企業(yè)生命周期不同階段戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整

祁順生，蔡海中

(湖南大學(xué)工商管理學(xué)院，湖南　長(zhǎng)沙　410082)

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企業(yè)生命周期不同階段戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整

祁順生，蔡海中

(湖南大學(xué)工商管理學(xué)院，湖南長(zhǎng)沙410082)

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性和協(xié)同效應(yīng)，以企業(yè)生命周期和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度為兩個(gè)分析維度，針對(duì)“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑上企業(yè)的各發(fā)展階段所面臨的內(nèi)外部環(huán)境特征和變化，分別提出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向協(xié)同體系的選擇和調(diào)整框架，引導(dǎo)企業(yè)合理有效地進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向決策，使企業(yè)在變化的內(nèi)外部環(huán)境中保持戰(zhàn)略柔性并實(shí)現(xiàn)持續(xù)的卓越績(jī)效。

戰(zhàn)略導(dǎo)向；企業(yè)生命周期；競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度；協(xié)同效應(yīng)；戰(zhàn)略柔性

1　引言

關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整的研究視角主要有資源和能力視角、外部環(huán)境視角以及管理者特征和動(dòng)機(jī)視角。資源和能力視角強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源和能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇或調(diào)整起著支持和制約的作用，如Lau[1]對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證研究表明企業(yè)稀缺資源、團(tuán)隊(duì)管理能力等因素影響企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決策。外部環(huán)境視角認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整是適應(yīng)制度環(huán)境、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)發(fā)展等環(huán)境因素變化從而追求持續(xù)發(fā)展的必然，Theodosiou等[2]研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)更傾向于選擇市場(chǎng)導(dǎo)向來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性。管理者特征及動(dòng)機(jī)視角認(rèn)為管理者認(rèn)知結(jié)構(gòu)與價(jià)值觀影響管理者對(duì)外部環(huán)境的判斷以及配置資源的方式從而影響戰(zhàn)略導(dǎo)向決策，如Yang等[3]指出高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性(年齡、性別、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)等差異)會(huì)促進(jìn)企業(yè)家導(dǎo)向的形成。

已有關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整的研究為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向決策提供了很好啟示，但也存在以下不足。首先，大多數(shù)學(xué)者沒(méi)有區(qū)分戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性，給研究造成了一定的混亂；其次，以往關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇的研究很少考慮到企業(yè)發(fā)展不同階段所面臨的內(nèi)外部環(huán)境差異，得出的結(jié)論過(guò)于籠統(tǒng)、缺乏針對(duì)性。因此，本文將基于戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)哟涡院蛥f(xié)同效應(yīng)，針對(duì)各發(fā)展階段所面臨的不同內(nèi)外部環(huán)境提出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整框架，引導(dǎo)企業(yè)合理配置資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2　戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性與協(xié)同效應(yīng)

2.1戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次劃分

戰(zhàn)略導(dǎo)向同企業(yè)戰(zhàn)略一樣具有層次性，不同層次的戰(zhàn)略導(dǎo)向所關(guān)注的重點(diǎn)、影響范圍及深度不同。公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向著眼于公司整體的協(xié)調(diào)和發(fā)展，引導(dǎo)公司層戰(zhàn)略的制定和實(shí)施；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向注重對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)定位的引導(dǎo)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育；職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)注企業(yè)各職能部門功能的發(fā)揮，通過(guò)引導(dǎo)職能層戰(zhàn)略的實(shí)施，以追求優(yōu)異的質(zhì)量、效率和客戶響應(yīng)。不同層次的戰(zhàn)略導(dǎo)向存在內(nèi)部一致性，公司層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)β毮軐討?zhàn)略導(dǎo)向的選擇與形成具引導(dǎo)和制約作用，而職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向是公司層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向的具體化，通過(guò)引導(dǎo)各部門職能的發(fā)揮與協(xié)調(diào)支持業(yè)務(wù)層、公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向。

