采購管理在核電EPC項目中的定位分析

文/ 逄文秀、康斌 中國核電工程有限公司 北京 100840

采購管理在核電EPC項目中的定位分析

文/ 逄文秀、康斌 中國核電工程有限公司 北京 100840

采購管理是核電EPC總承包模式項目中的第二個環節，通過采購過程的實施確保采購的產品或服務符合技術規定的要求。采購管理的外部定位在于控制項目的質量、進度以及費用水平，內部定位在于保證與設計、施工、調試環節的銜接暢通，職能定位包括了技術、管理以及戰略職能，按屬性歸于業務類板塊。采購管理的效能將直接影響到核電EPC總承包項目的整體水平。

采購管理；內部定位；外部定位；職能定位

EPC工程總承包模式目前為國際工程建設領域廣泛運用的總承包方式之一。總包方對項目建議書、可行性研究、勘察設計、設備采購、材料訂貨、工程施工、生產培訓直至竣工投產進行全過程、全面的承包。在業主的授權下，總包方還可將部分子項目轉包給其他承包方，并負責對各分包商進行綜合管理、協調和監督工作，最終向業主移交一個滿足使用功能和具備使用條件的工程[1]。目前國內的福清、方家山、昌江等核電項目已開始采用EPC工程總承包的模式進行建設管理。

工程項目中采購管理的目的是通過對所采買的設備、材料、服務等的有效管理，提高工程質量水平，降低工程造價，縮短工程工期，進而提高工程的利潤，提升EPC總包方的信譽[2]。采購管理屬于核電EPC項目中的第二個環節， 其工作范圍涵蓋了采購計劃與策劃、采購方式選擇、市場調查分析、合同談判及簽訂、合同執行及設備移交、合同支付、合同索賠、合同收尾及資料歸檔等。采購工作是項目實施中的重要環節，甚至是一個項目建設成敗的關鍵，如果采購管理不到位，達不到項目要求，不僅會影響項目效益和項目的順利實施，甚至會導致項目的失敗。本文結合核電EPC項目分析采購管理在其中的外部定位、內部定位和職能定位。準確的定位可使采購工作立足于更好的出發點，以期進一步提高采購工作的效能。

1、外部定位

采購管理是連接服務或設備供應商與項目組之間的紐帶，是整個EPC工作鏈中的對外接口，其將各種外部資源進行收集、梳理、安排并為項目所用。作為項目的外部接口，其運轉的有效性應圍繞著核電項目的質量安全、進度控制、成本控制以及投資效益展開。

1.1 通過優化采購物項提高投資效益

采購方需利用其在自身領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種設備或材料的決策及建議，從而尋求滿足設計要求下性價比最優的設備。核電項目總的建設成本中設備及材料的采購費用占50%左右，因此所采購設備的合理程度及性價比水平對整個核電項目的成本控制和投資效益有直接的影響。

采購管理需立足于充分調研、策劃以及信息和經驗的積累，通過多項目的重復采買迅速熟悉并掌握某一領域的市場信息，同時在此基礎上考慮對采買方式進行優化。通過對市場信息準確的拿捏以及采購模式的合理選擇提高所采購設備的性價比，以助于核電項目整體投資效益的提高。

1.2 通過提高采購管理水平保證設備質量及進度要求

采購設備的質量水平與核電項目的安全性密切相關。合同執行過程中需依據設備的安全等級進行分級管理，重點監察供應商的質保體系，合理設置質量計劃見證點實現過程控制，通過實施設備驗收進行出廠控制。與此同時，需探尋有效的管理思路將核電項目的各項程序要求落實到位，保證供應商的各項工作有法可依、有據可查，以保證所采購設備的質量水平。

目前國內外的核電項目建設過程中進度拖期的主要原因為設備的延期交付，采購方需采取獎懲并施的管理模式以提高供應商的履約能力。此外需密切跟蹤項目各級進度計劃的落實情況，協調性工作進行必要性前置，提前發現影響進度的風險并及時采取對應措施或替代方案以使項目的整體進度處于可控狀態。

不同于施工的集中進行，設備的制造過程是分散在國內外眾多的制造廠進行，因此分散式的管理模式客觀上擴大了采購設備的質量及進度的風險。基于上述，采購管理的外部定位旨在通過提高管理水平保證設備的質量以及進度可控。

2、內部定位

設備采購是核電EPC總承包各流程中重要的銜接環節，其與上游的設計以及下游的土建、安裝與調試存在較多接口，其中各個接口的對接是否流暢對EPC模式的運轉效率有較大的影響。因此，采購管理的內部定位旨在平滑與上下游的各級接口，基于自身的工作出發點前置性地介入與上下游相關的工作，減少各工作環節間的摩擦，提升整個項目的流程運轉效率。

