這些特點 [2] 381。

首先，高校辦學是一個長期性的過程，這是由高校組織的教育功能所決定的。人才培養是一個長期、持續的過程，而人才社會效益的實現又是一個滯后的過程，需要在若干年后才能進行評價，十年樹木，百年樹人。而戰略成本管理已經突破了一個會計期間的局限，站在長遠發展的角度對成本進行管理，有利于高校長期的生存與發展。

其次，高校管理活動是全面性的管理。高校組織從管理活動上來看，主要分為人才培養、科學研究、社會服務三大功能，高校的管理應當涉及這三大功能的諸多環節與崗位。高校辦學不僅要考慮自身的生源、專業設置、師資力量、教學狀況、學生就業情況等，而且還要考慮其他高校的相關因素，從而在日益激烈的競爭中取得優勢。

第三，高校發展是一個動態的競爭性管理過程，高校的發展越來越注重可持續發展。這就要求高校具有可持續的競爭力，而戰略成本管理正是把成本管理的重點放在了發展可持續性競爭優勢上，從而使其實現成本最小化，取得盡可能大的競爭優勢。

二、中國高校戰略成本管理概述

（一） 戰略成本管理述要

英國學者肯尼斯·西蒙（Kenneth Simmonds）于20世紀80年代首次提出了戰略成本管理概念，他認為，戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息”。此后，美國學者邁克爾·波特在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本著作中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克·桑克（Jack Shank）等人接受了西蒙提出的觀點，并在邁克爾·波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理的方法更加具體化，并將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的戰略性運用”。1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰略成本管理模式。1998年，一向推崇作業成本制度的英國學者羅賓·庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。

進入20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理方面的研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式——成本企畫（Target Costing，TC） [3] 31。Edward J.Blocher（2002）指出：“由于戰略問題對于管理日趨重要，成本管理也從傳統的產品成本核算和經營控制，轉變為更廣義的戰略成本管理。戰略成本管理（Strategic Cost Management）是成本管理信息應用的拓展，以促進主要管理職能、強化戰略管理為目標” [4]。

（二） 高校組織的特征及高校教育成本的特點

隨著高等教育的不斷深化與發展，當代高等教育也呈現出了許多新的特點。如教育對象的大眾化、辦學模式的多元化、運行方式的產業化、資源配置的市場化等等。高校是實施高等教育的社會組織，它的管理模式、組織特性與其他社會組織相比存在著明顯的差異。高校組織的本質特征是非營利性；利益特征是相關性；結構特征是松散性；目標特征是模糊性；“產品”特征是連帶性；歷史特征是永續性；權力特征是二元性；動力特征是開放性；管理特征是復雜性。

高校教育成本有廣義和狹義之分，廣義高校教育成本是指高等學校為提供各種教育服務活動所耗費的人力、物力、財力、時間、信息等資源的總和；狹義高校教育成本僅指與培養學生有關的成本支出。由于教育產品的特殊性，高校教育成本同企業成本相比具有成本補償的間接性、成本的區間性、成本的遞增性、成本投入效益的遲效性與長效性、成本的不確定性等特點。

（三） 中國高校戰略成本管理的提出

長期以來，中國高校管理沒有成本意識，浪費現象十分嚴重，以至于在高校形成了沒有辦學效率的文化，這就是所謂的高校辦學“成本最大化”原則。成本最大化原則的極致，就是成本的崇拜：我們常常用人均辦學經費的多少來判斷一個大學的教育質量，人們認為投入越大教育質量越高。20世紀80年代之后，新公共管理運動興起，講究辦學效率成為了世界各國的共識，于是成本控制思想進入了高校管理中。

依據對企業戰略成本管理內涵的認識和高校組織的特征及高校教育成本的特點，筆者將高校戰略成本管理內涵界定為高校組織在分析外部環境及內部條件的基礎上，利用高校組織成本的相關信息，選擇有利于提升高校競爭力、促進高校持續健康發展的戰略，并對戰略的選擇、制定、實施、控制以及評價等環節進行有效的動態成本管理，以達到合理利用教育資源，最終實現高校社會效益最大化目標的管理過程。

（四） 中國高校戰略成本與高校內部價值鏈

高校戰略成本是指高校組織為了增強或保持辦學的競爭優勢地位，在學校戰略的選擇、制定、實施、控制以及評價過程中所發生的有形教育資源或無形教育資源的總和，其內容涵蓋很廣，幾乎全部表現在高校組織價值鏈的整體成本結構上。主要包括高校的基本建設成本、設備資產成本、人力資源成本、日常運行成本、教學服務成本、教輔服務成本、學生服務成本、行政服務成本、后勤服務成本、科研服務成本、社會服務成本及其他教育服務活動的成本。高校內部價值鏈包括四條輔助活動、三大基本功能及七項基本活動和其他活動。四條輔助活動是：基本建設管理、設備資產管理、人力資源管理和日常運行管理。三大基本功能是：人才培養、科學研究和社會服務。七項基本活動是：教學服務、教輔服務、學生服務、行政服務、后勤服務、科研服務和社會服務。其他活動主要指高校在教學、科研及輔助活動之外開展非獨立核算經營活動和開展校辦產業的活動。