(1)公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向。公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)注公司的整體目標(biāo)與活動(dòng)范圍，注重對(duì)公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇、資源配置和各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)等方面的引導(dǎo)，為促進(jìn)企業(yè)提高管理水平、充分把握機(jī)會(huì)、有效應(yīng)對(duì)威脅提供方向性指引。

根據(jù)企業(yè)在定位市場(chǎng)領(lǐng)域以及構(gòu)建組織框架、業(yè)務(wù)流程方面所表現(xiàn)出的不同特征，將公司戰(zhàn)略導(dǎo)向分為預(yù)見(jiàn)型 、防御型、分析型和反應(yīng)型四種類別(以下簡(jiǎn)稱M-S戰(zhàn)略導(dǎo)向)[4]。M-S戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和企業(yè)績(jī)效等結(jié)果變量的不同促進(jìn)作用已得到理論和實(shí)證研究的支持[5]。

(2)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向通過(guò)引導(dǎo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，培育企業(yè)在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。成本領(lǐng)先導(dǎo)向以削減成本為核心，引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等方式提高運(yùn)營(yíng)效率、降低產(chǎn)品成本，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲取更大的市場(chǎng)份額從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；差異化導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)發(fā)異于同行的獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)，提升顧客差異化感知和品牌忠誠(chéng)度，為潛在競(jìng)爭(zhēng)者制造較高的進(jìn)入壁壘，從而獲得超額利潤(rùn)；聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)專注于一個(gè)狹窄的利基市場(chǎng)，在有限的范圍內(nèi)通過(guò)成本領(lǐng)先或差別化增強(qiáng)顧客的價(jià)值感知，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[6]。

(3)職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向。職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)注企業(yè)職能管理領(lǐng)域，引導(dǎo)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等職能的發(fā)揮與協(xié)同，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向主要包括市場(chǎng)導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、學(xué)習(xí)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向。

市場(chǎng)導(dǎo)向被認(rèn)為可以促進(jìn)企業(yè)把握市場(chǎng)需求變化和競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)等市場(chǎng)信息，可以提升企業(yè)適應(yīng)和創(chuàng)新能力，從而推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的提高[7]。技術(shù)導(dǎo)向是一種崇尚技術(shù)的文化，倡導(dǎo)研發(fā)部門積極搜尋、獲取和整合新興技術(shù)，通過(guò)關(guān)鍵技術(shù)的突破促進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)[8]。學(xué)習(xí)導(dǎo)向是推崇知識(shí)創(chuàng)造和運(yùn)用的價(jià)值觀，包括學(xué)習(xí)承諾、開(kāi)放性和共同愿景三個(gè)維度，學(xué)習(xí)導(dǎo)向可以驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的形成，從而促進(jìn)創(chuàng)新并提升企業(yè)績(jī)效[9]。創(chuàng)新導(dǎo)向是一種鼓勵(lì)創(chuàng)造的文化，對(duì)新知識(shí)和創(chuàng)意保持高度的開(kāi)放性，強(qiáng)調(diào)通過(guò)技術(shù)突破和管理革新實(shí)現(xiàn)突破式創(chuàng)新，從而使企業(yè)在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中獲得持續(xù)發(fā)展[10]。

需要明確的是，常見(jiàn)的市場(chǎng)導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、學(xué)習(xí)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向等職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向存在一定程度的包含或交叉關(guān)系。首先，創(chuàng)新導(dǎo)向是一種鼓勵(lì)創(chuàng)造的文化，強(qiáng)調(diào)通過(guò)“技術(shù)推動(dòng)”和管理革新來(lái)引導(dǎo)企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展，除了注重技術(shù)上的領(lǐng)先外還重視管理上的創(chuàng)新，因此創(chuàng)新導(dǎo)向的內(nèi)涵囊括了技術(shù)導(dǎo)向的內(nèi)容[2]。其次，持市場(chǎng)導(dǎo)向或創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)在與顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、合作伙伴、研究機(jī)構(gòu)等利益相關(guān)者互動(dòng)過(guò)程中須不斷識(shí)別、獲取、整合異質(zhì)性知識(shí)，從而為顧客創(chuàng)造并傳遞價(jià)值提供情報(bào)支持，或者為企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新提供智力支持。

