傳統零售企業線上線下雙重商業模式創新的沖突與協同

夏清華　馮頤

摘 要：商業模式創新對于企業的生存發展以及可持續競爭優勢的形成至關重要。一直以來，商業模式創新的動力、途徑以及實施都是學者們研究的重點。在我國零售行業，由于互聯網技術的發展，傳統零售企業為了適應新的競爭環境，紛紛從線下走到線上，通過商業模式創新形成線上線下雙重商業模式的發展模式。這種模式在幫助傳統零售企業發揮企業自身優勢的同時，也在實施過程中出現很多不可避免的沖突。以蘇寧企業為例，分析傳統零售企業商業模式的創新動力、途徑與實施方案，提出企業應系統地整合線上線下的資源來尋求雙重商業模式的協同發展。

關鍵詞：商業模式創新；雙重商業模式；傳統零售企業

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2016）01-0064-07

一、引言

近年來，隨著互聯網技術的發展，互聯網零售企業作為“戰略創新者”不斷挑戰著傳統零售企業的底線。這些挑戰者以全新的商業模式深刻地改變著我們的經濟生活環境以及消費習慣。例如，作為互聯網零售業的先行者，天貓在2014年“雙十一”當天的交易額達到570多億元，震驚國內外零售市場；作為手機行業的一顆新星，2010年才成立的小米2014年的銷售額達到743億元，比2013年的316億元增長了135%。這些企業利用全新的互聯網商業模式使得自己在短時間內成長為行業的有力競爭者。它們的運營方式、經營理念、產品結構、營銷模式等都與傳統企業有所不同，而它們的迅猛發展又迫使傳統企業不得不重新思考自身的商業模式變革。

為了應對互聯網零售企業的圍追堵截，傳統零售企業不得不從線下走向線上，通過引入新的商業模式來應對挑戰，從而獲得潛在的增長機會。但是新的商業模式與舊的商業模式之間的沖突帶來的陣痛又困擾著轉型之后的傳統零售企業。對于傳統零售企業而言，無論是為了抵御競爭對手還是為了擴大市場份額而采用不同的商業模式，它們都面臨著雙重商業模式下的戰略定位問題。如何解決雙重商業模式在實施過程中的沖突，如何能夠讓企業在兩種商業模式下進一步發展，這些現實而緊迫的問題正是傳統零售企業所需要解決的重要問題。

二、國內外文獻梳理

（一）商業模式創新

商業模式是指相互依賴的跨越核心企業邊界的運營活動體系[1]，是界定企業向顧客傳遞價值并使其完成支付而獲利的方式[2]，是將技術價值轉化為顧客價值的一系列流程[3]，是企業組織價值網絡及創造、傳遞及獲取價值的基本原理[4-5]。

通過對國內外相關文獻梳理發現，目前商業模式研究已經從對商業模式定義、構成要素以及分類[6]，轉向對商業模式創新的研究。2005年，Economist Intelligence Unit 所做的一項調查顯示，超過50%的高管認為，對于成功的企業而言，商業模式創新比產品和服務創新更為重要[7]。目前，商業模式創新研究主要集中在對商業模式創新動力、創新途徑以及創新實施研究三個方面（見圖1）。

在創新動力研究方面，Timmers（1998）、Amit et al（2001）等學者認為，新技術是商業模式創新的主要驅動力，如互聯網技術[1，8]。后來一些學者發現，有些商業模式創新只是為顧客提供了滿足其需求的新服務或者新產品，并沒有應用新技術，因此以顧客價值創新為起點而進行的努力也會驅動商業模式的創新[7，9-10]。另外，推動企業不斷進行創新的重要動力因素還有外部環境帶來的競爭壓力[11]，而且應對競爭正是企業進行商業模式創新的主要目的。

在創新途徑研究方面，學者們從商業模式組成出發，通過對商業模式組成要素之間的關系進行改變來進行商業模式創新[12-13]。隨著對商業模式創新的進一步研究，學者們開始從系統的角度來看待問題[14-15]。Amit et al（2010）研究表明，商業模式是由相互關聯的許多活動構成的一個超越企業邊界的系統，使得企業及其商業伙伴可以創造價值并分享所創造的價值[14]。另外，也有很多學者從價值鏈角度研究商業模式創新，他們認為可通過價值鏈拆分、整合、價值鏈重新定位、價值活動創新等方式進行商業模式創新[8，16-17]。

