企業創新中探索與利用活動的分離-集成機制——領先企業雙元能力構建研究

董小英,晏夢靈,余　艷

(1.北京大學　光華管理學院，北京　100871;2.中國人民大學　信息學院，北京　100872)

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企業創新中探索與利用活動的分離-集成機制
——領先企業雙元能力構建研究

董小英1,晏夢靈1,余艷2

(1.北京大學光華管理學院，北京100871;2.中國人民大學信息學院，北京100872)

摘要：企業創新中探索與利用雙元能力的構建強調在兩種活動之間建立積極的互動關系，本文以悖論管理的分離-集成機制為研究核心，以美國思科公司為案例分析對象，發現案例企業首先使用分離機制，充分利用企業內部和外部資源，保證探索和利用活動互不干擾；然后使用集成機制在探索和利用活動之間建立積極的互動關系。在集成機制中，組合能力和互補性資產發揮了關鍵作用。組合能力降低了技術創新中探索活動的不確定性和風險，互補性資產與利用活動的連接提高了企業管控內外部資源、拓展復制成功商業模式的能力，而互補性資產與探索活動的連接加速了探索活動的商業化進程同時降低了探索活動的風險。

關鍵詞：悖論管理；雙元能力；高科技企業；案例研究

一、引言

在快速變化的環境中，高科技企業在創新過程中如何在利用現有技術和能力的同時探索開發新技術和新能力，并在兩個活動之間建立積極的互動關系，是雙元能力建設的核心，它直接影響著企業的短期生存和長期可持續發展[1-2]。利用活動強調對現有體系的優化升級和改善，重點強調“精細化、效率選擇和實現”[3]。它重視已有能力、技術路線和管理范式的一致性和漸進式創新[4]。探索活動重視對環境的適應性，不斷發現新市場、新技術、引入新知識、構建新能力，包括“搜索、改變、試驗和發現”等活動[5]。通過探索接納激進式創新，推動變革[6-7]，在這個過程中，企業有能力跳出已有的“體系”進入到新的體系[8]。

盡管雙元能力理論指出企業同時從事利用與探索活動關系到企業當下的生存和未來的發展，但是，在實踐中，高科技企業在創新過程中的雙元能力建設面臨三大困難：第一，探索與利用活動在績效、學習、所屬與結構4個方面存在悖論關系[4，9]。所謂悖論，是指事物雙方存在既對立又關聯的要素，兩者相互競爭、相互沖突，又相互依賴和轉化。探索活動在績效上重點關注長期目標和可持續發展；學習上注重獲取新知，所屬上強調多樣性和變化，組織結構上強調靈活性、授權和非正式關系；利用活動在績效上重點關注短期目標和財務指標，學習上重視利用舊知和技術體系的連續性，所屬上追求一致性和穩定性，結構是強調整體效率和控制[8]。在資源緊張的情況下，企業難以兼顧這4個方面的悖論，往往顧此失彼。

第二，由于探索活動的不確定性和風險，企業傾向于從事利用活動而規避探索活動[10]。探索活動是對未來潛在技術和新市場的試驗和發現，其商業模式不清晰、投資回報難以預測。探索活動要求企業改變或擺脫組織現有路徑與能力的束縛，這個過程也同樣存在風險。雙重風險使企業對探索活動謹小慎微，不確定性越高，投入越謹慎。資源匱乏的中小型高科技企業難以承受早期探索活動的成本和風險，盡可能選擇模仿、復制或跟隨戰略，直接進入市場環節[11]。而成熟的大企業不愿放棄或顛覆已有優勢，承擔組織轉型的痛苦和短期收益的損失，對探索活動噤若寒蟬。

第三，企業對利用活動的持續投入不斷強化已有優勢，效率的提高、收益的可預測與穩定性，使企業逐漸形成自我強化機制。從短期看，利用活動是安全的選擇，特別在穩定的市場環境中，它有助于加強已有的核心競爭力。但從長期看，自我強化機制會使企業產生路徑依賴和惰性，重視內部優化和發展，忽略外部環境、技術和客戶的轉型變化[12]。在激進式技術和商業模式創新頻發的環境下，自我強化機制增加了探索活動的機會成本和轉換成本[5，13]，對競爭對手的“創造性破壞”難以快速響應，從而錯失進入新技術和新市場的時機，很多顯赫一時的大企業(如諾基亞、柯達等)，都陷入了類似的窘境[14]，企業的核心競爭力變成了核心障礙。

本文以企業創新中的雙元能力為核心，以悖論管理為理論視角，以探索與利用活動的分離-集成機制為研究中心，通過對美國思科公司的單案例研究，試圖從這家在電信設備與服務領域已有30年歷史、超越了五代競爭對手的企業解決三大研究問題：第一，領先企業在構建創新雙元能力過程中如何通過悖論的分離與集成機制實現可持續發展；其悖論分離-集成機制包含哪些具體要素和方法。第二，悖論管理視角下雙元的分離與集成內在關系是什么，特別是企業在創新能力構建中如何通過集成機制使得分離的“雙元”有機互動起來，形成良性循環。第三，企業創新中的悖論分離-集成機制的重要價值體現何在，即這一機制如何幫助企業解決創新中的不確定性和投資回報問題，以及如何確保企業同時在新興和成熟市場不斷取得成功。以上3個研究問題的解決將為我國高科技企業構建創新雙元能力提供重要的借鑒意義。

二、文獻綜述與研究模型

(一)探索與利用雙元能力構建的途徑

企業成功要兼顧長期發展和短期生存，必須要在探索活動和利用活動中達成動態平衡，這是組織雙元能力研究特別關注的問題。2008年以來，國內外學術界對這一問題的研究給予了越來越多的關注[1，15-16]。研究重點集中在兩個維度：一是如何推進并行的雙元能力；二是如何在雙元能力之間建立集成機制。前者研究主要聚集在3個方面：領導力的雙元性、結構的雙元性和情景的雙元性[1]。領導力的雙元性提出具有認知復雜性的領導人和復合式高層管理團隊能夠均衡分配高層管理者在探索和利用活動上的注意力，避免因個人偏好或精力有限而顧此失彼[17]。結構雙元性是指在組織的大體系下，在不同部門之間通過空間隔離或并行設計，使各部門可以根據各自的業務需要相對自由地主導行為、互不干擾，分別進行探索和利用活動[18]。情境雙元性要解決組織對外部環境的適應性和內部效率一致性的矛盾，它不再是通過彼此獨立的雙元結構解決問題，而是重視員工的主體性，鼓勵員工根據環境的變化自主做出選擇，在沖突目標中自發地分配時間，使員工有能力同時從事探索和利用活動[19-20]。

上述研究的局限性在于，雖然學者們提出了不同形式的集成機制，但是，這種集成主要體現在人身上。領導力的雙元方式將集成的責任放在高層領導人及高層團隊上；結構方式將集成的責任放在探索和利用活動的上級部門；情景方式將集成的責任放在普通員工的個人雙元能力上。然而，如何在組織能力層面構建探索與利用活動分離-集成機制仍是一個研究空白。正如Jasen等學者[21]所言，在組織層面建立精心設計的系統、流程和能力，將探索與利用活動進行動態關聯，是建立雙元能力的關鍵。迄今為止，我們并不清楚組織層面分離-集成機制的要素、方法是什么，它是如何發揮作用的，如何通過集成機制形成探索與利用活動的跨界資源組合、流動、協同與相互支持。