2.2戰(zhàn)略導(dǎo)向的協(xié)同效應(yīng)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和環(huán)境動(dòng)蕩性的放大，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)與日俱增，依靠單一戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)變得越來(lái)越艱難。業(yè)務(wù)層次上，過(guò)度的成本領(lǐng)先導(dǎo)向可能會(huì)使企業(yè)過(guò)分追求效率提升和成本的降低，而忽視了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制；單一的差異化導(dǎo)向可能會(huì)使企業(yè)過(guò)度強(qiáng)調(diào)標(biāo)新立異而與遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市場(chǎng)需求范圍。職能層次上，市場(chǎng)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的利用以迎合市場(chǎng)需求，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)加劇、邊際收益下降，而且市場(chǎng)一旦發(fā)生動(dòng)蕩，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將加大，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展；而過(guò)度的創(chuàng)新導(dǎo)向可能會(huì)使企業(yè)面臨高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、低產(chǎn)出的困境。

因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向的互補(bǔ)觀愈益得到學(xué)術(shù)界的重視與認(rèn)可[11-12]。Mu等[13]對(duì)中國(guó)550家高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向和企業(yè)家導(dǎo)向的協(xié)同通過(guò)促進(jìn)組織學(xué)習(xí)進(jìn)而提升新產(chǎn)品績(jī)效；Boso等[14]指出市場(chǎng)導(dǎo)向可以平衡企業(yè)家導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，使企業(yè)既可以保持較強(qiáng)環(huán)境適應(yīng)性，同時(shí)也可以發(fā)揮企業(yè)家導(dǎo)向?qū)C(jī)會(huì)識(shí)別與把握的優(yōu)勢(shì)。

組織均衡理論認(rèn)為企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的存續(xù)和發(fā)展，需確保組織的內(nèi)部平衡、外部平衡和動(dòng)態(tài)平衡，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建公司層、業(yè)務(wù)層和職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向的協(xié)同體系，縱向上實(shí)現(xiàn)不同層次戰(zhàn)略導(dǎo)向的貫通一致，橫向上確保戰(zhàn)略導(dǎo)向的協(xié)同，從而引導(dǎo)企業(yè)資源的合理分配，推動(dòng)企業(yè)能力體系的構(gòu)建與各職能的協(xié)調(diào)，通過(guò)提升組織效力、環(huán)境適應(yīng)力，使企業(yè)在維持內(nèi)部平衡和外部平衡的同時(shí)克服組織惰性，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向體系的適時(shí)調(diào)整，降低環(huán)境動(dòng)蕩帶來(lái)的影響，從而引領(lǐng)企業(yè)獲得卓越績(jī)效和持續(xù)發(fā)展。

3　戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇調(diào)整的策略分析

戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)高層基于對(duì)內(nèi)外部因素感知基礎(chǔ)上的方向把握，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與內(nèi)外部環(huán)境的高度匹配。從企業(yè)資源和能力視角看，企業(yè)生命周期不同階段下，企業(yè)控制或擁有實(shí)物資源、人力資源和組織資源的規(guī)模與質(zhì)量存在差異，企業(yè)的認(rèn)知能力、整合能力和吸收能力也會(huì)不同，對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整產(chǎn)生重大影響[1,14]。從外部環(huán)境視角看，不同發(fā)展階段下企業(yè)面臨著不同的外部環(huán)境，市場(chǎng)需求、技術(shù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是影響企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整最為常見(jiàn)的外在因素，當(dāng)外部環(huán)境不確定性較大時(shí)，企業(yè)須積極搜尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)、加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，從而在動(dòng)蕩的環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]。生命周期不同階段下，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境呈現(xiàn)出不同的特征，決定了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇并非是一勞永逸的，而要適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向、保持戰(zhàn)略柔性，引導(dǎo)企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)初創(chuàng)企業(yè)所進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的特征和企業(yè)發(fā)展的路徑依賴性，區(qū)分出企業(yè)發(fā)展的“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑，然后基于外部環(huán)境視角、企業(yè)資源和能力視角，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向協(xié)同體系的選擇與調(diào)整框架，引導(dǎo)企業(yè)不斷創(chuàng)造并獲取經(jīng)濟(jì)租金，從而推動(dòng)企業(yè)獲得卓越的績(jī)效并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。公司層次上，將采用M-S戰(zhàn)略導(dǎo)向分類方法，而企業(yè)家導(dǎo)向與預(yù)見(jiàn)型導(dǎo)向在本質(zhì)上是一致的，故本文對(duì)企業(yè)家導(dǎo)向和預(yù)見(jiàn)型導(dǎo)向不作區(qū)分；業(yè)務(wù)層次上，沿用Poter提出的三種戰(zhàn)略導(dǎo)向類型；職能層次上，僅討論最常見(jiàn)的創(chuàng)新導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向。

