醫療組分組核算模式的應用研究

許英芳廈門大學附屬第一醫院財務部，福建廈門　361000

醫療組分組核算模式的應用研究

許英芳
廈門大學附屬第一醫院財務部，福建廈門361000

近些年來，隨著醫院精細化管理的推進，績效細化核算體系的建設也提上日程。在醫療資源配置總體不均衡的背景下，三級綜合醫院醫務人員工作強度巨大，因此如何進一步調動醫務人員工作熱情，提高工作效能亟待解決。筆者根據所在單位近些年績效管理實踐經驗，通過醫療組分組核算模式建立和推廣的發展歷程，對該模式取得的顯著成效進行評價分析，以及對未來核算體系發展目標的展望，探討醫院探索創新績效管理體系，提高醫院工作效率，提高資產利用率，加強成本管控，緩解人民群眾看病難矛盾，從而增強醫院軟實力。

醫院；分組核算；精細化管理；績效管理體系

［Abstract］In recent years，with the promotion of hospital refined management，the construction of refined performance cost accounting system is also on the agenda，the working strength of the medical staff in the class III general hospital is enormous under the background of the overall imbalance of medical resource allocation，therefore，the problems that how to further motivate the working enthusiasm of medical staff and improve the working efficiency should be solved quickly.The outstanding achievements of this model were evaluated and analyzed by the development history of establishment and promotion of grouping cost accounting model in medical group based on the recent performance management practical experience in our unit and studies the exploration and innovation of performance management system，improvement of working efficiency and assets activity ratio，enhancement of cost management and contradiction releasing of difficulty of getting medical service of people of the hospital thus enhancing the hospital soft power by the prospect of the development goal of future cost accounting system.

［Key words］Hospital；Grouping cost accounting；Fine management；Performance Management system

公立醫院改革推進過程中，應該協調好醫院公益性和職工積極性之間的關系，廣大醫務人員是醫療衛生體制改革的主力軍，要充分發揮其支持改革和推動改革的積極性和創造性。而調動醫務人員的積極性要通過體制改革和管理機制的優化來盤活醫療衛生資源存量，最終提高醫療服務質量。因此向管理要效率，全面推行精細化管理已是醫療行業發展進程中必須面對并加以完善的課題。健全、細化的績效考核體系，多勞多得、效率優先、兼顧公平的分配準則能推進公立醫院內部運行機制的建立，保障服務效率，提高醫務人員積極性和工作熱情，強化醫院的可持續發展能力。在具體實踐過程中，細化核算單元，推行量化管理是實行績效管理的重要內容，也是提高職工工作積極性的重要保障。

1　醫療組分組核算模式的建立

1.1背景

近年來，患者就醫需求逐年增長，醫院的工作量也逐年遞增。以往科室內部績效獎金大部分平均分配或按職稱進行分配，“大鍋飯”現象嚴重，職工工作積極性不高。患者“一號難求、一床難求”的現象時有發生，患者看病難的矛盾凸顯。因此，調動職工的工作熱情，提高病床使用率和周轉率，充分利用現有醫療資源，保障醫療質量，強化醫學人文服務已刻不容緩。

1.2醫療組分組核算的探索與發展歷程

1.2.1探索試行階段2012年10月，我院從臨床科室中選取了骨科、肝膽胰血管外科、兒外科和腎內科等四個已有專科醫療組核算基礎的科室為試點，推行醫療組核算，得到了科室的大力支持。

1.2.2完善階段 2013—2014年，陸續幾個臨床科室參照試點科室模式推行醫療組分組核算，考核指標體系也逐漸趨于完善。此時，部分醫技科室也開始嘗試開展分組核算。

1.2.3全面推廣階段基于分組核算取得的有效成績，我院在2015年績效方案中明確調整方向，在臨床科室全面鋪開分組核算模式。至此，經過持續不斷的改進，我院逐步形成了以“專科醫療組核算”為核心的績效獎金二次分配模式。