(二)探索與利用雙元能力構建的思維方法

構建組織層面的探索與利用雙元能力首先要完成思維上的轉變，即從非此即彼的權衡思維(trade-off thinking)轉向悖論思維(paradox thinking)[22-25]。悖論思維指導下的管理模式被稱為悖論管理[26]。

權衡思維是指人們在探索與利用活動之間進行取舍。由于悖論中的對立關系往往會引發人們情感上的焦慮和防御心理[27]，否定、壓制、排斥的行為相繼出現[28]。人們通常用簡單、靜態、分離的權衡思維解讀悖論，強調事物的一方而忽視甚至否定另一方，導致悖論的對立關系被強化，關聯關系被弱化。人們在認知、態度和行為上追求與他人保持一致傾向[26，29]，會進一步深化這一矛盾。這種一致性有助于減少人員在思想和行為層面的沖突和矛盾，降低企業內部的協調和達成共識的成本，避免行為的不一致所帶來的不確定性[30]。但是，通過壓制悖論的一方來維持有序的假象可以暫時舒緩焦慮或使一方得到加強，但它不僅無法消除兩者之間的緊張關系，而且在管制放松后，兩者之間的緊張關系會進一步加劇，從而導致悖論的惡性循環。因此，將權衡思維或一致性作為組織防御機制，短期內會提高組織共識和效率，長期會顧此失彼。

悖論(paradox)是指一組同時且持續存在的相互對立又相互聯系的元素[24，26]。悖論思維與權衡思維存在著本質差異[24]。其一，與權衡思維相比，悖論思維承認事物相互對立的關系，采用“接受”而不是“對抗”的態度；其二，權衡思維強調對事物雙方做非此即彼的選擇，而悖論思維強調悖論雙方既相互對立又相互聯系，如果采用積極的管理方式，就存在同時實現悖論雙方要求的可能性；其三，在悖論雙方做出選擇，并不能解決或消除悖論，這種既對立又聯系的關系將持續存在，因此管理悖論是充分挖掘悖論的潛力，用創造性的方法同時發展張力的兩端，認識到探索和利用并存的可能性，并在悖論雙方之間建立提升彼此價值的方法和途徑[31]。在這個過程中，人們通過直面沖突，尋找“同時”而非“取舍”的管理路徑和方案，并在此基礎上進行長期和宏觀層面的機制設計[24，26]。

因此，如何通過悖論思維幫助人們超越非此即彼、對立和固化的思維模式，對悖論的兩端所存在的內在聯系進行轉化角度，尋找動態平衡解決問題的方法[32]，為雙元能力建設提供了新的思路。

(三)探索與利用雙元能力構建的分離-集成機制

在悖論思維指導下探討探索與利用雙元能力的重點不是區別孰輕孰重，而是充分發掘雙方給彼此帶來的效益，通過創造性的方法將“雙元”有機聯系起來，抓住各“元”的優勢，相互補充，從而實現彼此價值的最大化[33]。 “接受”的態度是使悖論產生良性循環的關鍵，當人們認識到悖論之間的緊張關系可以共存時，就會主動探索兩者之間的對立關系以及實現對立關系的動態轉化的方案。然后通過悖論的轉化，將決策的有效范圍擴大到中長期，挖掘組織資源的可能性和潛力。在悖論思維的影響下，Poole和Ven[32]及Andriopoulos和Lewis[9]提出了悖論管理的分離和集成機制。

(1)分離機制。分離機制關注悖論兩“元”的不同之處，采取不同方法對二者進行處理。分離有助于解決悖論雙方的沖突和競爭，通過建立和發展分離結構，給它們空間和時間發展出各自的獨特性和創造性，使組織的雙元性同時得到發展。分離可以細分為空間分離和時間分離[16]。空間分離是指在組織內建立分離的單元，通過結構邊界和空間隔離，在子系統內營造互不干擾的條件和環境[21]。時間分離指在不同的時間段關注悖論的不同方面，如在某一時期重點發展探索能力，在另一時期重點發展利用能力。

分離的好處是通過時間與空間的分離，避免了悖論的沖突和競爭，讓業務活動模式保持各自的獨立性和一致性，讓悖論中的某一方做到最優，避免組織悖論中一方對另一方產生干擾。有助于發展組織專業化能力，通過自我強化機制增加組織在某些領域領先性和差異性[34]。資源匱乏的企業根據環境變化和戰略訴求，同時或交替地發展探索和利用活動[6]。

分離的局限性是單獨進行探索與利用活動，對組織資源配置有較高的需求，而且，由于探索與利用活動之間關聯弱化，組織將面臨知識交換和成果共享方面的障礙。此外，由于探索和利用在各自體系中的自我強化，導致組織難以蛻變出新的資源組合和能力。利用性單元傾向于規避探索活動的不確定性和風險，使企業錯失了轉型的良機；而探索性單元無法充分利用原有資產和能力，難以實現新興技術的商業價值，最終將導致使企業在穩定與發展的悖論中顧此失彼。Edmondson等[35]指出，只使用分離的方式并不能完全解決組織悖論，組織中的沖突關系仍然存在，并且會產生新的沖突。比如寶麗來雖然投入了大量資源進行數碼攝像的研發，但大多數高層領導人對這種顛覆式技術的排斥導致與新技術有關的成員被邊緣化[35]。

(2)集成機制。集成機制強調在看似相反的兩“元”之間尋找關聯點，通過在兩者之間建立聯系來構建雙元能力。越來越多的學者認識到，探索和利用活動之間可以形成互補關系，通過兩者之間的轉化提升彼此的價值：探索為利用活動提供了優化和擴展的素材，而利用活動為下一步探索活動提供了知識基礎(如文獻[7]和文獻[36]等)。在這個過程中，組合能力與互補性資產發揮了關鍵作用。

組合能力是在已有知識與將要探索技術潛力之間進行交流和互動過程[37]。Schumpeter[38]指出“創新是用新的方式對已有的資源進行重組”。Fleming[37]提到，“為了應對技術轉型的不確定性和不可預測性，組合是在已有的視野和知識框架內，嘗試加入以前沒有的要素，在這個過程中，能同時考慮新要素與新組合，就可以使創造持續發生”。 這些觀點都表明，如果將探索和利用活動加以組合，將有助于引發組織創新，使得探索活動的風險得以降低，利用活動的價值得以提升。此外，組合能力是組織吸收能力的基礎，創造新知識是在現有知識中生成新的應用和新的知識組合[39]。Bosch等[40]進一步將組合能力細分為系統能力、社會化能力和協調能力，指出其可以發生在組織內部、產業間和與企業相關的產業與環境中。Cao等[36]將組合的概念用用產品研發雙元能力上，認為組合是重點關注探索與利用活動資源配置的數量和比例，但沒有進一步挖掘組合的具體方式。