在創新實施研究方面，創新時機是一個至關重要但卻也很難把握的問題，Johnson et al（2008）提出在下述情形下可進行商業模式創新：一是當市場上現有的解決方案因太復雜或成本太高而不能滿足部分客戶需求時；二是當將一種解決方案聚焦在一個未被開發的市場時；三是當需采取一種新的商業模式來將一種新技術市場化或將一項成熟的技術推向一個新市場時；四是當需抵御競爭者發起競爭時；五是當需對外界的整體競爭環境變化做出反應時[7]。Chesbrough（2007）從升級商業模式的視角解釋了企業對商業模式進行優化的方法和措施[18]。Ches-brough認為商業模式創新的實施過程是一個組織不斷學習的過程，也是一個不斷試錯的過程[19-20]，因此企業在商業模式創新過程中應采取循序漸進的方式。

（二）雙重商業模式

雙重商業模式是企業進行商業模式創新后的成果，是指在同一業務平臺上或同一企業內采用兩種不同的商業模式[21]。早在1996年Porter在探討公司戰略的時候就用到了雙重商業模式（dual business model）這一概念，但是國內外對于雙重商業模式的研究卻十分薄弱。有研究表明，雙重商業模式的產生主要是由于全球化擴張、信息技術推動以及創新者挑戰[14，22]，而對于采取雙重商業模式的企業而言，失敗的首要原因就是沖突，既包括商業模式之間的沖突也包括價值鏈方面的沖突[23]。因此，只有解決好不同商業模式之間可能產生的沖突，才能保證企業從雙重商業模式中獲利。

雙重商業模式可分為三種不同形式[24]：（1）高端市場與低端市場模式。這種模式下企業可將服務或產品從高端市場拓展到低端市場上經營，例如新加坡航空公司在保持原有的輻射型高端航運模式的同時，開發點對點型低端航運體系并取得巨大成功。（2）實體經營和虛擬經營模式。高新技術的持續發展使得傳統服務商以及生產商利用互聯網逐漸開展線上虛擬經營體系，例如我國的傳統零售業紛紛從線下走上線上，線下實體店與線上商城同時運營。（3）個體和團體模式。例如戴爾在直銷體系下，不僅提供針對團體客戶的服務，而且提供滿足個體客戶不同需求的服務。在這三種不同的形式中，沖突都是不可避免。

在高低端雙重商業模式中，品牌沖突與文化沖突時有發生。高端市場中企業注重品質、設計、優質的服務等，而在低端市場中企業注重的是標準化、專業化、低成本。這兩種不同的商業模式在企業文化上發生正面沖突，而沖突的發生導致適應了原有模式的員工難以有效實施新的商業模式。另一方面，由于同一品牌下同時經營檔次品質不一的產品，因此延伸品牌可能會影響原高端品牌在消費者心目中的形象，出現品牌沖突。

在虛擬實體雙重商業模式實施早期，價格沖突與渠道沖突在所難免。虛擬渠道經營因為沒有店面和展示成本，所以企業提供產品或服務成本相對更低。而傳統經營模式下的企業經營成本更高，因此常常發生線上線下同品不同價的現象。同時，實施虛擬實體雙重商業模式的企業只是以兩種不同渠道向消費者提供相同的服務或產品，其目標顧客是一致的，因而導致兩種渠道爭奪消費者的局面。兩種模式之間的沖突引發了企業內的相互競爭。

在團體個體雙重商業模式中，最常發生的是定位沖突與流程沖突。原有的商業模式是企業熟悉且擅長的，經過長年積累具有一定的優勢，但新的商業模式通常承載了企業對未來發展的期望，因此兩種商業模式之間的戰略定位往往存在沖突。同時，在以團體和個體為中心的商業模式中，兩種商業模式都是基于同一業務平臺展開的。這兩種模式在流程上，如設計、生產、銷售的組織安排只是兩種不同的組合方式，因而針對同一平臺的共享性資源會發生流程上的沖突。

