基于PDCA循環理論的高職質量工程項目管理機制研究

劉晴

（廣州體育職業技術學院，廣東 廣州 510650）

基于PDCA循環理論的高職質量工程項目管理機制研究

劉晴

（廣州體育職業技術學院，廣東 廣州 510650）

PDAC循環理論普遍運用于質量管理，高職質量工程具有PDCA循環理論的適應性。本文從高職質量工程項目管理特點出發，探討項目化管理中出現的組織運行機制、溝通機制、績效考核機制與資源共享機制等若干問題，并闡述PDCA循環理論在高職質量工程項目管理機制建設中的具體實施。

PDCA;質量工程項目管理；循環理論

項目化管理是推動學校變革的巨大引擎，是提高學校運行效能的基本途徑，是集中攻克復雜問題的必要手段，是提高項目建設效能的必然選擇。國家、省市關于大力開展職業教育的實踐證明，高職院校普遍通過項目化的方式來實施教學質量與教學改革工程（簡稱質量工程）建設，從決策開始到項目結束的全過程，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論對各項目進行了計劃、組織、指揮、協調、控制和評價。通過項目化的建設與管理，促進了高職院校管理水平的不斷提升和管理機制的創新，促進了各項建設目標的順利達成。但是，高職院校在質量工程項目管理機制并不完善，在工作中還有很多科學立項、組建團隊、過程控制、經費使用、績效考核等管理問題值得深入研究。而引入PDCA理論探討項目管理機制的建立與完善，將促進高職院校質量工程項目管理、建設及驗收，并對高職院校專業、實訓、課程、科研等眾多宏觀和微觀項目化管理有積極意義和借鑒作用。

PDCA循環理論或稱戴明環，20世紀20年代由美國質量管理專家戴明博士提出，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。戴明環認為，全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照“計劃——執行——檢查——處理”（Plan-Do-Check/Study-Act）這樣一個質量持續改進模型循環，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA循環的主要特點有三個：第一，大環套小環。在PDCA循環的四個階段中，每個階段都有自己小的PDCA循環。第二，循環前進，階梯上升。它可以在組織的每一個過程中展開，也可以在整個過程的系統中展開。每轉動一周，質量就提高一步。第三，推動PDCA循環的關鍵是“處理”階段，四個階段是相對的，并不截然分開。它的優點是適用所有領域，既包括專業工作，也包括日常生活。尤其在項目管理中，運用PDCA循環，管理流程少，管理手段簡單，能準確把握住管理活動的主要規律。這對高職院校質量工程項目管理機制的完善有著積極的借鑒。

一、高職院校“質量工程”管理特點

（一）從管理范圍看來，牽涉面廣，制約因素多。高職“質量工程”一般由上級教育部門主管，地方財政保障，校內外專家指導，高職院校具體實施。管理以項目負責制為基礎，通過專門的組織，實施全過程的動態管理和目標的系統管理。院校的具體建設由項目負責人總負責，院辦公室、人事處、教務處、學生處、后勤處等各職能部門配合，專任教師和管理人員執行，并牽涉行業企業，甚至是政府有關部門。與一般項目管理不同，質量工程的管理還必須遵循高職教育的人才培養規律。

（二）從管理主體來看，對管理人員要求較高。高職院校“質量工程”管理部門通常是教務處或者科研處教育教學管理或研究人員。各項目負責人除了要參與具體建設工作，還要統籌人力和財力，對項目提出整體設計與規劃，對建設進程進行監督。這就要求他們具備較高的業務水平，不僅能準確把握高職教育教學規律，而且能熟練掌握與運用現代教育技術，同時具備協調能力、溝通能力和創新能力。

（三）從管理模式開看，屬于矩陣型管理模式。通常質量工程的項目是一個為完成學院專門的內涵建設任務而出現的橫向系統。這個橫向系統突破了學院原有的管理模式，與學校原來的業務垂直領導系統就組成了一個矩陣。在質量工程項目團隊矩陣管理中的具體任務承擔者是雙線匯報的模式。其管理主體有兩個，一個是項目負責人，一個是承擔任務的建設者（通常是教師），其原有的管理歸屬部門。項目負責人負責具體建設項目和建設任務的日常考核，而其原有的管理歸屬部門負責對教師晉升、任免的考核。