（五）中國高校戰略成本管理與戰略管理及教育成本管理的區別

高校戰略成本管理與高校教育成本管理的區別是：前者以實現戰略目標為目的，是在做好事情的前提下控制成本；后者以成本控制為目的，希望拿最少的錢辦最多的事，教育成本投入方式是量入為出，至于產品和服務的質量如何，基本不予考慮，為了控制成本而控制成本，這是一種沒有目標的成本管理，沒有目標的成本管理是沒有任何意義的。高校戰略成本管理與高校戰略管理最大的區別是：前者強調把戰略與預算結合起來考慮，使戰略的實施具有可靠的物質基礎，教育成本投入方式是成本投入與戰略目標相匹配，從而增加了成功的可能性；后者只是從未來的愿景考慮高校的管理，戰略目標出現盲目性，期望值過高，與現實條件脫離，教育成本投入的方式是量出為入，使戰略目標與經費預算脫節，導致成本與戰略不相匹配，戰略往往流于形式，缺乏現實可行性。我國大多數高校在高校擴招戰略中，都有不同程度的負債，主要原因是教育成本投入與發展戰略目標不相匹配。由此可見，高校戰略成本管理超越了一般的高校教育成本管理和一般的高校戰略管理，它是一種新的管理范式。

三、中國高校實施戰略成本管理的有效途徑

（一） 高校戰略成本分析

高校戰略成本分析主要是為了尋找高校組織成本發生具體環節和地方，確立高校組織的戰略定位，尋求影響高校成本發生的動因，并在此基礎上來制定高校組織的發展戰略和競爭戰略。高校戰略成本分析包括高校價值鏈分析、高校戰略定位分析、高校戰略成本動因分析三個方面。

高校價值鏈分析。高校價值鏈包括高校外部價值鏈和高校內部價值鏈。高校內部價值鏈是指高校內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。依據高校價值鏈的構建，我們可以把高校內部價值鏈劃分為基本建設管理、設備資產管理、人力資源管理、日常運行管理、教學服務、教輔服務、學生服務、行政服務、后勤服務、科研服務和社會服務等11條作業鏈。高校外部價值鏈是指與高校具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動。它主要包括上游供應商（中等教育的畢業生、政府財政撥款、社會及企事業單位教學資源提供）價值鏈、下游購買商（政府、社會、企事業單位及其他用人單位或科研成果轉化服務對象）和高校競爭對手及高等教育行業價值鏈三個方面的內容。

高校戰略定位分析。高校戰略定位分析是通過對高校戰略環境分析，確定高校應采取的發展戰略和競爭戰略，從而明確教育成本管理的方向，建立與高校戰略相適應的成本管理戰略。只有通過高校戰略定位分析，確定出高校的發展戰略或競爭戰略，才能將教育成本管理的具體辦法針對特定的戰略而進行功能展開與運用創新，這也是高校戰略成本管理對傳統教育成本管理的超越。高校戰略定位分析方法主要有“五種力量分析法”、SWOT分析法、SPACE矩陣等方法。我們可將高校戰略分為三個方面：高校發展戰略、高校競爭戰略和高校院系及處室的具體戰略。高校的發展戰略是高校的總體戰略，高校的競爭戰略是發展戰略的手段，兩者不屬于同一層面的戰略。各高校無論定位于何種發展戰略都必須以競爭取勝，以重點突破帶動基本發展，變學校的比較優勢為競爭優勢，真正以競爭戰略推動學校發展戰略的實現。

高校戰略成本動因分析。高校戰略成本動因分析可分為結構性成本動因分析和執行性成本動因分析。結構性成本動因是指決定高校基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因，其形成通常需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，這些因素往往發生在建校時和辦學開始之前。對結構性成本動因的選擇可以決定高校的成本態勢，主要表現在高校辦學規模定位、層次類型定位、人才標準定位、學科專業設置、人力資源配備、學校地理位置選擇等幾個方面。執行性成本動因分析與結構性成本動因分析不同。全員參與、全面教育質量管理，資源使用效率，內部外部聯系等是執行性成本動因分析的對象。高校結構性成本動因和執行性成本動因對高校教育成本的影響是有重要區別的。對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。如高校的規模應適應其發展的需要，并非越大越好；整合程度也非越高越好，很多合并的高校并沒有發揮好教育資源的整合效益；學科專業設置的綜合性、多科性、單科性均有利弊，要因校情、區情及社會經濟結構發展和產業結構調整的規律變化來確定。對于執行性成本動因而言，一般認為整合程度越高越好，應盡量加強和鼓勵員工的全員參與，建立健全全面教育質量管理體系，執行性成本動因總結分析的因素越多，就越有助于高校的成本管理。

