用股權(quán)戰(zhàn)略驅(qū)動企業(yè)發(fā)展

馬方

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃、策略和方向，需要根據(jù)企業(yè)所處各種環(huán)境的變化進行相應(yīng)調(diào)整。現(xiàn)在，企業(yè)最稀缺的是人才，所以戰(zhàn)略規(guī)劃的重點應(yīng)該開始放在人的身上，要重新對人進行認識，以便充分發(fā)揮人的能動性，否則戰(zhàn)略方向就會出問題。

戰(zhàn)略實施的保障

任何公司，其戰(zhàn)略實施的保障都取決于人、組織和環(huán)境的匹配。在傳統(tǒng)工業(yè)時代，絕大部分企業(yè)基本都是他組織，在這種組織模式里，人與組織之間處于一種若即若離的游離狀態(tài)。如果我們能建立一種人、組織和環(huán)境高度匹配的自組織模式，那么組織就會根據(jù)各種環(huán)境變化自動調(diào)整戰(zhàn)略，完成戰(zhàn)略的實施。比如三大宗教的發(fā)展，自然界的各種生命種群、部落等，沒有人給他們規(guī)劃戰(zhàn)略，卻能活千年或上億年，而企業(yè)天天談戰(zhàn)略，生命卻不過幾十年。這其實驗證了一句話：沒有戰(zhàn)略是最好的戰(zhàn)略。所以對企業(yè)來說，把人和組織高度匹配到可以根據(jù)環(huán)境自動調(diào)整才是最好的戰(zhàn)略，那么人和組織要怎樣匹配才能達到最好呢？順應(yīng)人性，挖掘出人的潛能和創(chuàng)造力。

人的需求變化

國家分社會主義、資本主義，企業(yè)分民營、國有、外資，是按照產(chǎn)權(quán)歸屬來劃分的。產(chǎn)權(quán)歸屬是人與組織關(guān)系中最為重要的界定方式，也是組織競爭力、活力的界定方式。在企業(yè)里，股權(quán)就是產(chǎn)權(quán)的一種承載和體現(xiàn)方式。

人最基本的三大權(quán)利，自由權(quán)和生存權(quán)在不同企業(yè)不會有太大差別，但股權(quán)在不同企業(yè)卻有很大差別，有的企業(yè)里有，有的企業(yè)里一點也沒有。對股權(quán)的認識和理解，本質(zhì)是對人權(quán)的認識和理解，對股權(quán)的尊重就是對人權(quán)的尊重。股權(quán)包括控制權(quán)、所有權(quán)、分紅權(quán)、繼承權(quán)、增值權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)等。

當社會資源不斷豐富，人的需求也不斷提高，不再是吃飽穿暖那么簡單，而是越來越傾向于被尊重、實現(xiàn)自我價值，特別是現(xiàn)在的年輕人。

正如圖1描繪的那樣，“60后”“70后”對尊重和自我實現(xiàn)并沒有太高的需求，而“80后”“90后”則更多關(guān)注的是尊重和自我實現(xiàn)。滿足尊重和自我實現(xiàn)最好的方式就是讓他們有相應(yīng)的股權(quán)，讓他們成為主人為自己干。孟子也早就說過“有恒產(chǎn)者有恒心”。

人與組織的匹配本質(zhì)是股權(quán)與組織的匹配

既然股權(quán)背后代表著對人性的理解和尊重，那么我們就通過下面這些案例，從不同的股權(quán)開放程度引起的組織模式的變化，以及這些變化給企業(yè)帶來的不同效果進行分析，看股權(quán)戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的重要性。

員工沒有股權(quán)。在傳統(tǒng)的科層組織中，普通員工沒有任何股權(quán)，老板僅僅是把操作權(quán)或部分管理權(quán)給了員工，這樣的組織在新環(huán)境下，基本已喪失了發(fā)展?jié)摿突盍Α．斎徊慌懦行﹥?yōu)秀的公司高管可能享有股權(quán)激勵，但比較少，可以忽略不計。