雖然沖突不可避免，但一些學者對于如何解決雙重商業模式實施過程中發生的沖突做了相應的研究。Porter認為，盡管大多數公司對于雙重商業模式的嘗試都會導致失敗，但他也提出企業如果想通過行業內拓展尋求增長的話，可以依靠相互獨立的業務單元來控制雙重商業模式所帶來的戰略上的風險，就是將不同的商業模式分開來，而這些獨立的業務單元都應有自己的品牌和相應的活動。在前人研究的基礎上，我國的學者們也展開了許多研究。莊建武（2010）提出，簡單的分與合并不能解決雙重商業模式的協調管理問題，應當根據資源協同并重的原則從整體出發進行思考，從平臺管理的角度去分析問題并解決問題[25]。周晨（2010）認為基于價值鏈拆分的雙重商業模式的戰略選擇是有效的，且可以基于商業模式的組成要素來進行分與合策略的拆分[26]，這給雙重商業模式實施過程中的融合提出了一個方向。

通過上述文獻梳理可以發現，目前已有很多學者對商業模式創新進行了大量研究，但是學術界對雙重商業模式創新的研究卻很少，將這一問題具體到傳統零售行業中來則更是如此。為適應時代發展而從線下走向線上、積極發展O2O模式的傳統零售企業該如何通過整合企業自身線上線下資源來解決雙重商業模式下的沖突，這一迫切的問題正影響著他們今后的發展。本文正是在此前提下對傳統零售企業線下線上雙重商業模式的戰略選擇機理以及如何通過線上線下資源整合來減少沖突進行探討。

三、零售行業發展現狀

近年來，我國信息技術發展迅猛，深刻改變了人們的生活環境與消費習慣。截至2013年，中國PC網民用戶規模達到5.9億，移動網民用戶規模達到5.0億人，占總網民數的84.7%。調查顯示，2013年中國網民關注與點擊最多的是購物類網站廣告，占比分別為76.4%與57.3%。另外，網絡即時通信工具的出現、網絡支付方式的發展、社交媒體的興起以及移動互聯網的快速發展使零售交易在時間和空間上都得以拓寬。同時，移動互聯網的廣泛應用也使得云計算技術得到越來越多的重視，傳統零售企業通過利用云計算技術等新技術來創新零售業態，優化組織結構，整合內外部現有資源，將線下零售業務向線上拓展。

信息技術革新在推進零售行業進步的同時，其標志性產物——電子商務的發展也改變了該行業已有的競爭環境。2013年中國連鎖經營協會和商務部發布的數據顯示，我國網絡零售市場的規模在2012年達到1.32萬億元，比2011年增長了64.7%，是當年社會消費品零售總額的6.3%，同比增長近2%。此時，線下連鎖零售企業百強的交易額只占到社會消費品零售總額的9%，比上一年減少了2.2%，這是2003年至今首次出現下降。這些數據表明，網絡零售企業的迅猛發展給傳統零售企業帶來沖擊、構成威脅。因此，為了抵御電子商務企業的攻擊，傳統零售企業紛紛向線上發展，以自建平臺或入住開放式平臺的方式將業務擴展到線上，一方面謀求新的增長點，另一方面對電商企業帶來的沖擊予以回擊。

盡管電子商務的發展給傳統零售企業帶來很多困擾，但傳統零售企業仍然有很多優勢是純電商無法比擬的。與純電商相比，傳統零售企業最大的優勢就是其可直接與消費者接觸，能更快速地響應消費者的需求變化并為消費者提供更好的消費體驗。畢竟對于零售商而言，顧客滿意度至關重要。企業如果能夠為顧客提供競爭對手所無法提供的價值，使得顧客在購物過程中和購物之后獲得更高的滿足，那么企業就可以獲得其他競爭對手所無法企及的優勢。而且傳統零售企業擁有龐大數量的線下實體店，這些線下實體店在與線上平臺融合的基礎上，可以發揮出巨大的作用，滿足顧客隨時隨地進行購物的同時，還能夠為顧客提供更加實在的購物體驗；另一方面，有線下門店做保障，顧客在購物時對售后等問題也更加放心。