3.1首創(chuàng)路徑與彎道超越路徑

處于導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)具備市場(chǎng)前景較好、進(jìn)入壁壘較低的優(yōu)勢(shì)，因此組織或個(gè)人一般選擇這樣的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)周期不同，其在整個(gè)企業(yè)生命周期內(nèi)的發(fā)展路徑也呈現(xiàn)出不同的特征。若進(jìn)入導(dǎo)入期產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度弱但市場(chǎng)需求少、技術(shù)瓶頸限制大、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)尚未建立，創(chuàng)業(yè)公司須扮演“第一個(gè)吃螃蟹”的角色，承擔(dān)高失敗風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、需求創(chuàng)造和市場(chǎng)開(kāi)辟，企業(yè)的發(fā)展在諸多方面是開(kāi)創(chuàng)性的，不妨將該類企業(yè)在生命周期內(nèi)所形成的發(fā)展路徑稱為“首創(chuàng)”路徑；若以“跟隨者”角色進(jìn)入成長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)需求高速增長(zhǎng)、技術(shù)基本定型但競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較大，初創(chuàng)企業(yè)須另辟蹊徑，利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)在短時(shí)間內(nèi)超越對(duì)手從而在產(chǎn)業(yè)內(nèi)扎穩(wěn)腳跟，我們將該類企業(yè)在生命周期內(nèi)所形成的發(fā)展軌跡稱為“彎道超越”路徑。

“首創(chuàng)”路徑上，由于技術(shù)瓶頸和較大風(fēng)險(xiǎn)的存在，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)者很少，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度弱；隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)上取得重大突破，市場(chǎng)需求隨之增加，吸引了一定數(shù)量的企業(yè)進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度逐漸加大。“彎道超越”路徑上，產(chǎn)業(yè)內(nèi)已存在較多的競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較大，企業(yè)須在短期內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以獲得生存和發(fā)展的空間；由于新進(jìn)入者的不斷加入，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后所面臨的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度進(jìn)一步加大。進(jìn)入成熟期后，兩條路徑上的企業(yè)面臨著相似的外部環(huán)境。在成熟期，市場(chǎng)趨于飽和，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度達(dá)到峰值；在衰退期，產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，利潤(rùn)稀釋嚴(yán)重，實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)大舉進(jìn)行兼并重組，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度有所下降但仍保持高位。

3.2戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整框架

(1)企業(yè)初創(chuàng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇。在初創(chuàng)期，企業(yè)資源較為匱乏、能力薄弱，而且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)較為單一，因此企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向沒(méi)有明顯的層次之分。

選擇“首創(chuàng)”路徑的初創(chuàng)企業(yè)面臨著高度的技術(shù)和市場(chǎng)不確定性，須以企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)橐龑?dǎo)，有效地配置有限的資源，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)順利渡過(guò)初創(chuàng)期。