2.1 采購與設計

采購作為設計的下游環節首先要確保所采購設備能夠滿足設計方的要求。采購管理需通過設計文件管理、制造開工檢查、質量計劃見證及出廠驗收等節點確保供應商的每項工作均按設計文件及程序要求進行。

設備在制造過程中通常會出現實體與設計文件發生偏離的現象，作為采購方應注意積累相關設備的加工信息及制造經驗，據此在設備采購前審核采買文件的合理性并反饋給設計方相應的建議和意見，以提高設計采購工作的流暢性。

2.2 采購與土建、安裝

土建及安裝均為采購工作的下游環節，土建過程中需要提前獲取設備的預埋、引入以及定位等信息，安裝過程中可能隨時需要設備各類附件的補充以及關于局部尺寸調整的確認。。

土建與安裝工作的實際進度以及方案調整會隨時影響著設備的到貨需求，采購方最大程度上實現對現場需求的及時響應，并依據項目執行經驗合理預留因現場問題調整采購及到貨計劃的空間，積極配合現場施工的同時也要合理地保障供應商的正當權益，落實好各類問題的收集、經驗的集中與反饋。

2.3 采購與調試

調試是驗證設備實際投用性能的環節，從設備層面來講調試分為單體調試和系統調試。上述過程中均需要供應商的技術服務支持，采購方在調試過程中的定位是協調者的角色。

在設備單體調試過程中，采購方需實時協調供應商派遣工程師赴現場進行技術指導服務，處理設備調試過程中出現的各類問題。此外，采購方還需協調供應商對調試方開展工廠或現場的設備知識培訓工作，完善、有效的培訓將有利于調試工作的順利推進。

3、職能定位

采購部門在核電EPC工程公司中的職能定位與采購工作的開展有密切的聯系。鑒于采購管理在EPC總承包模式中的內外部定位，采購部門需定位為生產或業務類板塊方可利于各項工作的開展。從職能角度出發，采購工作包含了相應的技術、管理以及戰略職能。

3.1 采購的技術定位

采購工作承擔了一定的技術職能，具體體現在對設計方出版文件的審查，對供應商制造文件的審查，對設備試驗結果以及出廠狀態的確認等。這部分工作既是設計方工作的延伸又是施工方工作的前移。采購技術職能的實現確保了與上游設計板塊和下游施工板塊的順利銜接，減少了各環節間接口不對稱以及偏離情況的出現。

3.2 采購的管理定位

采購管理工作的主要職能側重點是管理職能。從管理層面出發采購管理分為質量管理、進度管理和費用管理，從管理對象出發采購管理分為對供應商的管理和對設計方的管理。采購管理不同于一般職能板塊之處是其管理性質為主動管理，管理層面及管理對象會隨著項目的進展而側重有所不同，因此需要采購管理人員掌握一定的技術知識和豐富的項目管理知識，同時具備風險預判意識，可依據實際情況調整管理模式。采購管理不是在一個固定框架內按部就班地被動執行，而是需要考慮在復雜多變的情形下時刻提高管理的有效性。

3.3 采購的戰略定位

在當前多項目同時推進的核電工程EPC總承包模式下，采購的戰略定位也日益凸顯出來。以往單一項目的采購流程大多采取串聯式的職能線審批模式，管理鏈條過長，審批耗時過久，對項目的運作效率造成了較大影響。通過建立矩陣式采購管理體系[3]，項目采購流程采用精簡的業務線審批模式，除去了冗余拖沓的不需要的審批環節，有效地降低了采購成本并且提高了管理效率[4]。另外通過總結采購管理經驗與優秀的供應商簽訂框架協議或者建立戰略合作伙伴關系，使供應商的數目由多到少，與供應商的關系由短期交易變為長期合作，這樣可降低所采購設備的質量及進度風險[5]，進一步凸顯出EPC總承包模式的優勢。

結束語：

采購管理的外部定位重在控制項目的質量、進度以及費用水平，內部定位在于保證與設計、施工、調試環節的銜接暢通，職能定位包括了技術、管理以及戰略職能，歸屬于業務類板塊。采購管理需基于上述定位，不斷提高工作的效能水平，以助于核電EPC項目保質保量的完成，同時進一步降低工程造價，提高社會經濟效益。

[1]王凱，我國核電項目建設管理模式研究[J].中國核電, 2009,2(4):336-340.

[2]錢鐵鋒，淺談國外電站EPC工程物資管理[J].電站系統工程, 2011,27(2):59-60.

[3]王志.核電項目組織結構體系的探討[J].中國核電, 2011,4(2):160-167.

[4]束國剛.多項目核電工程管理創新[J].中國核電, 2010,3(2):18-123.

[5]周云.采購成本控制與供應商管理[M].北京：機械工業出版社, 2009:6-7.

逄文秀（1982-），女，黑龍江巴彥人，從事核電公用設備設計及采購工作。

康斌（1972-），男, 北京人, 從事核電公用設備設計及采購工作。