在這個互聯網時代，隨著技術環境的進步以及消費者消費習慣的改變，越來越多的傳統零售企業通過開展互聯網業務，以“線下+線上”的雙渠道發展對商業模式進行創新。盡管線上線下雙重商業模式具有的協同效應已經被一些學者所證實，但是對于一個傳統零售企業而言，到底應如何從線下走上線上并獲得成功卻是一個需要不斷摸索的過程。下文以蘇寧云商為例，講述蘇寧是如何通過商業模式創新而走上O2O之路并解決雙重商業模式之間出現的沖突。

四、案例分析——以蘇寧云商為例

蘇寧作為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國內第一家IPO上市的家電連鎖企業，是傳統零售企業轉型的領先者。截至2014年，蘇寧在大陸地區已進入289個地級以上城市，擁有連鎖店1 650家，連鎖店面積合計685.30萬平方米，品牌價值高達956.86億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。盡管如此，蘇寧在面對因互聯網技術而發展起來的電子商務時，仍是倍感威脅，被迫進行商業模式的創新。

（一）蘇寧雙重商業模式創新的機理

許多學者認為可以改變商業模式組成要素之間的關系或對商業模式構成要素進行創新來實現商業模式創新。Davila et al（2005）在其著作里描述了如何從如下三個方面進行商業模式創新，即價值主張、供應鏈和目標顧客[27-29]。很顯然，蘇寧也正是這么做的。蘇寧首先通過自建網絡平臺——蘇寧易購的方式將自己的商品與服務放到網上，延伸自身品牌的價值；并不斷改進與供應商的關系，通過開放平臺來進行運營整合，改變創造和送達產品價值的方式，從供應鏈創新的角度來實現商業模式創新；在目標客戶方面，運用大數據分析方法進一步確定目標客戶、明確目標客戶的特定需求，然后有針對性地進行營銷和銷售，例如將線上線下會員信息整合，根據會員以往的購物清單推測出其購物傾向，定向發送其感興趣的商品活動信息。通過這一系列措施，最終達到雙重商業模式創新的目的。

商業模式要素創新只注重某一個或幾個構成要素的創新，雖然對傳統零售企業的發展具有一定的指導意義，但這種方法忽視了商業模式創新的系統性，因此無法實現商業模式整體創新。所以蘇寧在進行商業模式創新實踐時，同時也從系統的視角出發，以自身平臺為基礎，開放物流，并利用云技術對供應鏈、大數據進行整合，與供應商、中小零售商、員工與消費者等建立起新型的共生關系，打造出一種不同以往的零售生態系統。在這個開放的共生系統內，蘇寧和它的商業伙伴能夠共同創造價值并分享價值。

還有一種對于企業來說更為實用的商業模式創新途徑，就是從價值鏈的視角來實現創新。一方面可以通過延長或縮短企業價值鏈，擴大企業與各利益方的關系網絡或者減少交易成本；另一方面可以針對價值鏈上的價值活動進行創新，從而形成其他企業難以模仿的核心競爭能力。蘇寧將實體店的作用與物流派送、售前體驗、售后保障相結合，不僅提升了線下門店的價值，而且增強了新的商業模式之間的協同效應，在提高企業運營效率的基礎上，降低企業的運營成本，增強企業的核心競爭力。

通過對這三種不同的商業模式創新途徑的綜合使用，蘇寧的雙重商業模式轉型正如火如荼地進行著。一邊不放松線下，一邊將自己的疆域拓展到線上，虛擬與實體雙重商業模式相結合，尋求新的競爭優勢來源點。

（二）蘇寧雙重商業模式轉型的過程

從2010年蘇寧易購正式上線開始，蘇寧就一直走在行業的前沿，探索線上線下雙重商業模式的實施方法與步驟。表1中列舉了蘇寧在線上線下雙重商業模式實施過程中的相關事件。蘇寧為了謀求線上線下的雙線發展，利用信息技術整合線上線下資源，從單渠道電器零售商逐步轉變為多渠道多品類零售服務商。

（三）蘇寧雙重商業模式創新的沖突與協同

蘇寧在實施線上線下雙重商業模式創新時，在許多環節上都發生了沖突。首先是價格沖突。由于網絡虛擬門店不同于線下實體門店需要支付大量租金、稅費等成本，因而可以以更低的成本提供產品或服務，因此會形成同樣產品線上線下卻不同價的尷尬局面，造成“左右手互搏”。其次是渠道沖突。由于蘇寧在線上線下兩種渠道上向消費者提供的產品或服務大體上是相同的，因此兩種模式下的目標顧客重疊，從而導致了兩種渠道之間對顧客的爭奪，線上銷售量提升卻導致線下門店銷售量下降。這種現象必然不會給蘇寧帶來新的增長點，只會讓蘇寧在線上業務未發展成熟的同時逐步失去線下優勢。