除了探索與利用活動的組合能力外，使技術能夠成功地轉化為商業價值，還需要企業互補性資產的支持。Teece[41]提出，核心技術商業化的成功需要互補性資產做支持，它會提高模仿者拓展市場時的準入壁壘，提高新技術的商業價值。探索和利用活動能夠共享組織的已有資產(如制造、渠道、服務、互補性技術、外包、市場營銷、金融等)，可以提高利用活動的效率，降低探索活動的風險。對于高科技企業來說，探索式創新和利用式創新是企業的核心活動，流程、系統、價值鏈等是企業的輔助性活動，支撐輔助性活動的資產稱為互補性資產。互補性資產本身的優化和更新，對提高企業在技術轉型期的適應力有重要作用。已有研究結果也證明：創新者與新進入者商業上是否成功受3個因素的影響：投資、技術能力和互補性資產的專有性，在產業新進入者和舊產業守衛戰互動的過程中，專業化互補性資產具有至關重要的作用。如果投資和技術能力彼此孤立，會影響創新績效[42]。Taylor和Helfat[43]將互補性資產的概念用于解釋技術轉型中組織面臨的雙元性挑戰，通過對IBM和NCR的對比案例研究發現，高科技企業在技術轉型期，在核心技術與互補性資產之間建立3種連接(Linkage)：一是互補性資產之間的內在連接；二是舊互補性資產與新互補性資產之間的連接，三是核心技術與互補性資產的連接。他們的案例研究發現，中層管理者的溝通和協作等鏈接活動在探索和利用活動之間的互動關系中發揮了關鍵作用。該研究建議：當新技術處于萌芽狀態時，應先采取分離策略以增強探索活動的活力，隨著組織互補性資產不斷成熟和完善，應借助互補性資產有目的地將探索與利用活動與互補性資產進行集成[4]。

組合能力和互補性資產的概念對我們理解探索與利用活動之間的集成機制很有啟發，但現有的相關文獻仍未能揭示探索與利用活動集成機制的具體方法和過程：一是未能揭示探索與利用活動彼此支持的動態關系和互惠機制；二是未能揭示探索與利用活動之間的動態關系如何有助于降低探索活動的不確定性和風險；三是未能揭示互補性資產與探索活動和利用活動的連接給企業創新帶來哪些價值。在這些問題上，國內外的研究仍缺乏相關的案例及大規模的實證研究[1]。如果我們對組合能力與互補性資產有了更深入和更全面的理解，就可以進一步解釋企業創新中探索與利用活動悖論管理的途徑和集成機制，將企業創新取得成功的“黑箱”打開。

在此基礎上，本文提出了企業創新的雙元能力過程中分離-集成機制分析框架(圖1)。我們初步提出以下4個主要命題：

命題一：企業構建探索式與利用式創新的雙元能力過程中，對創新中的悖論進行分離與集成是一個重要的悖論管理機制。企業在采用悖論思維的前提下，首先對創新的“雙元”進行分離，即將一系列的探索活動與利用活動分離。

命題二：企業創新雙元能力構建過程中，分離“二元”(探索與利用活動)的價值是通過對悖論的集成來實現。

命題三：在集成機制中，組合能力和互補性資產是關鍵要素。對企業創新中的探索與利用活動進行組合有助于提升彼此的價值，利用活動對探索活動的支持有助于降低創新風險，探索活動對利用活動的補充有助于增加創新活力。以組合能力為核心的集成機制對降低企業創新中的不確定性和風險將發揮重要作用。

命題四：企業的互補性資產由組織的流程、系統、價值鏈構成，互補性資產具有內在邏輯關聯且持續更新。互補性資產與探索活動的連接，增強探索式創新的效率；互補性資產與利用活動的接連，將進一步降低利用活動的成本。以互補性資產為核心的集成機制對提高創新的投資回報率將發揮重要作用。

圖1　探索與利用雙元能力悖論管理機制模型

三、案例研究方法及過程

(一)研究方法

研究問題的性質決定了研究方法選擇和后續研究設計[31]。本文試圖探索成功企業如何使用分離與集成機制構建雙元能力，并擬采用單案例研究方法。這是因為，(1)該研究問題中所涉及的“集成機制”是近期新興的研究熱點，目前尚沒有成熟的理論和公認的結論[21]。而單案例研究方法，能夠通過極端的、具有啟發性的案例掌握研究現象的豐富性[44]，形成較全面與整體的觀點，因而適用于探索那些較少被研究的領域[45]。(2)該研究問題關注雙元能力的構建機制，是一個“怎么樣”的研究問題。相比于其他研究方法，單案例研究能夠深入到具體的企業情景下，通過厚實的描述[46]和豐富的情境信息解釋現象背后隱含的復雜而具體的機制。

本文基于以下3個原因選擇思科公司作為單案例研究對象。第一，作為一家大型的跨國科技公司，要在成熟和新興市場中持續保持領先地位，思科公司面臨著諸多悖論管理的挑戰[8]。這些挑戰正是本文研究問題的起點。第二，作為為數不多的長壽高科技公司，思科在雙元能力構建方面有獨特的經歷和實踐。在其30年的發展歷程中，思科超越了如北電、Linksys等五代競爭對手，歷經多次技術變革，但是依然能夠穩坐網絡設備提供商的頭號交椅，并在銷售上維持60%～65%的毛利水平。互聯網上近80%的流量經由思科系統公司的路由器、交換機及其它設備傳遞。思科的獨特實踐及其成功經歷對很多企業有借鑒和啟發價值。第三，本文主要作者在2010年至2013年收集了針對本文研究問題的大量而十分寶貴的一手訪談資料，詳細的收集過程將在“資料收集”部分呈現。綜合來看，思科的單案例研究具有極端性和資料難以獲取的特性，滿足單案例研究理論抽樣原則。

艾森哈特等人指出，“訪談是獲得豐富數據的一種高效方法，但訪談也會造成受訪者下意識的反應，即出于印象管理和事后諸葛亮等機制導致訪談數據的偏差”[47]。本文主要通過兩種途徑減輕這種偏差。(1)訪談多個研究對象，以從不同的角度掌握同一個研究現象的豐富信息。因為讓眾多形形色色的受訪者都進行印象美化和篡改的可能性很小。(2)將多種數據收集方法連接起來使用，在數據之間形成三角驗證[46]。除了一手訪談數據，本文還收集了大量二手數據，包括從1995年至2012年思科的年報，企業網站及新聞報道，國內外學者對思科的管理模式與經驗的著作，以及在數據庫中檢索到的中英文文獻。

案例資料的分析過程是一種“分析性歸納(Analytic Generalization)”，即使用概念和范疇來抽取事實，提煉問題結論[46]。本文的資料分析方法參考文獻[48]，采用了“扎根理論”中的編碼步驟：包括開放式編碼、主軸編碼和選擇編碼3個階段。

(二)研究過程

2010年至2013年，論文的主要作者參與國資委對標世界一流企業的相關項目，隨同先后選派的4期近50位央企高層領導參與美國思科公司的培訓。筆者有機會親歷現場，系統聆聽了思科公司從董事長、總裁、到人力資源、市場營銷、運營、信息化、供應鏈、風險管控、創新體系、社會責任、合作與戰略聯盟等(累計49位)高層領導人的授課，同時也聆聽了央企領導針對思科實踐所提出的問題及雙方的高峰對話，因此，掌握了大量寶貴的一手資源。筆者將所有授課過程進行錄音錄像(包括英文演講文字資料、語音資料、錄像、中文同傳和現場對話)；之后將所有的中文同傳聽打成文字，對重要的不能確定的內容核查英文錄音或錄像，以確保資料的準確性和可信性。在此基礎上，研究團隊對文本資料分類整合，整理后的文本共30余萬字，現場問題及對答近300多個。作者所著關于思科公司實現創新與管理的著作已經正式出版[8]。資料收集的具體步驟和過程如表1所示。表1展示了從2010年到2013年研究團隊不斷收集企業信息和對話訪談，尋找理論和分析視角的過程，從高科技企業的雙輪驅動、雙元能力，到雙元能力的悖論管理和分離-集成機制。作者試圖不斷探索思科在激烈的市場競爭和轉型中獲得成功的關鍵要素，并在與央企領導人的授課過程不斷尋求反饋和確認，使這一理論視角得到不斷修正和深化，因此，是一個從實踐信息獲取-理論歸納分析-實踐信息再獲取與反饋-理論修正和深化的過程。