2　醫療組核算模式的管理目標

2.1進一步探索醫院、科室經營管理的改革

強化以組為核算單位的管理意識，促使員工工作熱情的提高，增強責任意識。

2.2推動精細化管理

有利于醫院對單病種費用進行控制，促使醫療費用降低，減輕患者負擔。

2.3完善科室內部分配方案

打破大鍋飯分配模式，推行以組為核算單位，以工作量和工作質量為主導的考核模式。

3　醫療組分組核算模式實現的人力資源及信息技術保障

3.1構建信息化管理平臺

2014到2015年我們聯合計算機中心和IT軟件開發公司，在HIS系統中研究開發分組核算功能模塊，并根據科室核算需求持續完善。該模塊權限分發各臨床科室，科室可以根據自身學科性質和專科人才配備情況，在HIS系統中設置醫療組組別信息和相關組員構成，一旦組員輪換，科主任可自行在HIS系統中調配組員。依托信息化管理平臺我院逐步實現分組核算的目標。

3.2專科核算員隊伍的培訓壯大

我院于2013年在各科室設置成本專管員或兼職成本核算員。成本專管員或兼職成本核算員由各科室推薦，推選熱愛醫院經濟管理工作并熟悉醫院財務管理制度的職工擔任，負責科室獎金二次分配、資產管理和與成本核算相關的信息搜集、統計和分析等工作，財務部作為成本專管員和兼職成本核算員的主管部門，不定期對成本核算員進行培訓。成本核算員隊伍的建立為我院醫療組分組核算提供了強有力的人員保障。

4　醫療組分組核算模式成效檢測

科室在執行分組核算后，無論學科技術、工作效益還是服務質量都較分組核算前取得了長足進步。以下選取了我院神經內科為例，對比分析其分組核算以來科室取得的顯著成效。我院神經內科2014年起推行分組核算，推行一段時間以來，各方面指標都大幅度改善。

4.1職工工作積極性提高，服務量明顯提升，緩解了患者看病難、住院床位預約時間長的困擾

2014年神經內科門診、住院工作量增長率均處于歷史較高水平，2014年門診量比2013年增長10.11%，遠高于2013年比2012年的增長率4.66%；同樣，2014年出院人次比2013年增長8.35%，也高于分組核算前三年2011～2013出院人次的年平均增速7.27%。

4.2服務效率增長顯著。平均住院天數縮短，人均收支結余大幅增長，資源利用率提高

分組核算前三年2011～2013年神經內科平均住院天數12.14 d，2014年平均11.47 d，縮短了5.54%。另外，因工作效率的提升，科室效益指標也迅速增長，分組核算前三年人均業務收支結余年平均增速為1.04%，2014年增幅顯著，同比2013年增長了30.7%。

4.3服務質量改善，藥品收入占醫療收入比重下降

我院根據學科性質和歷史數據對每個臨床科室制定藥占比目標值，藥占比指標一旦超標將會扣罰科室績效獎金。醫療組分組核算方案明確醫療質量考核應細化到醫療組、責任到人。醫療組一旦發生醫療事故或質量考核未達標，將直接影響個人績效獎金。

5　總結

醫療組分組核算的實施，體現了“多勞多得，效率優先，兼顧公平”的分配原則，明確了醫院、科室、醫療組三者之間的責、權、利關系，也兼顧了醫院改革、發展、穩定三者之間的和諧平衡。未來隨著數據信息平臺的構建和成本核算工作的細化，直接以醫療組為核算單元將是下一步細化核算的目標。另外，DRGS作為國際上較先進的支付方式，研究DRGS疾病診斷分類在醫院績效管理與評價中的應用將是我院未來探索、思考和發展的方向。

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Application Research on Grouping Cost Accounting Model in Medical Group

XU Ying-fang
Financial Department，First Hospital Affiliated to Xiamen University，Xiamen，Fujian Province，361000 China

R471

A

1672-5654（2016）05（a）-0010-02

許英芳（1978.10-），女，福建廈門人，碩士在讀，會計師，主要從事醫院績效管理及財務報表分析。

2016-02-02）