因此，要想徹底解決傳統零售企業線上線下雙重商業模式創新實施過程中出現的沖突，就必須對蘇寧的整個系統進行改造，將線上線下的資源進行充分融合以達到雙線協調發展的目標。通過對蘇寧的案例分析發現，蘇寧為了解決沖突、整合資源，將原來線上線下分立的資源配置機制逐步轉變為線上線下一體。

首先是組織結構的變化。圍繞著“云商”模式，蘇寧從原有的矩陣式轉變為事業群組織，組織結構變得更加專業、垂直、開放、融合、扁平、自主。在大區運營層面，蘇寧將原來的“大區—子公司—營運部”管理模式中的子公司與營運部整合為“城市終端”，進一步扁平化管理，強化以大區為單位，針對全品類、全客戶群、全平臺實施統籌規劃運營。在總部管理層面，蘇寧推行負責計劃管控、標準制定、戰略規劃、資源協調的，包含了市場營銷、連鎖開發、服務物流、行政人事和財務信息的五大管理總部。同時，在運營層面，他們組建了連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部三大集群，并下設28個事業部，形成支撐線上線下融合發展和全品類拓展的“平臺共享+垂直協同”這一經營組合。2013年，蘇寧再次對運營層面的組織結構做出調整：將連鎖平臺經營總部（負責線下實體店經營）和電子商務經營總部（負責蘇寧易購經營）進行了整合，組成新的大“運營總部”，對實體店、PC電腦、手機和TV等線上、線下的銷售實行統一管理，以及資源的徹底融合。

接下來是對線下門店進行改造，讓實體店與互聯網接軌。進行了雙重商業模式創新后的蘇寧實體店不僅僅是具有銷售功能的門店，同時也是一個集展示、體驗、物流、市場推廣、售后服務、休閑社交為一體的新型門店——云店。店內開通免費WIFI，布設多媒體的電子貨架，實行全產品的電子價簽，在商品價格變化時實現實時同步更新，并利用物聯網、互聯網技術來收集以及分析消費者的行為，拉動實體零售企業走進大數據時代。組織架構的變化與線下門店的改造推動蘇寧順利實現“雙線同價”的政策，解決了蘇寧飽受詬病的線上線下不同價現象。

線上線下初步融合之后，蘇寧也推出了不同于以往單獨考核的新考核方案：線上銷售如果是在門店的輻射半徑內，則計入該門店銷售業績；對于將更多非門店出樣產品推薦給消費者的門店銷售員，產生銷售給予獎勵。蘇寧的新考核方案不再區分線上線下，而是以實體門店的輻射區域為銷售業績計量單位，將蘇寧易購的與門店的業績考核合二為一，各地區公司既負責門店運營，也承擔易購在本地區的銷售業績，有效解決了線上線下左右互搏的問題。

在物流方面，蘇寧專門開發了商品尋源系統，消費者在蘇寧易購下的訂單，系統會自動先搜索消費者配送地址附近的蘇寧實體店。如果實體店有貨，快遞人員就會迅速將商品派送到指定地址；如果顧客在門店看中暫時缺貨的產品，系統就會將距離門店最近的物流倉庫的貨物匹配到店，然后顧客可根據需要選擇自提或者配送。相對于之前的線上下單、線下提貨而言，這種全面消除線上線下壁壘的一體化物流能夠為消費者帶來更好的體驗感。

在倉儲方面，轉型之前，蘇寧的一個倉庫可以供線上線下兩個平臺使用，但是兩個平臺的存貨卻是分別存放的。在推行線上線下同價的雙重商業模式之后，所有商品實現了統一管理。這樣不僅節約了資源，而且提高了企業的運作效率。