四、案例分析

我們通過對思科進行深度案例分析，總結出思科在悖論思維下構建雙元創新能力的分離-集成機制，如圖2所示。之后，我們將對這一機制分小節進行具體分析與闡述。

表1　案例研究從實踐-理論-實踐的演化過程

圖2　思科探索與利用雙元能力的分離-集成機制

(一)探索與利用活動的分離機制

1.分離的探索活動

探索活動中的分離機制是在現有技術體系空間之外去尋求新的技術，大企業通常有完整的研發系統和技術體系，如果長時間專注以自我為核心的技術創新，有可能錯失激進式技術發展的苗頭和機會。面對這種情況，思科作為一個成熟企業，“必須克制所有研發都由自已完成的欲望”，以避免失去激進式創新的機遇，尤其是在思科技術體系之外的技術和產品，為了解決這個問題，思科通過收購外部企業的方式，把外部資源源源不斷地整合到企業內部；同時，把內部的新技術研發團隊從已有體系中“分離”出去，使其有更大的自由空間和獨立機制，確保其創意更加“獨特”。

思科的新興技術部副總裁談到，企業變大之后人們會對創新產生天然的反抗：“企業中有抗體，他們會扼殺你的點子，如果你有很好的點子而沒有人反對的話，也許這并不是一個真正的好點子，一個非常瘋狂的點子會使某些人覺得不舒服，因為它是顛覆性的。” 思科的高層領導針對人們對探索活動的恐懼，特別注重培育企業中誠惶誠恐的危機意識和變革文化與機制。

(1)并購。思科很清晰地意識到，一個企業很難提供全面、完整和最新的產品和解決方案，收購是整合和利用外部資源的最重要途徑，特別是對于思科已有技術體系之外的技術和企業，思科主要采取并購的方式獲得，以快速滿足市場上的客戶需求。在這個過程中，思科的收購也是不斷引入外部資源，激活企業內在發展變革動力的過程，它有助于企業克服由于慣性思維導致組織惰性，從而錯過激進式技術創新的機會。在過去的15年時間里，思科做了170項并購，2013年，思科用在并購上的投資是61億美元，占其思科銷售額的近13%。通過并購、獲取外部創意等方法，不斷將外部創新企業和創意集成到思科的技術創新和產品體系中。通過這種方法，思科一方面不斷彌補自身創新的盲點和未來發展中所缺失的技術，將與思科技術體系具有互補價值的中小型科技企業和人才收入囊中，同時，不斷組合已有的技術產品和服務體系，確保它有效地適應市場需求。

(2)內旋式收購。內旋式收購是早期介入被收購企業的一種方式，也是為了確保收購成功、降低不確定風險的積極探索。在實踐中，思科對未來可能被并購的公司進行早期投資，與其分享技術路線圖、將有經驗的管理者派到被收購企業進行指導。當被投公司的銷售額達到預設客戶數量和里程碑時，思科再出手購買該公司。

(3)全球創意競賽。全球創意競賽是將外部創新資源內部化的另外一個途徑，思科通過從全球青年競賽中獲得創意，利用思科內部行動學習方法，推動外部創意的內部創業。互聯網是年輕的產業，也是年輕人的世界，思科為了了解年輕人的創造力和需求，通過在社交媒體網站上向全球推廣創意競賽，從世界各國年輕人身上獲得好的想法，思科在全球范圍內通過競賽數千個項目，在年輕人當中獲取創意，對于創意優勝者，提供高達25萬美金的獎勵。

錢伯斯在信息產業界高管交流的晚會上就說到：“思科要像一個10歲的孩子那樣展望未來，保持年輕心態，他們提供邀請年輕人參加董事會等方式，了解年輕人的思維和追求，期望著用年輕的心態展望未來，就會看到機會和希望。”

(4)新興技術團隊。思科對內部創新的新興技術團隊采用分離策略，支持其有相對獨立的辦公空間、文化氛圍、激勵機制和自主的選人標準，與已有的成熟技術研發團隊保持距離，保持相對的獨立性不受干擾地完成創新項目。在思科，總裁掌握著2000萬美元的創新經費，對于員工提出來的好創意，員工要找工程師一起做計劃，共同協商新創意能為公司未來帶來的好處。如果項目得到專家和工程師們的認可，員工就可以獨立組建小組進行研發，這時，該項目團隊像是投資公司一樣運營。有時，創意團隊還會離開思科，在共享思科資源和基礎設施的同時享受更多的獨立和自由，不受思科文化、激勵機制甚至上班時間的制約，與思科保持時間和空間上的隔離。 這種時間和空間上的隔離可以讓這些創新團隊享受更多初創小企業的自由和氛圍，不受大企業固定思維和運營模式的干擾,一旦產品研發到了可以進入市場的階段，公司再將該項目收購回來，項目的收購價格將根據市場價值進行估價，如果創意小組在思科內部經過孵化進入大規模制造階段，經過公司設計的流程，就會納入成熟產品生產體系中并成為其中的一部分。思科的技術和產品就是經過這樣的孵化、生長、整合與循環，不斷增強產品體系的深度和廣度，增強整個產品和解決方案的差異性。

2.利用活動的分離

在銷售和制造體系上，思科也采用將外部資源為我所用的策略，這里面主要有3個原因：一是速度的要求。隨著技術和產品生命周期越來越短，依靠一個企業的技術能力難以快速進入市場并占居主導地位，因此，企業與外部資源進行結盟的能力變得更加重要；二是全面滿足客戶需求的要求。隨著互聯網技術的發展，客戶的需求越來越復雜，需要企業提供一攬子全面解決方案，思科雖然通過不斷地并購企業拓展技術產品的復雜度和多樣性，但對于思科無法并購的大企業，則通過合作伙伴、戰略聯盟和外包的方式捆綁成利益共同體或共同服務于客戶的綜合體；三是核心競爭力的要求。在整個價值鏈上，一個企業難以獲得整個價值鏈上的所有資源和能力，因此，與擁有其他資源和能力的企業形成互補性的聯盟關系是達成多贏的有效途徑。思科在高效利用外部分離資源過程中，主要有以下3個途徑。

(1)戰略聯盟。戰略聯盟是指一個或多個組織間通過資源聯系所建立的持續創造高價值的戰略關系。對于思科難以購買的企業(特別是大企業或知名企業)或是非核心業務，就采取戰略聯盟的方式。聯盟的類型既有探索性的聯盟，又有利用性的聯盟[49]，利用性聯盟關注產品的商業化階段，一般包括利用外部企業的銷售、推廣渠道。思科戰略聯盟著眼于發展企業之間長期、穩定的戰略性關系，要求各方共享資產、技能和資源，各參與方形成較強的組織承諾。這種承諾必須從 CEO開始進行自上而下的傳遞。高層管理團隊成員在戰略聯盟關系中要有主人翁意識和責任感。雖然各企業領域和文化不同，但組建戰略聯盟的過程中要有共同目標，建立相互信任的關系和對話機制以保障戰略的一致性和協調性。思科的戰略聯盟主要有五種類型：合資企業、投資性聯盟、銷售性聯盟、區域聯盟和解決方案聯盟，這些聯盟是利用式聯盟，主要用在技術互換、產品聯合銷售和推廣、市場營銷和提供整體解決方案上。如果涉及到核心新業務或思科自己不能做的項目，思科就采用購買策略。從資本和控制的角度看，并購是全盤控制，戰略聯盟是局部控制。如劍橋技術合伙公司、安永和畢馬威等，都是思科的戰略聯盟關系。