從外部環(huán)境視角看，以首創(chuàng)者的角色進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，蘊(yùn)藏著巨大商機(jī)的同時(shí)也面臨著較大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，由于該產(chǎn)業(yè)代表著未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，新產(chǎn)品一旦開(kāi)發(fā)成功將為企業(yè)帶來(lái)新的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，而且由于技術(shù)障礙或高風(fēng)險(xiǎn)的存在，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者較少、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較低，給企業(yè)較長(zhǎng)的“試錯(cuò)”窗口期；另一方面，進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域往往會(huì)面臨著技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性，大量的研發(fā)投入很可能淪為沉沒(méi)成本，而且短期內(nèi)很難培育出可觀的市場(chǎng)，企業(yè)極易因資金鏈斷裂而無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。從資源和能力視角看，進(jìn)入新的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，資源的稀缺性、有限性意味著企業(yè)須堅(jiān)持“好鋼用在刀刃上”的理念，將企業(yè)稀缺的、有價(jià)值的、難以模仿的資源用在關(guān)鍵領(lǐng)域，發(fā)揮資源的最大效用，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)將企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向根植于企業(yè)文化之中，推動(dòng)初創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)。以企業(yè)家導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，保持高度的前瞻性、進(jìn)取性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)性；以聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)定位于較為狹窄的利基市場(chǎng)，集中有限的資源用于核心技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用上；以創(chuàng)新導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)獲取、轉(zhuǎn)移、共享和運(yùn)用相關(guān)領(lǐng)域前沿知識(shí)并實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)上的突破，以“技術(shù)推動(dòng)”的邏輯培育新的需求并開(kāi)辟新的市場(chǎng)，將技術(shù)上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)資本化從而獲取巨大的商業(yè)價(jià)值。

成立于2003年的特斯拉是“首創(chuàng)者”的典型，創(chuàng)業(yè)初期就將業(yè)務(wù)定位于前人鮮有涉及的高端電動(dòng)跑車領(lǐng)域，投入大量資金專注于純電動(dòng)汽車技術(shù)的研發(fā)，突破了電動(dòng)汽車加速、續(xù)航和充電等關(guān)鍵技術(shù)難題，并在2008年成功交付了第一批電動(dòng)敞篷跑車TeslaRoadster，成為該領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

對(duì)于選擇“彎道超越”路徑的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨的挑戰(zhàn)是如何在競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的產(chǎn)業(yè)中快速獲得立足之地并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。從外部環(huán)境視角看，以跟隨者的角色進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，雖然有同行的技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)作為借鑒，但業(yè)內(nèi)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)者較多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較大，留給企業(yè)的“機(jī)會(huì)窗口”較小，企業(yè)須在短時(shí)間內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，方可實(shí)現(xiàn)“彎道超越”。從資源和能力視角看，企業(yè)實(shí)物資源、人力資源和組織資源的稀缺性決定了企業(yè)須以聚焦的理念引導(dǎo)資源的有效配置，確保企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，初創(chuàng)企業(yè)須堅(jiān)持企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向的協(xié)同，促進(jìn)初創(chuàng)企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)須以企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦導(dǎo)向?yàn)橐龑?dǎo)，以一種追求超前、卓越的文化，引領(lǐng)企業(yè)積極搜尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)，專注于競(jìng)爭(zhēng)者所忽略但具較大成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的細(xì)分市場(chǎng)，集中企業(yè)有限的資源提升顧客價(jià)值感知從而在產(chǎn)業(yè)內(nèi)扎穩(wěn)腳跟。以市場(chǎng)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向的協(xié)同引導(dǎo)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，利用“市場(chǎng)牽引”和“創(chuàng)新推動(dòng)”實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)與導(dǎo)入[13]。一方面通過(guò)市場(chǎng)導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)搜尋、分析顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)定位、商業(yè)模式等市場(chǎng)信息，并圍繞顧客需求作出快速反應(yīng)；另一方面通過(guò)創(chuàng)新導(dǎo)向促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和新理念的積累，從而更好地滿足或刺激顧客新需求。