（二）高校成本管理戰略的實施

高校成本管理戰略實施過程是依據企業成本管理的基本原理，結合高校教育成本管理的特點，重點從戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本計劃、戰略成本控制四個方面進行成本管理。高校成本管理戰略實施過程是較長時期內的復雜的動態的管理過程，重在“動態管理”，避免靜態操作，依據績效評價反饋結果，在戰略實施過程中不斷加以調整和糾錯，達到教育成本最優化、社會效益最大化和競爭優勢不斷提高的目標。上述四個方面的成本管理環節是相互依存，只要有任何一個環節出現斷鏈，都會嚴重影響甚至導致高校戰略目標無法實現。

高校戰略成本預測是高校組織在進行戰略管理活動中，為了實現戰略管理目標，通過調查和分析研究校內、外環境，分析歷史數據和現實數據，結合一定的成本預測的科學方法，對高校特定戰略下的成本水平進行合理的估計和測算，為高校戰略成本決策和制定戰略成本計劃提供科學的依據。

高校戰略成本決策是指高校組織在戰略成本預測的基礎上，結合高校外部環境因素及內部條件的變化，運用科學的決策理論與方法，對各備選方案進行比較分析，根據與戰略目標的符合程度以及實際實現能力，由高校決策者最終選擇出最佳戰略成本方案的過程。

高校戰略成本計劃是以高校戰略成本決策的結果為對象，根據學校事業發展的戰略規劃和任務編制的各項成本費用預算及成本降低程度，以及降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案。

高校戰略成本控制是戰略成本計劃的延續，是高校管理者根據戰略成本計劃，對戰略成本方案實施過程中實際耗費的資源進行計算、分析，對比戰略成本計劃指標以及戰略成本管理目標，尋找形成差距的原因，并及時采取有效措施對原計劃指標或決策方案進行糾正與調整，從而保證高校戰略成本管理目標能夠按照計劃有序、按時、順利完成。

（三） 高校戰略成本管理保障對策

高校實施戰略成本管理的前提是高校領導者要有實施戰略成本管理的強烈愿望和具備相應的領導力，主要包括具有教育家的智慧與責任、戰略家的膽識與遠見、企業家的頭腦與創新精神、合理的領導團隊結構。高校必須建立優化教育資源配置的保障制度和運行機制，高校在建立戰略成本管理保障制度必須堅持依法治校和以人為本的兩項基本原則，不斷完善戰略成本管理的保障運行機制，主要包括激勵機制、民主管理機制、信息反饋機制、評價監督機制、風險防范機制等。高校組織要營造講究成本核算與服務效益的校園成本文化氛圍，加強高校成本精神文化建設、成本行為文化建設、成本制度文化建設。高校決策者要拓寬融資渠道，通過爭取社會捐資、融資租賃、BOT融資、股份制融資等途徑籌資，增強高校發展的“造血功能”。

在經濟發展的新常態下，我國高等教育事業的發展仍然離不開政府部門的有效管理。政府主管部門在加快教育治理系統和治理能力現代化過程中，應堅持宏觀調控的方針，鼓勵各高校自主辦學和主動適應市場需要，同時還要為高校發展提供相應的政策指導、制度及經費保障。政府部門在高校戰略成本管理的過程中起到指導性和保障性作用。一是要建立依據辦學效益確定教育經費撥款的激勵約束制度，加大政府教育財政投入力；二是要發揮協調機制實施有效溝通，幫助高校化解和有效控制債務風險，保障高校戰略成本管理的有效實施；三是要政府部門對高校戰略成本管理要完善政策法規，加強引導和監管。

高校地理位置的選擇是高校戰略決策中最重要的一項內容，因為確定辦學的地理位置，對高校教育成本產生長期甚至難以改變的影響，不僅關系到高校日常運行成本，還關系到人力資源成本和招生成本。如高校地址選擇在城市繁華的鬧市區，昂貴的征地費和建筑費將使許多資源的有限的高校難以承受，即使運用再先進的管理經驗也難以降低其教育成本，因此許多高校在擴招期間選擇在中心城區的城鄉結合部或遠郊異地建新區，其目的是降低巨額征地費用成本，發揮和放大有限教育資源的使用效益。高校所在地理位置區域的社會環境對高校實施戰略成本管理有重要的影響。若沒有社會環境的優化，高校實施戰略成本管理就會面臨很多困難和問題，特別是人、財、物、信息、技術資源的籌措和匹配。

[參考文獻]

[1]劉獻君.論高校戰略管理[J].高等教育研究，2006，[2].

[2]王義秋.關于高校應用戰略成本管理的思考[J].沈陽：東北大學出版社，2005.

[3]陳 珂.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2001.

[4]Edward J.Blocher，Kung H.Chen，

Thomas W.Lin.Cost Management：A Strategic Emphasis [M].The

McGraw-Hill Companies，Inc.，2002.

[責任編輯：肖偲偲]