(2)合作伙伴。合作伙伴與戰略聯盟的不同之處是：戰略聯盟是在雙方認可對方價值的基礎上形成長期穩定的戰略關系，而合作伙伴則是根據市場和客戶需要形成的互利互惠的特別項目或銷售體系。思科的合作伙伴主要體現在它的銷售體系上，思科的產品14%由本公司直接銷售，另外86%都是有將近3萬家合作伙伴預定銷售(其中，有54%通過一級經銷商預定，15%通過二級經銷商解決中小企業的需求，17%經過服務提供商銷售)。思科在進入新市場之前會考慮尋找合作伙伴，因為這可以大大降低思科進入新市場的成本，降低進入壁壘，快速抓住新的市場。思科通過其合作伙伴在全球雇用的銷售人員超過1.5萬名，如果把5.5萬家渠道合作伙伴的銷售人員也包括在內的話，銷售人員的數量是思科直銷人員的20倍。合作伙伴從3個方面影響著思科的價值鏈。一是拓展了思科的銷售和服務渠道(拓展地理區域、提供集成化解決方案、垂直經驗)；二是與合作伙伴相互支持硬件和軟件；三是與合作伙伴在技術提供上相互支持。

戰略聯盟與合作伙伴的關系管理是企業外取資源能力的重要組成部分，思科以其技術工程能力著稱，但是，技術型企業的市場能力同樣重要。技術發展速度如此之快，如果不能把技術產品快速市場化，有可能在較短的時間內喪失市場機遇。因此，思科將80%的市場能力外包，通過合作伙伴，思科可以繞開并購，快速進入壁壘高的市場，或者通過合作伙伴，進入到自身無法接觸到的客戶、甚至降低進入一個新市場的成本和風險。

(3)制造外包。思科借助外包方式完成95%以上的產品制造，很多制造企業在發展中國家。在財富快速增長之前，思科自己生產和制造產品，當時采用的是按單生產(Build-to-order)的業務模式，但是，這種模式復雜到了超出了運營團隊的管理能力，同時，業務的急速擴張需要大量資本，公司開始考慮外包。在決定是否制造外包時，很多人擔心制造的外包可能會使思科喪失對供給的管理透明度和有效控制。為了讓制造廠商生產高品質、低成本和快速需求的產品，思科會考察制造企業持續供應、庫存管理、敏捷生產和對制造的整體管理能力。在對制造企業全面考察的基礎上，通過合同的方式滿足制造需求，利用大量獨立的第三方企業提供印刷線路板測試、產品修復和產品組裝，更重要的是，思科在電子程序芯片上開發了擁有知識產品的軟件用來控制檢測制造過程，包括配置產品、滿足客戶需求、確保質量控制和安全。

(二)探索與利用活動的集成機制

1.組合能力的要素

組合能力是在探索與利用活動之間搭建一座橋梁，通過探索與利用活動之間的組合、信息共享和人員流動，將利用活動中積累的經驗、知識和能力反哺到探索活動中，降低其不確定性和風險，提高探索活動的相關性、針對性和目的性。另外，將探索活動中搜索、發現和創造的新技術、新能力，充實到利用活動中去，避免利用活動的惰性和知識的老化。思科的組合能力有戰略和戰術兩個層面，戰略層面聚焦在企業外部，針對不同類型市場進行組合和投資；戰術層面聚焦在企業內部，通過技術路線的分享和團隊人員的搭配，對探索活動和利用活動之間的優質資源進行組合。

(1)戰略層面-市場組合。探索活動的核心是通過不斷發現成長型市場和客戶的新需求，創造或引入新的技術，構建新的能力，形成新的滿足成長型市場的需求，當企業不斷地在成長型市場中找到快速增長空間時，企業的可持續能力就獲得了保障。思科的探索活動不斷受到成長型市場的牽引，如2010年關注并進入云計算領域，2011年關注智能電網、2012年關注并進入視頻和數據中心，2013年關注萬物互聯領域等，正是這些對市場和新技術的探索活動確保思科在市場轉型中不會喪失新的發展機遇，為企業的增長不斷發現新的引擎。思科在評價和選擇并購企業、構建戰略聯盟和發展合作伙伴時，會將成熟市場與成長型市場進行組合。成熟市場給企業帶來穩定的現金流，而成長型市場為企業的后續發展帶來新的機會和空間，并幫助思科快速進入新的細分市場。為了快速占領成長型市場，思科一方面不斷進行未來市場發展與客戶需求的前瞻性研究和預判，同時，在機會到來時快速整合資源進入新興市場，通過新產品與原有產品的整合不斷拓寬和深化企業市場能力。思科在并購或選擇戰略聯盟對象時，很少選擇與其業務同質化的企業，而是選擇在價值鏈上與其互補的企業，如在市場和技術上掌握思科并不擅長的技術和資源的企業，與之形成有效的利益同盟，在利益共贏目標的驅動下快速跨越市場鴻溝，擴大市場份額。除此之外，思科還會考察市場轉型的速度以確定組合探索與利用活動的強度和時機。在市場進入低速發展期時，企業有足夠的時間進行新技術和新產品的研發，大多數產品的開發和技術創新來自于企業內部。但當市場加速發展時，企業僅僅依靠內部的力量很難以跟上客戶和市場的發展需求，如果競爭對手以更快的速度推出新產品，企業就很難獲得市場領先者的地位。在這種情況下，企業通過并購快速從外部獲取最新技術。

(2)戰略層面-投資組合。思科對研發的投資組合采用多項目橫向組合，而不是對少數技術持續縱向投入，以減少錯失新技術發展機會的幾率。也就是說，思科通過采用類似于金融領域投資組合方式配置激進式或漸進式技術創新項目，在投資前，對每一項目的前景、可拓展性、利潤、風險等要素綜合起來加以考量，在系統分析的基礎上對技術和產品進行評價和篩選，決定最佳的產品組合方案。當然，技術的市場前景也是一個需要重點考察的因素。2013年，思科研發投入占其銷售額的12.2%，達到52億美元。在技術創新的投資組合中，激進式技術創新、特別是高端技術得到的研發費用在2.8%～3%，只需少數專業人士參與到項目中，項目數量約為每年15項。研發費用的75%用來投資未來具有廣闊市場前景的技術，特別是將來1～2年有較大市場潛力的20項新興技術，22%用來加強現有的技術體系，增強已有技術體系的差異性。思科通過不斷優化投資組合，在多種技術可能性中孵化具有市場潛力的項目，確保企業既保證短期利潤，又保證有足夠的激進式創新產品以維持思科的市場地位和可持續發展。 思科在對研發項目進行投資組合的同時防止研發項目的過度擴張和分散，必要時采取“瘦身策略”。具體做法包括：在進行新項目投資時，關停商業價值有限的研發項目；在市場發生波動、股東質疑企業探索活動的利潤率時，將探索活動聚集最關鍵的業務領域。

錢伯斯認為，“企業高層容易落入的陷阱是做太多的事情，比如抓5個重點 20個次重點”，假如企業能夠更加專注于某些投資，而不是一味地貪多求全，就可能可以減少投資總額的情況下對于每個重點項目的投資更多，就可能可以減少探索活動對于資源的消耗。思科全球銷售運營部副總裁談到：“在思科在25年的歷史上經歷了幾次低谷，但是，都是在渡過最困難的時刻之后浴火重生。在經濟環境不好之時，企業應采用專注的策略，通過‘瘦身’來聚焦于自身的核心技術和核心產品。”這位副總以自己在通用和思科的經歷為例特別談到“更多并不一定更好，很多偉大的公司都是因為‘消化不良’而死的，而非‘餓死’的”。