二、管理機制存在的若干問題

（一）組織運行機制

高職院校質量工程管理部門一般是學院教務處或科研處，部分示范性高職院校放在示范性建設項目辦公室和高職教育研究所。在統籌管理學院質量工程項目上，這些管理部門應該具有絕對權力。但是在需要學院其他職能部門和教師配合的情況下，質量工程管理部門往往并沒有權威。尤其是示范性建設項目辦公室，一般作為學院的臨時機構，在常規意識中不具備一般職能部門的行政職權，造成很多項目執行不到位，任務拖拉。很多項目具有周期性、創新性并相互依賴，難免與日常教育教學管理產生沖突。從申報、審批、立項、結項，在人員、經費分配上需要統籌，把改革發展與學院常規管理工作結合起來。很多時候，質量工程實施自上而下的行政命令大于學院自身發展的需要，缺乏不同高職院校及不同發展階段的分類指導，造成項目實施與日常教育教學改革、教學改革部門與行政處室之間以及中層領導間的多重矛盾。另外，對于項目的內容、進程、溝通、人力資源、經費等管理，處于分散狀態。

（二）溝通機制

項目團隊負責人通常是專業帶頭人或者骨干教師，在行業企業有一定的影響，在教學或學術研究中有一定的造詣，在項目管理和建設中發揮著核心帶頭作用。項目團隊通常要求年齡、學歷、專業結構合理，具有良好的合作基礎，有相對穩定的運作。而實際上，在立項之初，有些項目完全由項目負責人主導，缺乏團隊研討與溝通，而導致項目立項以后具體任務無法落實，變成一個人或者少數幾個人的任務，建設進程受阻，影響建設成效；有些項目建設期較長，面對不斷改革的新形勢和新的具體任務的挑戰，團隊成員壓力較大，容易產生倦怠、回避和推諉，造成項目整體攻關能力降低。

（三）績效考核機制

很多高職院校在貫徹執行國家、省、市有關管理制度外，一般都制定了關于質量工程實施意見和管理制度，比如例會制度、項目考核制度、資金使用制度等。總體來說，與之相應的績效管理不足，項目負責人榮譽過高，項目參與者的權責利不對等，科研獎勵和津貼的公平性較差。另外，很多項目與個人職稱評定和職務晉升關系密切，因此，一旦項目立項，團隊滿足于先前良好的成績和工作能力，項目最初的建設目標逐漸模糊，甚至偏離教育教學改革的初衷而越來越功利化。

（四）資源共享機制

缺乏項目管理必要的信息化保障平臺建設，項目管理中信息不對稱，信息化水平較低，項目成果共享效率不高。比如，目前建設的很多專業共享資源庫和專利發明，前期投入了大量人力物力，甚至很多項目舉全校之力，但實際資源“共享”利用率和社會效益很低，“投入產出”不成正比。

三、PDCA循環理論在質量工程管理機制中的具體實施

任何事物都有內在的邏輯規律，高等職業教育項目也不例外，一般要經歷可行性研究、方案論證、立項、項目始終的準備、項目實施和項目驗收等階段，而每個階段都有自己特定的任務和相應的要求。按照高職教育內在規律，質量工程運用PDCA建立科學的管理機制具體實施如下。

（一）科學立項與系統策劃

PDCA循環理論的首要環節是計劃，其中資料收集、目標的確認和分析是該環節的主要工作。計劃階段也可以形成自己小的PDCA循環。日本著名質量管理專家池澤辰夫主張靈活運用PDCA方法，可先從CA入手，然后再進入PDCA循環，即先“檢查”、“處置”（改進）前一循環的實施效果后，再進入“策劃”階段。質量工程管理運用的核心理念在于結合學院實際以及人才培養需求和服務地方經濟需求，準確把握各建設內容的目標，分析亟待解決的現實問題，并制定科學的實施與經費使用方案。比如在制定專業建設項目階段性目標及實施計劃方案時，應回顧上階段專業建設的目標實現情況，即對上階段的PDCA循環效果進行充分驗證后，再制定本階段的計劃。運用PDCA循環理論，能有效避免憑主觀意識設計規劃項目，同時具有較強的針對性，有利于實現質量工程建設的通盤考慮，統籌項目策劃與學院發展頂層設計，高職院校現階段改革攻關與長遠發展，質量工程項目實施與日常教育教學等多重關系。