由上述可以看出，傳統零售企業線上線下雙重商業模式的成功實施必須建立在線下線上資源充分融合的基礎上。對于零售企業而言，線上線下兩種商業模式本就不應該是競爭關系，而應該是互補關系。線上商業模式能夠滿足消費者隨時隨地購物的需求，而線下商業模式能夠給消費者帶去更加真實的體驗感，并為線上銷售提供售前體驗、售后服務等支持，因此線上線下兩種商業模式的結合不僅可以幫助傳統零售商抵御了傳統電商的競爭，也為自身發展帶來新的價值創造點。

（四）蘇寧雙重商業模式轉型成果分析

雙重商業模式的創新不僅僅給蘇寧帶來了新的發展前景，也給蘇寧的財務績效帶來陣痛。2012年，蘇寧的凈利潤首次出現下降，比2011年下降了28.08%之多。但這僅僅是個開始，自2013年初更名以來，蘇寧的股價經歷了一場大震蕩，從14.33元的至高點直降到5元～6元的低點。股價的大起大落反映出的是投資者對于蘇寧未來發展狀態的不確定，而投資者的不確定正是由于蘇寧在實施雙重商業模式過程中不斷發生的種種沖突所引起的，詳見表2。

盡管蘇寧的戰略業績南轅北轍，但董事長張近東卻堅信，這些都是轉型時期蘇寧所必須承受的成長代價，線上線下雙重商業模式創新的戰略方向沒有錯。而這一堅持在2014年的財務數據中也得到了證實。在經歷了一系列雙線資源融合之后，蘇寧的業績有所改善。2014年，蘇寧凈利潤比上一年增長了573.62%，預示著蘇寧的轉型從彎道進入直道，也表明蘇寧為雙線融合所做出的努力沒有白費。在解決了線下線上沖突的前提下，蘇寧借1 600家門店的互聯網改造完成了自己獨一無二的線上線下全渠道布局，慢慢迎來改革的春天。

雖然已經取得了一些成績，但蘇寧要想重回輝煌時刻要克服的困難還有許多。蘇寧擁有1 600多家線下門店，18萬員工，這些一方面造就了蘇寧強大的線下優勢，另一方面也給蘇寧的O2O轉型之路帶來不少困難。一直以來，蘇寧走的都是連鎖經營之路，連鎖經營的核心就是標準化經營方式的推廣，而互聯網企業開放、自由、活力的工作方式與蘇寧延續了近20年的事業型經理人的工作方式有很大出入。所以，靠標準化經營走到今天這個地位的蘇寧要想像互聯網企業那樣活潑起來并不簡單。除了組織結構方面的慣性，員工工作方式以及思維方面的慣性也會成為阻礙蘇寧向互聯網方向發展的障礙。同時由于蘇寧自身團隊的互聯網經驗缺乏，在后期與收購的互聯網企業，如PPTV進行融合時也會出現問題，這勢必會影響蘇寧線上線下資源的全面整合。因此，蘇寧的未來發展道路上還會面臨許多沖突，在解決沖突的過程中，蘇寧也會不斷地成長。

五、結束語

理論和實踐都證明，傳統零售企業可以通過雙重商業模式創新的方式從線下走上線上，并利用雙線資源整合的方式來解決雙重商業模式實施過程中發生的種種沖突。線下線上資源整合讓傳統零售企業能夠充分發揮線下優勢，將線下優勢帶到線上，線上數據運用于線下，提高運營效率，增強企業核心競爭力。通過這種線上線下融合、實體與虛擬結合、前臺與后臺整合，有效解決了線上線下雙重商業模式之間的沖突，從而服務于全客戶群、全產業群，讓所有消費者充分享受舒適、自由、高效、便捷的購物新體驗。

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責任編輯：曹華青

Abstract： Business model innovation is vital for the survival， development and formation of enterprise's sustainable competitive advantage. For a long time， the driver， approach and implementation of business model innovation are the focus of scholars. Due to the development of Internet technology， the traditional retailers begin to walk from offline to online through business model innovation in order to adapt to the new competition environment. The online and offline dual business model has its own advantages， but it also causes a lot conflicts at the same time. Based on the case of Suning， this paper analyzes the driver， approach and implementation of traditional retailers to carry out business model innovation， and put forward the strategies about how to integrate the resources of online and offline for the collaborative development of dual business model.

Key words： Dual business model； Business innovation； Traditional retailers