(3)戰術層面-技術組合。思科非常重視新技術與成熟技術的組合，與思科已有技術體系關聯度高的創新活動納入到公司內部的研發活動中，通過漸進式創新實現持續升級和優化，目的是增強整個技術體系的一致性、延續性、統一性和集成性，因此，利用活動是公司最重要的基礎和核心優勢。與思科原有技術體系差異較大的新技術，或思科不熟悉的技術領域，被歸入創新的探索活動，通過并購、外部創意將外部資源內部化；或通過新興技術團隊進行獨立研發，實現局部分離，整體協同。

思科在對技術研發中的探索活動和利用活動進行組合時，會將企業的復雜系統架構作為對新技術進行選擇和判斷的指南。復雜系統架構是針對大客戶的復雜需求，提供綜合、全面及個性化的解決方案。復雜系統架構是圍繞目標客戶的需求展開的。

思科還將創新中利用活動的知識和經驗轉化成分析工具，輔助判斷新創意和新技術的價值。如在對外部創意進行評價的過程中，思科資深專業人員創造了一個分析框架來評估新技術的市場潛力和商業價值，這個框架叫機遇概念圖和內部創投函數圖。機遇概念圖是用可視化的方式展現公司技術和產品的語義網絡，通過概念、連線、連接詞來展現技術產品體系的內在關聯，以及新的創意與原有技術體系的潛在關聯，機遇概念圖包括協作、視頻、數據中心、虛擬化和能源，這些是目前思科認為非常重要的市場機遇。在確定核心領域的基礎上，思科的內部創投函數圖可以幫助思科集中資源做少數有潛力大的項目。這些工具幫助思科有效地評估和選擇創意的商業價值。使企業在探索活動的早期，拓寬創意的來源，擴大創意的空間和數量，形成對創新領域的全面看法。在中期和后期，思科會根據利用活動所積累的知識和方法論對創意不斷進行壓力測試和篩選，創意中98%都被剔除，留下的是真正具有開發價值的想法，并在2～3年或更長的時間內，把創意轉化為可以推向市場的產品，充分實現創意的商業價值。

(4)戰術層面-團隊組合。為了確保探索活動的成功，思科在團隊組合上采取了新老員工的組合及技術與市場團隊組合兩種方式。特別是對內旋式收購企業，思科會派出在銷售、客戶支持、工程和制造等方面有經驗的員工進入該企業，將已有的知識及能力與小企業融合，為將要收購的企業把關。這些思科員工會和小企業員工一起分享彼此的技術、經驗和產品路線圖，以協作方式開發出具有良好集成性的產品。同時，老員工在必要的時候，有權利對管理進行監督。為此，思科通過制定特別的激勵機制鼓勵老員工到內旋式收購企業去工作。與此同時，思科對未來收購企業技術產品的市場前景也提出要求，當該企業選擇到達預先設定的客戶數和銷售里程碑時則購買該公司等，收購價格與公司市場化能力的相關性促使被收購企業關注技術的市場價值，從而降低技術研發中市場的不確定性。對于在新興技術團隊從事激進式創新的人員，精心挑選有激情、反傳統、獨立、自由、可靠的員工。在團隊組合中還考慮到年齡因素，在將外部創意商業化的過程中，思科在從全球年輕人競賽獲取數千創意的基礎上，邀請企業內60位資深領導人從不同的視角對創意進行評價，以群策群力的方式對創意進行篩選，在選擇有開發和應用價值的創意之后，思科內部組成行動學習小組將創意轉化為產品，并提出針對性的客戶解決方案。

戰略層面的組合能力使思科能夠同時關注成長型市場與成熟型市場的需求，通過戰略布局和投資的橫向組合，不斷發現新技術、新市場的業績增長點，確保企業在技術和市場轉型期不被淘汰，并在成長型和成熟型市場之間形成共生和動態組合關系。組合能力對提升探索與利用活動彼此價值的貢獻主要表現在以下幾個方面。

(1)降低探索活動的不確定性。通過組合能力，利用活動的知識積累被用來幫助降低探索活動的不確定性和風險。作為一個高技術企業，思科通過戰術層面的技術組合和團隊組合，將利用活動中的知識和人才轉移到探索活動中，使探索活動在分離的同時，與利用活動建立關聯，這種關聯在某種程度上對探索活動發揮著過濾、選擇、風險評估的作用，使探索活動不會無的放矢。思科將多年來在研發和市場上積累的知識轉化為復雜技術架構，并將這個框架用作判斷探索性技術的參考，指導探索活動的方向、資源投入和價值，幫助企業甄別新技術對已有技術的相關性，在新技術與現有技術架構之間建立組合和鎖定關系。它有助于提高思科滿足客戶多樣化的需求、全面綜合解決問題的能力。團隊的組合能力可以及時補充小企業缺乏的人員和能力，幫助他們少走彎路。使企業在滿足成熟市場的同時，能夠快速進入新興市場并形成新的市場優勢。

(2)提高利用活動中技術體系的差異化。通過組合能力，探索活動所獲得的新技術可以不斷豐富利用活動的品類，滿足市場不斷發展的新要求。探索活動中新技術不斷整合到已有的技術體系中，增強已有技術體系的差異化和多樣化整合，實現技術體系的系統化和系列化，通過這種方式，確保企業的技術和產品優勢，拉大與競爭對手的差距。通過探索活動所獲得的新舊技術整合，還支持了思科從設備提供商向全面解決方案提供商的轉型，為其進入利潤更高的服務業奠定了堅實的基礎。根據2013年的年報，思科在產品銷售中的毛利達到59.1%，在服務提供中的毛利達到64%，也從一個側面反映出其技術組合能力為企業轉型創造的基礎。

2.互補性資產要素及內在連接

(1)互補性資產要素。思科的互補性資產包括全球價值鏈、信息系統和流程3個方面。這3個方面作為思科的關鍵資產，對企業的成功發揮了至關重要的作用。正如思科企業定位副總裁所言：“公司通常會尋找一兩個戰略來得到成功，思科其中一個戰略就是卓越運營，擴大規模，覆蓋全球，并且擁有一個全球的品牌，如果說卓越運營和創新哪一個更有效，研究表明卓越運營的公司通常會在長期超越創新型公司”。

(2)全球價值鏈運營體系。思科在全球32個國家或地區擁有約6萬多名員工、1000余家供應商，擁有全球化的生產和物流基礎架構，其中包括5個制造商合作伙伴、5個主原始設計制造商、30多個制造基地、4個物流合作伙伴和17個物流基地。為了將所有相關利益者連接起來，思科構建了一條端到端的企業間價值鏈運營體系，將客戶服務、架構、戰略規劃、全球供應鏈、運營和價值鏈整合在一起提供綜合解決方案，實現從客戶訂單、交付和使用的全過程客戶體驗。為了更好應對全球價值鏈復雜性的挑戰，思科從六個方面制定應對策略：一是對全球價值鏈進行規劃。為了整合供應需求并達到平衡，需要把銷售、業務部門和財務部門的信息整合起來。二是建立多維全球部門，從全球視角來分析和解決問題以支持企業的可持續增長。在這個過程中，思科采取縱向視角從地區維度設計運營體系，橫向視角對運營流程進行整體布局。三是管理市場的波動性。思科不斷打造更加敏捷與靈活的供應鏈，在戰略層面，為了達到產品的靈活性，利用通用平臺和可復用組件最大限度減少特殊組件。同時，留有小于20%的空間滿足客戶定制化和個性化的需求。四是實現從單一價值鏈向同步價值鏈的轉移。如今思科形成了多個價值鏈模式，包括“按訂單配置”“快速按訂單配置”“快速根據庫存生產”。五是簡化工作方式，思科通過大量的流程再造來簡化業務流程，鼓勵員工提供有關工作流程簡化的建議。六是人員本地化。2010年以來，思科采取人員本地化的策略，對于地區高管盡量強調放權，讓當地管理層具有更多決策權利。