（二）資源的合理配置和共享

規模效應理論認為，如果將組織內各要素的數量和比例進行合理配置，科學控制整體規模，可以實現生產成本的最小化和經濟效益的最大化，其實質就是在固定投入的前提下確保擴大產出。目前，高職院校質量工程建設基礎還比較薄弱，普遍存在規模較小、占地面積偏小、實驗實訓教學條件不足、雙師結構不合理等突出問題。從院校內部，勢必要采取集中采購來節約辦學的經常性成本，以集約管理、專業分工來降低日常的教育管理成本；從院校外部，必須以院校為主體，以創新、合作、參與等方式聯合其他職教主體、行業、企業、中介組織（職教研究機構、協會、人才交流機構等），并充分吸收其優質資源，并將資源配置到“刀刃”上，形成集群發展力，實現職業教育資源的深度開發，最大限度地提高高等職業教育的運行質量和核心競爭力，打造高等職業教育辦學“一加一大于二”的聚合效應。最終通過院校內外部的雙循環，以及存量資源的優化組合來獲得可觀的規模經濟和辦學效益。PDCA作為一個始終循環的管理系統，有利于高職院校增強內部與外部循環質量監控，能有效阻止一直存在的經費、教學設備、專業、課程、師資等資源的內部分散與競爭，控制內耗所導致的辦學成本，有效整合優質職業教育資源，保障質量工程建設的“質量”。

（三）有效的執行和驗收

Do階段是PDCA循環的關鍵與核心。該階段的任務是按照規劃的要求組織實施。按照高職質量工程教育項目的主要內容和建設規律，需重視三個方面的工作。首先，實施強有力的組織管理。組織是一切管理活動取得成功的基礎，但實際工作中沒有任何一種組織結構和機制能適用于質量工程項目管理。高職院校應該根據自身的實際，選擇適當的組織機構和運行機制。根據目前高職院校質量工程項目管理運行實踐，大多數采取二級或者三級管理模式。學校按照各級批復的項目建設內容，統籌規劃并組織項目實施，統籌指導、檢查、監督項目建設進展；負責各類別項目的職能部門制定各項目立項指南，進行政策指導、組織協調，組織立項申報、中期檢查及驗收；二級教學單位或項目團隊負責項目的實施和時間、費用、溝通、質量、團隊等管理。

其次，建立良性循環的項目運行保障機制。健全的項目管理制度是執行的重要保障。質量工程項目有別于學校的日常教育運轉活動，有一定的專項經費支持，團隊成員打破了專業、院系和教研室的限制。除了認真貫徹執行國家、省級相關管理制度外，有必要根據學校實際，出臺相關質量工程項目管理辦法、經費使用辦法。按照有關財務制度，科學合理地使用建設資金。同時，建立科學的考核與評價機制，明確獎懲，調動團隊成員積極性，促成團隊協作。同時，遵循項目管理的一般規律，實行“分級管理、責任到人、全程監督、定期考核”，層層分解項目，強化責任人意識。

最后，強化過程監督。主要通過信息化平臺，建立信息、資金與佐證材料的監控。建立網絡化的信息發布平臺，針對部分類別的項目建設申報系統，通過定期的項目會議，對各階段關鍵任務和困難進行充分溝通，共享經驗和成果，暢通溝通渠道；收集質量工程建設的相關檔案，與建設過程同步，作為教學改革的重要憑證，細化材料歸檔目錄；做好經費使用監控，接受教育、財政、審計、監察等部門對項目實施過程和結果的資金審計。通過信息、資金與佐證材料三個主要內容的監控，一方面掌握項目建設進程，督促項目及時完成，另一方面協助項目負責人及時糾偏，保證目標的順利實現。

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