成立于2010年的小米公司是一個(gè)異軍突起的“追隨者”，創(chuàng)業(yè)初期就瞄準(zhǔn)諾基亞、HTC、三星、摩托羅拉、蘋(píng)果等幾大巨頭所忽略的中低端市場(chǎng)推出高性價(jià)比的智能手機(jī)，基于Android原生系統(tǒng)和中國(guó)用戶習(xí)慣開(kāi)發(fā)出MIUI系統(tǒng)，注重與粉絲互動(dòng)提升用戶參與感，通過(guò)社交媒體營(yíng)銷將粉絲經(jīng)濟(jì)發(fā)揮到極致，小米利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)很快成為智能手機(jī)市場(chǎng)的新星。

(2)企業(yè)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整。進(jìn)入成長(zhǎng)期后，經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期的積累，企業(yè)資源增多、能力增強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜，而且業(yè)務(wù)上趨向多元化，因此企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向開(kāi)始顯現(xiàn)出層次性。

處于“首創(chuàng)”路徑上成長(zhǎng)期的企業(yè)，面臨著較大的內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)應(yīng)適時(shí)做出戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整以保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)有效應(yīng)對(duì)來(lái)自新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)威脅。從外部環(huán)境視角看，市場(chǎng)前景初現(xiàn)端倪，一些商業(yè)嗅覺(jué)較為敏感的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入該領(lǐng)域參與市場(chǎng)份額的分割，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加大，不過(guò)市場(chǎng)仍存在著較大的成長(zhǎng)潛能。從企業(yè)資源和能力視角看，經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期的積累，企業(yè)的實(shí)物資源、人力資源和組織資源有了一定的儲(chǔ)備，感知能力、整合能力與吸收能力得到提升，為踐行多種戰(zhàn)略的協(xié)同提供了資源和能力保障，但此時(shí)技術(shù)仍不穩(wěn)定，需要加大投入不斷地予以完善。

因此，公司層次上，仍堅(jiān)持企業(yè)家導(dǎo)向，營(yíng)造一種積極進(jìn)取、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、前瞻創(chuàng)新的組織氛圍，引導(dǎo)企業(yè)積極搜尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)、加大資源投入，促進(jìn)企業(yè)通過(guò)突破式創(chuàng)新獲取熊彼特租金以保持先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)[5]。業(yè)務(wù)層次上，以差異化導(dǎo)向?yàn)橹鳌⒊杀绢I(lǐng)先導(dǎo)向?yàn)檩o。通過(guò)差異化導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，提升顧客價(jià)值感知，增加顧客粘性和忠誠(chéng)度，并提高潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入壁壘；同時(shí)輔以成本領(lǐng)先導(dǎo)向，致力于為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品或服務(wù)，從而進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。職能層次上，堅(jiān)持創(chuàng)新導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向的協(xié)同。以創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)，繼續(xù)加大研發(fā)投入，通過(guò)突破式創(chuàng)新占領(lǐng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高地獲取標(biāo)準(zhǔn)租金；同時(shí)輔以市場(chǎng)導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注顧客現(xiàn)有需求和潛在需求，把握競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向，加強(qiáng)市場(chǎng)部門與其他部門的協(xié)同，為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏得主動(dòng)。

度過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，特斯拉繼續(xù)堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化，積極挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，針對(duì)具較強(qiáng)環(huán)保意識(shí)的高收入人士和社會(huì)名流，加大技術(shù)投入推出產(chǎn)品系列，進(jìn)一步提升電動(dòng)跑車的質(zhì)量、安全等性能并加強(qiáng)成本控制，在放大差異化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了價(jià)格的降低，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。