(3)信息化管理。思科的信息化系統以全球價值鏈運營體系為對象，實現對其運營體系的高效支撐。由于思科的客戶價值鏈比較長，統一的運營體系和信息系統也非常復雜，如何將供應鏈中的信息系統標準化，優化供應鏈服務體系和財務管理體系，支持企業全球業務協同及與外部制造商和合作伙伴的業務協同，對信息系統提出了很高的要求。為了滿足業務目標，思科的信息化部門有7000余名員工，占其員工總數的10%，其中近一半人在國外分公司工作；每年的信息化投入占到其銷售收入的3%。信息系統對公司的價值主要由8個指標衡量：對業績增長的支持；客戶和企業員工對信息系統的使用體驗；信息系統對提高工作效率所做的貢獻；信息系統對提升思科業務能力所節約的時間；系統應用的可復制性；系統的靈活性；對企業業務規模擴大的貢獻；新技術采納的速度。

(4)流程管理。思科的并購之所以非常成功是因為它對外部資源的整合協同能力非常強，對于并購過程有非常完整的目標分析、管理流程、監控體系和人才隊伍，雖然并購對象來自企業外部，但一旦進入并購程序，在業務、市場和職能多層面的協同和流程隨即高效啟動，確保外部知識、資源和系統與思科原有體系迅速對接，有序整合。在大量的并購案例中，思科快速積累和提煉各方面經驗用于已有的流程的優化，這是并購流程成為提高執行力的有力保證。在思科大量的并購案例中，關鍵環節是消化、整合和吸收。

(5)3個要素的內在連接。在3個要素的架構設計和整體規劃過程中，全球價值鏈部門與客戶需求和業務活動高度相關，因此，在信息系統和流程管理和優化中起著主導作用。價值鏈對信息系統設計承擔主要職責，引領信息系統的發展方向，價值鏈部門的戰略意圖在信息系統建設路線圖中有著清晰體現，信息系統承擔著支持價值鏈的工作。當客戶需求和價值鏈安排出現矛盾時，采用的解決方法首先是盡力傾聽和理解客戶的問題，在此基礎上，不斷優化已有的價值鏈和信息系統。在信息系統與流程的連接中，信息系統對業務流程起到基礎設施和支撐體系的作用。

(6)互補性資產與探索活動的連接。互補性資產與探索活動連接的價值主要體現在提高對外部資源的整合管理能力、提高探索活動的成功比例和實現探索活動的商業價值上。其支撐保障作用主要反映在兩個方面。

一是提高探索活動的投資回報率。通過互補性資產與探索活動的集成，思科將通過外部和內部獲得的新技術通過自身高效的生產、銷售體系快速推向全球市場，有助于解決新技術研發后的投資回報問題。通過全球價值鏈，被并購企業的受益顯而易見。在思科這個大平臺上，被并購企業的產品定位和發展方向不會發生大的改變，但銷售市場和渠道被大大拓寬，產品不僅賣給小企業，還通過思科的合作伙伴和渠道賣給大企業，甚至快速進入全球市場，同時，可以支撐3到4年或更長時間形成市場規模，這對于小企業來說是難以做到的。

二是降低收購外部企業過程的風險。思科在收購過程中面臨的風險包括：運營系統的整合，特別是對于已有全面和復雜的大型運營系統的企業；管理者駕馭復雜性的風險，特別是由于并購所帶來的管理更復雜運營系統所帶來的挑戰。思科卓越的全球價值鏈、信息系統和流程管理能力，確保其并購的整合過程非常高效。思科在并購過程中的整合能力非常強，并購的成功率高達75%，這得益于思科的信息系統。被并購企業的職能部門(如財務、人力資源管理、辦公自動化系統等)直接被思科的信息系統整合，使得企業的資源管理能力在很短的時間內實現統一。面對并購中缺乏經驗，競爭對手占居強有力的地位，失去關鍵員工、客戶和經銷商等各種風險，思科開發了一整套完整的篩選標準、并購和整合流程和方法論，及400多人的專業化團隊，通過流程管理降低并購中的風險，提高整合的成功率。

(7)互補性資產對利用活動的連接。打造整合外部資源的虛擬價值鏈。思科的互補性資產與利用活動的集成機制使其有能力對外部的制造和銷售系統進行實時動態監控，形成高效的虛擬運營體系。思科的信息化管理能力使其對外包的制造業有高效的管理與控制能力，信息系統對虛擬工廠和網絡化的虛擬供應鏈實現遠程實時的過程管理和質量控制，大大降低了思科將制造外包的管理風險，提高了總部對制造企業的控制能力。公司全球業務80%以上的交易是通過網絡完成的。

一是實現低成本的生產制造。思科通過信息系統對制造業過程的管理使其有能力根據客戶差異化的需求調整軟硬件配置，確保制造的敏捷性。思科的軟件系統可采用虛擬化方式管理工廠生產過程和全球供應鏈，一方面對生產過程實現全面檢測、測試和統計過程控制，確保產品品質和可靠性；另一方面，制造外包大大降低了思科的成本。根據其2012年的年報，制造成本占思科總成本的1.7%。出于對市場變化等多方面的考慮，思科并不與合作廠商簽訂長期合作協議，而是按需簽訂短期合同。

二是協同式的研發與知識分享體系。思科的信息系統強有力地支持了其全球研發協同能力和研發速度。其應用包括：①通過信息系統解決全球分布式研發問題。思科采用了參數技術公司(Parametric Technology Corporation,PTC)開發的產品生命周期管理系統，以實現全球產品同步開發，管理全球創新流程的一致性，支持對創新成果的快速檢索和對研發數據的有效管理。②通過分布式研發系統管理和改善全球新產品研發的可視化，通過快速數據轉移，使全球設計中心和遠程研發中心的工程師們高效工作。③利用富媒體促進創新團隊交流。在人機互聯的商業環境中，創新團隊擁有各種背景、技能和經驗的人才，他們一起尋找最佳方案、解決問題、制定決策，在這樣一個創新團隊中，通過運用富媒體進行有效的協作和相互支持，團隊可以在24小時內協同運轉，并迅速而有效地共同工作，為跨國界、不受地域和時間的限制的目標實現提供了保障。④虛擬協作。思科IT部門重點提供服務實戰手冊、虛擬桌面的基礎設施，使思科的員工可以在任何辦公地點或終端登錄并獲取與自己工作有關的定制化信息，同時，制定有效的系統管理方法和規則以應對突發事件等。

三是商業模式拓展及復制能力。在思科看來，全球價值鏈運營管理能力是思科最重要的核心競爭力，思科的運營體系建設和優化始終追求一個目標，就是為企業的全球化提供可復制和可拓展的資源管理平臺與價值鏈體系。其中，標準化模板、系統的全球復制和全球協同與集成至關重要。信息技術在實現高效、靈活性和快速響應的全球化管理中發揮了核心作用。