員工享有經(jīng)營權(quán)。把經(jīng)營權(quán)給了員工的典型代表是日本的京瓷和山東的韓都衣舍。京瓷采用阿米巴經(jīng)營模式，成為世界500強企業(yè)。韓都衣舍采用小組制，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，成為互聯(lián)網(wǎng)時代快時尚第一品牌。

把分紅權(quán)和經(jīng)營權(quán)給員工。把股權(quán)中的分紅權(quán)以及與之對應(yīng)的經(jīng)營權(quán)給了員工的代表是華為和晉商。華為的虛擬受限股份制是華為取得輝煌成就的很重要的原因之一。晉商采用的身股制使山西在明清兩代成為中國的經(jīng)濟中心。

把所有權(quán)、分紅權(quán)、經(jīng)營權(quán)給員工。把股權(quán)的所有權(quán)開放一部分以及與之相對應(yīng)的分紅權(quán)和經(jīng)營權(quán)給了員工的代表是萬科和漢王，他們都采用了事業(yè)合伙人制，萬科是從曾經(jīng)推崇的職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)而采用事業(yè)合伙人制，漢王則通過事業(yè)合伙人制拯救了自己，激發(fā)了企業(yè)活力。事業(yè)合伙人制其實就是典型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，公司成了成就員工創(chuàng)業(yè)的平臺。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)非常成功的，不得不提臺灣的王品集團。王品集團從2002年開始就實施了一系列的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，使得王品成為臺灣最大的連鎖餐飲集團，旗下有10多個品牌，王品牛排在大陸也有160家門店。王品集團的聰明在于對人性的理解，不僅順水推舟送了人情，還激發(fā)了有能力員工的創(chuàng)業(yè)熱情，并建立了人才梯隊。

在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的基礎(chǔ)上延伸出了外部創(chuàng)業(yè)機制，即外部創(chuàng)業(yè)平臺，就是當今很火的企業(yè)孵化器、創(chuàng)客空間等，如新東方創(chuàng)始人俞敏洪創(chuàng)辦的洪泰創(chuàng)客空間。

從圖2不難發(fā)現(xiàn)，這幾種組織模式其實是產(chǎn)權(quán)由封閉到逐漸開放的變化過程，在這一過程中，員工也在仆人、弟兄、主人這三種身份中轉(zhuǎn)換。這種由封閉到開放的程度，企業(yè)可以根據(jù)自己成長的不同階段選擇，可以是其中一項、兩項，可以逐漸不斷開放，如果條件成熟當然也可以一步到位，如圖3和圖4。

圖3和圖4分別是王品牛排和韓都衣舍產(chǎn)權(quán)開放的漸進過程。韓都衣舍成立于2008年，正是這種股權(quán)的開放給其帶來了巨大的發(fā)展?jié)摿突盍Γ潭處啄昶淦煜戮鸵呀?jīng)擁有28個品牌，其中合資品牌6個，代運營品牌6個，在天貓銷量女裝類排名第一。

股權(quán)戰(zhàn)略是對經(jīng)營本質(zhì)的最好詮釋

組織的成功要靠人來實現(xiàn)，經(jīng)營的本質(zhì)其實是經(jīng)營人。組織的偉大來自對人的尊重，對員工越尊重，越能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，正如上文中那些開放股權(quán)的企業(yè)所做的。

曾鳴在《重新定義公司：谷歌是如何運營的》的序言中說：“未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，是賦能，而不再是管理或激勵。”這里的賦能，通俗講就是企業(yè)要為員工創(chuàng)造條件激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，也就是大家講的建立自組織。而實現(xiàn)自組織，一定離不開股權(quán)的開放，所以從股權(quán)的角度去設(shè)定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，將是指引企業(yè)未來發(fā)展方向的非常好用的羅盤，也是未來企業(yè)發(fā)展最有效的驅(qū)動力。