處于“彎道超越”路徑成長(zhǎng)期的企業(yè)，將面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向體系，引導(dǎo)企業(yè)重新配置資源，從而在維持產(chǎn)品一定程度差異化的基礎(chǔ)上通過(guò)低成本優(yōu)勢(shì)快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。外部環(huán)境視角上，隨著競(jìng)爭(zhēng)者的不斷進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，而且產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，顧客議價(jià)能力增強(qiáng)，產(chǎn)品利潤(rùn)被攤薄，企業(yè)仍面臨著較大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源和能力視角上，經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期的發(fā)展組織資源和能力得到相應(yīng)補(bǔ)充，關(guān)鍵技術(shù)趨向成熟，技術(shù)上的重大突破已無(wú)必要，宜通過(guò)漸進(jìn)式創(chuàng)新完善產(chǎn)品性能、持續(xù)滿足市場(chǎng)需求。

為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)適時(shí)調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，提高戰(zhàn)略靈活性，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配[15]。公司層次上，以企業(yè)家導(dǎo)向?yàn)橐龑?dǎo)，保持高度的前瞻性和進(jìn)取性，加強(qiáng)管理創(chuàng)新和技術(shù)更新，促進(jìn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)[4]。業(yè)務(wù)層次上，保持一定程度的差異化導(dǎo)向，提升顧客價(jià)值感知、減緩產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊；在不影響顧客滿意度的基礎(chǔ)上，以成本領(lǐng)先導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)，加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)、精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。職能層次上，堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向的協(xié)同，一方面以市場(chǎng)導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)圍繞顧客需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷、顧客服務(wù)等能力，通過(guò)漸進(jìn)式創(chuàng)新為顧客持續(xù)創(chuàng)造卓越價(jià)值；另一方面，以創(chuàng)新導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)不斷完善產(chǎn)品性能、更新服務(wù)方案、延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的績(jī)效。

面臨智能手機(jī)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，處于成長(zhǎng)期的小米繼續(xù)秉持企業(yè)家導(dǎo)向，積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品并不斷開(kāi)拓印尼、印度等海外市場(chǎng)，以極致的用戶體驗(yàn)為中心，加強(qiáng)與粉絲互動(dòng)、提高用戶響應(yīng)能力，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直銷和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)繼續(xù)保持著低成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)保持高密度的研發(fā)以維持一定程度的差異化優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略導(dǎo)向體系的及時(shí)調(diào)整使小米在漸趨同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

(3)企業(yè)成熟期戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整。進(jìn)入成熟期后，處于“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑的企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境幾乎沒(méi)有太大差異。外部環(huán)境方面，隨著大量競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入和替代品的紛紛出現(xiàn)，市場(chǎng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，此時(shí)投入大量資源用于突破式創(chuàng)新已得不償失。資源和能力方面，企業(yè)擁有或控制的資源規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，技術(shù)逐漸成熟并趨向標(biāo)準(zhǔn)化，如何進(jìn)一步控制成本成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，而且組織結(jié)構(gòu)的日益成熟并逐漸固化有可能會(huì)阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)應(yīng)克服組織剛性，調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向體系，有效引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)地獲得卓越績(jī)效。公司層次上，宜選擇分析型導(dǎo)向，在竭力保護(hù)已有市場(chǎng)的同時(shí)謹(jǐn)慎地找尋市場(chǎng)機(jī)遇、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，著手培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)[16]。業(yè)務(wù)層次上，堅(jiān)持成本領(lǐng)先導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提升運(yùn)營(yíng)效率、降低經(jīng)營(yíng)成本，為企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)獲得充足的價(jià)格空間。職能層次上，以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)，通過(guò)優(yōu)良的品質(zhì)和快速的客戶響應(yīng)保持甚至提升顧客滿意度，積極關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)動(dòng)向，并適時(shí)調(diào)整市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略；同時(shí)保持一定程度的創(chuàng)新導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)投入一定數(shù)量的資源用于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，并且推動(dòng)組織架構(gòu)、管理流程和商業(yè)模式的革新，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展輸入源源不斷的創(chuàng)新活力。