五、研究發現與討論

對高科技企業來說，同時從事探索與利用活動、滿足企業在激進式創新與漸進式創新中的動態平衡是確保可持續發展的關鍵能力。思科案例對我們理解企業創新活動中，如何通過悖論管理建立探索活動與利用活動的分離-集成機制，使企業在漸進式創新的同時參與激進式創新這一管理問題有更多了解。通過案例分析，我們發現：探索與利用活動的管理關鍵在于在兩者對立與聯系中找到恰當的分離-集成機制，基于此，我們凝練出構建創新“雙元”的悖論管理模型，如圖3所示。

圖3　構建創新“雙元”的悖論管理模型

(1)理論貢獻

與領導力的雙元性、組織結構的雙元性和情景的雙元性視角不同，本文在悖論思維的指導下，通過案例研究，揭示出探索與利用活動之間的分離-集成機制是構建雙元能力的重要途徑。分離決定了高科技企業在可持續發展中能否持續獲得創新的資源，并在探索和利用兩個活動空間獲得充分的發展。集成決定了企業獲取資源后整合和管理資源的能力和效率。分離與集成本身作為一組悖論既各有價值，又相互依賴，需要同時配合使用[32]。

探索活動的分離解決了企業創新資源來源的外部性、多樣性和動態性問題。外部性表現在企業可以在全球范圍內尋求擴大創新資源的來源，將企業的發展空間拓展到企業邊界之外，通過獲取外部多樣化資源(如并購)和稀缺資源(如創意)，突破了高科技企業在尋求動態發展和成長過程中的資源瓶頸和邊界局限，有助于企業擴大對新技術的搜尋、探索、接納和整合的來源和范圍，滿足新興市場的需要，避免錯失新興技術出現的機遇。多樣性體現在企業在維護現有產品和技術體系的同時，把眼光放在新興市場和新興技術上，使企業技術產品對各類型市場有廣泛的覆蓋度，盡可能滿足各類客戶的需求。資源的多樣性使探索與利用活動保持一定的距離，確保企業具有不斷將技術體系差異化的能力，增強創新體系之間的互補性。動態性體現在大企業通過不斷收購、兼并擁有新技術的小企業，吸納年輕人的創意，不斷激活其活力。探索活動中內部的分離機制(新興創業團隊)有助于打破大企業的路徑依賴和系統惰性，增強大企業創新體系的靈活性。

利用活動的分離使企業在利用活動中將附加值較低的環節(如制造和銷售)進行外包，或與合作伙伴及戰略聯盟尋求共同發展的機會，最大限度地利用外部資源為企業服務，而企業可以專注在核心戰略、核心業務和核心技術上，通過發展和建立以領先企業為核心的商業生態系統，在整個價值鏈網絡中確保高端地位，同時，通過利用活動分離實現低成本戰略。

集成機制決定了企業將外部資源進行整合的能力，包括整合的范圍和效率，確保內外部資源運營的一致性和高效率。本文所揭示的集成機制有兩個方法：組合能力和互補性資產，從不同層面解決了雙元能力建設中的難題。組合能力通過將探索活動和利用活動在戰略層面的組合，實現了市場的雙元化，使企業在維護成熟市場盈利的同時，關注成長型市場的增長；戰術層面的組合使探索活動與利用活動的團隊與技術互補，既降低了技術探索的不確定性和風險，又不斷增強利用性技術的豐富性。

互補性資產與探索活動的連接，使外部資源可以高效地被整合到企業內部，提高了探索技術投資回報率；互補性資產與利用活動的連接，使企業借助外部資源完成非核心業務，降低成本，從而確保企業在價值鏈中專注在高附加值的核心業務上。互補性資產之間的內在連接和持續更新使思科通過打造全球價值鏈體系、信息系統和流程管理體系，不斷強化自身的核心競爭力，實現高效的外部資源內化和整合，確保其在價值鏈中的領導者地位。互補性資產使得思科在運營體系上有能力做到業務模式的標準化、一致性、模塊化和可復制性，這對其在全球市場中的管控能力和競爭速度都發揮了重要作用，在案例中，思科高管特別強調其主要精力要放在卓越運營區域也證實了這一點。

集成機制中的組合能力與互補性資產對思科雙元能力建設的另一個重要貢獻是實現了戰略的雙元性，對內外部探索活動資源的組合能力使思科在市場、技術和產品體系中不斷增強差異化，實現了差異化戰略；同時，互補性資產使探索和利用活動中的制造和銷售，通過戰略聯盟、合作伙伴和外包，實現低成本戰略。互補性資產為打造一條龍企業提供堅實的基礎，它在整個價值鏈的控制、管理中發揮著至關重要的作用，不斷加強了研發和工程等知識密集度高的環節在企業的核心價值，也讓企業將制造和銷售活動外包到發展中國家或合作伙伴的同時對企業具有一定控制能力。

(2)實踐意義

對于高科技領先企業來說，互補性資產是領先企業確保其競爭優勢的重要資產。在技術創新頻發的市場環境中，新興高科技企業通過激進式技術創新，在技術上可以很快顛覆領先企業。但是，如果領先企業也同樣獲取激進式創新技術，它可以通過互補性資產快速擴大規模，獲得較大的市場份額，因此，互補性資產是領先企業構筑競爭壁壘的重要方法。對于中小高科技企業來說，僅僅擁有新技術是不夠的，需要構建和獲得快速將新技術推向市場的互補性資產，才能實現拓展市場份額，獲得技術投資回報的戰略目標。

(3)未來研究

本文的研究以領先企業為對象，未來的研究將集中研究后發企業在資源匱乏的情況下，如何進行探索與利用活動雙元能力的建設，并在此基礎上進行比較研究。這種比較研究將有助于我們深化不同資源約束條件下，探索與利用活動雙元能力構建的不同模式和路徑，進一步驗證分離-集成機制對于不同情景企業的真實價值。

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(本文責編：海洋)

The Differentiation-Integration Mechanisms of Exploration and Exploitation for Enterprise Innovation:The Ambidexterity Building Process of a Leading Company

DONG Xiao-ying1,YAN Meng-ling1,YU Yan2

(1.GuanghuaSchoolofManagement,PekingUniversity,Beijing100871，China;2.SchoolofInformation,RenminUniversityofChina,Beijing100872，China)

Abstract：The simultaneous pursuit of exploration and exploitation in enterprise innovation emphasizes the establishment of a positive interactive linkage between the two elements.Based on the paradox management theory,this research is focused on the differentiation and integration mechanisms of the ambidexterity of exploration and exploitation.Grounded on the case study of Cisco Company in US,this research finds that the case company adopted various differentiation mechanisms to take full advantage of both internal and external resources,aiming to prevent mutual interference between exploration and exploitation.In the meanwhile,it established a series of integration mechanisms to enable positive interactions between the two elements.Specifically,combinative capability and complementary assets made substantial contributions to the integration of its exploitation and exploration.The organization’s combinative capability can reduce the uncertainty and risk of technological exploration.The linkage between complementary assets and exploitation serves to manage external resources and duplicate existing success business models,while the linkage between complementary assets and exploration serves to accelerate monetization and reduce risk of exploration.

Key words:Paradox management；ambidexterity；High-tech company；Case study

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1002-9753(2015)12-0103-17

作者簡介：董小英(1959-)，女，北京人，博士，北京大學光華管理學院副教授，博士生導師,研究方向：知識管理，雙元能力，C10領導能力。通訊作者：余艷。

基金項目：國家自然科學基金項目(71371017、71201165、71571184)

收稿日期：2015-09-20修回日期：2015-11-30