(4)企業(yè)衰退期戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整。在衰退期，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。外部環(huán)境方面，白熱化的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩，產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)下滑，大企業(yè)繼續(xù)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)加快其壟斷步伐，產(chǎn)業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)出一片鮮血淋漓的紅海；企業(yè)資源和能力方面，此階段企業(yè)掌握的實(shí)物資源和人力資源達(dá)到空前規(guī)模，為二次創(chuàng)業(yè)提供了資源基礎(chǔ)，但逐漸僵化的組織結(jié)構(gòu)和資源配置管理阻礙著二次創(chuàng)業(yè)的進(jìn)行。

企業(yè)應(yīng)及時(shí)作出戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)在“收割”現(xiàn)有業(yè)務(wù)剩余價(jià)值的同時(shí)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。公司層次上，應(yīng)將戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整為企業(yè)家導(dǎo)向和防御型導(dǎo)向的協(xié)同。一方面，以企業(yè)家導(dǎo)向?yàn)橐龑?dǎo)，發(fā)揮開(kāi)拓進(jìn)取、創(chuàng)新變革的創(chuàng)業(yè)精神，通過(guò)二次創(chuàng)業(yè)推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時(shí)通過(guò)防御型導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)在原有紅海業(yè)務(wù)中鎖定一部分市場(chǎng)，以獲得較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流[16]。業(yè)務(wù)層次上，以藍(lán)海戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)，跳出原有紅海競(jìng)爭(zhēng)的邏輯束縛，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新，重塑市場(chǎng)邊界，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間[17]；另一方面，保持一定程度的成本領(lǐng)先導(dǎo)向，對(duì)原有業(yè)務(wù)實(shí)行低價(jià)策略以獲得較為穩(wěn)定的利潤(rùn)，為企業(yè)開(kāi)辟藍(lán)海提供資金保障。職能層次上，以創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)，推動(dòng)組織變革和商業(yè)模式的重構(gòu)，突破已僵化的資源配置方式，為開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海和二次創(chuàng)業(yè)提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)檩o助，充分了解并回應(yīng)顧客價(jià)值訴求和同行競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，為價(jià)值創(chuàng)新筑牢市場(chǎng)根基。

4　結(jié)語(yǔ)

本文基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性和協(xié)同效應(yīng)，以競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和企業(yè)生命周期為分析維度，提出企業(yè)發(fā)展的“首創(chuàng)路徑”和“彎道超越路徑”，針對(duì)不同發(fā)展路徑上企業(yè)的各生命周期，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向協(xié)同體系框架，以引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)有效地選擇和調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向，進(jìn)一步豐富了戰(zhàn)略導(dǎo)向相關(guān)理論，同時(shí)有利于推動(dòng)創(chuàng)業(yè)成功率的提升和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

但本文仍存在以下不足，有待后續(xù)進(jìn)一步研究。首先，本文構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整框架僅是基于企業(yè)生命周期和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度兩個(gè)維度而提出的，后續(xù)研究應(yīng)將行業(yè)屬性、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)等影響因素納入分析體系中；其次，對(duì)于不同戰(zhàn)略導(dǎo)向構(gòu)成比例的把握以及對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整時(shí)機(jī)的判斷將是未來(lái)研究需要解決的重點(diǎn)問(wèn)題；最后，本文提出的理論框架并未得到實(shí)證的支持，后續(xù)應(yīng)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷獲取數(shù)據(jù)并對(duì)相關(guān)假設(shè)進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，確保理論框架的合理性和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)性。

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(責(zé)任編輯劉傳忠)

The Choices and Adjustments of Strategic Orientations in Different Stages of Enterprise Life Cycle

Qi Shunsheng,Cai Haizhong

(Business School,Hunan University,Changsha 410082,China)

Based on the hierarchy and synergistic effect of strategic orientations,this paper first proposes the“original path”and the“surpassing path”depending on the enterprise’s order of entry,then constructs a decision-making framework on the choices and adjustments of strategic orientations for each period through the whole firm life cycle,which leads a firm to keep strategic flexibility and gain sustainable development.

Strategic orientations;Enterprise life cycle;Competition intensity;Synergistic effect;Strategic flexibility

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“新常態(tài)下加速我國(guó)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略研究”(15BGL011)。

F272.3

A