陳威如：平臺(tái)是做媽咪桑，垂直企業(yè)是做頭牌

魯茜瑤

傳統(tǒng)企業(yè)通用的組織形式叫作層級(jí)組織，即垂直價(jià)值鏈的模式，每一個(gè)中間層都在屏蔽上下層，而每個(gè)層級(jí)的價(jià)值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個(gè)層級(jí)組織都在上下游的屏蔽之下運(yùn)作，中間層越多，信息的傳遞越不準(zhǔn)確。所以海爾要做倒三角形、小微企業(yè)改革，其實(shí)就是去中間化。但無論是去中間化或倒三角形，都還是層級(jí)組織。一個(gè)徹底的解決方案就是用網(wǎng)絡(luò)型管理架構(gòu)。

目前不論是國內(nèi)還是國外，在所有獨(dú)角獸公司中，有70%以上的公司都采用了平臺(tái)模式。從中國來看，如果把小米和大疆這些以后有可能會(huì)發(fā)展平臺(tái)模式的企業(yè)加上的話就會(huì)趨近90%。所以平臺(tái)模式仍然是一個(gè)趨勢。

平臺(tái)不只是商業(yè)模式，平臺(tái)思維也可以被應(yīng)用到我們組織內(nèi)部的管理。比如好多企業(yè)都在做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化，它就是靠平臺(tái)思維在操作，這種方式可以激化組織的活力、創(chuàng)造力。當(dāng)你能夠用平臺(tái)思維來看組織管理的時(shí)候，一下子就豁然開朗了。即使很多公司不做平臺(tái)商業(yè)模式，但激發(fā)創(chuàng)新性是每個(gè)企業(yè)遇到的問題，用平臺(tái)的模式可以激發(fā)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)，是公司內(nèi)部市場化，完成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的重要工具，我把這個(gè)叫作平臺(tái)組織。

平臺(tái)模式的兩個(gè)特征

第一個(gè)叫作同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就是消費(fèi)的一種增值性。

簡單說就是你用了這個(gè)產(chǎn)品跟別人用產(chǎn)品之間要有關(guān)聯(lián)，你用了以后增加別人用這個(gè)產(chǎn)品的好處，別人用了以后也增加你的好處。

微信就是一個(gè)很好的例子，如果你是世界上第一個(gè)使用微信的人，微信一定很不好用。但當(dāng)周圍人都用微信了，你就覺得特別好用。但我們周圍的大部分傳統(tǒng)產(chǎn)品是沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，比如咖啡廳或者是菜市場，一旦消費(fèi)者很多就會(huì)擁擠，新的人就不愿意來了，這是負(fù)向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。像微信這種有正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，每個(gè)人都想加入，最后，人多了，大者更大，贏家通吃。

所以我們說，有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場才會(huì)產(chǎn)生贏家通吃，不是每一個(gè)平臺(tái)都有很強(qiáng)的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如媒體，不收讀者的錢，但收廣告商錢，這就是一個(gè)雙邊市場模式。所以這些企業(yè)會(huì)看起來像平臺(tái)，可它們的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)沒那么強(qiáng)。譬如說我今天看《人民日?qǐng)?bào)》跟別人看《人民日?qǐng)?bào)》有沒有關(guān)系？有時(shí)候有，因?yàn)榧僭O(shè)報(bào)社有獨(dú)家的話，讀了報(bào)紙的人才會(huì)有共同話題。但如果沒有這個(gè)獨(dú)家的話，那其實(shí)大家看什么報(bào)都行，就沒有集中看一個(gè)報(bào)紙的概念了。

第二個(gè)叫作雙邊市場。

以前我們的模式是找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，三十年磨一劍，自己做產(chǎn)品、技術(shù)、物流，把自己做得很有競爭優(yōu)勢，解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，這是傳統(tǒng)思維。平臺(tái)思維是要發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的痛點(diǎn)，也發(fā)現(xiàn)有資源方可以專業(yè)地解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)。那平臺(tái)就讓資源方A來服務(wù)消費(fèi)者B，幫他們把供需連接起來。所以做平臺(tái)，是要把手騰出來做消費(fèi)者的整體解決方案，做資源與需求的重合。平臺(tái)是做媽咪，而不是做頭牌。

垂直模式的價(jià)值思考

傳統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)思考行業(yè)是一個(gè)垂直的價(jià)值鏈條。

價(jià)值鏈的增值從左邊到右邊由研發(fā)、備料、組裝、銷售到售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)組成。在這個(gè)垂直模式的價(jià)值鏈里，企業(yè)如果處在中間這個(gè)環(huán)節(jié)，就容易將上下游看成是敵人和競爭對(duì)手，因?yàn)槲业玫搅耍瑒e人就損失了。這個(gè)模式是一個(gè)非常西方的競爭關(guān)系的模式，看世界就是個(gè)競爭的概念。

解決方案是什么呢？例如劉強(qiáng)東說了一句話，“我們?nèi)绻蛔龈收岬钠渲幸还?jié)，別人不會(huì)讓我們多賺錢的，我要把其他的節(jié)都做了，達(dá)到更大增值”。這種方法叫垂直價(jià)值鏈整合，但這樣有利也有弊。你看京東自營的模式，它的好處是做了物流，提供消費(fèi)者多快好省里的“快”，與正品的品質(zhì)保障。可是缺點(diǎn)是投資很大，風(fēng)險(xiǎn)高，萬一中國經(jīng)濟(jì)有反轉(zhuǎn)的時(shí)候，產(chǎn)能沒辦法滿足，損失就會(huì)很大，這是它的一個(gè)問題。

而且擴(kuò)張不易，因?yàn)閹齑鎵毫?huì)很大，物流復(fù)雜性也很強(qiáng)，所以京東自營在整個(gè)中國電商市場里面只有20%左右的市場占有率，它能不能靠自營模式做到80%呢？很難，因?yàn)檫@么龐大的市場都是自己來擁有，風(fēng)險(xiǎn)就更高了。

平臺(tái)與非平臺(tái)模式的根本區(qū)別

平臺(tái)和非平臺(tái)最大的差別在于：屏蔽上下游是否可以帶來好處。傳統(tǒng)零售商不愿意讓上下游的買賣雙方直接溝通，因?yàn)閷?duì)接了以后就不用經(jīng)過零售商，它就沒辦法賺錢了。再看淘寶的平臺(tái)模式，它大方地讓賣家和買家直接對(duì)接，直接聊天。淘寶不擔(dān)心雙方進(jìn)行場外交易，因?yàn)椴皇諅蚪穑屹I賣雙方直接對(duì)接，可以促進(jìn)交易、建立信任，更重要的是：可以促進(jìn)創(chuàng)新，賣家的需求很可能成為買家新品的靈感來源。

淘寶讓商家自己來做頭牌，頭牌要負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品、承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)、售后服務(wù)和銷售，所有的苦活臟活都是商家在做。

看一下淘寶所做的事情跟京東所做的事情，用頭牌跟媽咪桑是蠻好的比喻，有的企業(yè)喜歡做頭牌，出去光鮮亮麗，大家都要點(diǎn)它，有各種注意力都在它身上，但風(fēng)險(xiǎn)也系于頭牌身上，一旦市場的風(fēng)向變了，或是自己的青春沒了，生意就會(huì)垮掉。

越是多元化的需求越是適合做平臺(tái)模式

傳統(tǒng)媒體里面的記者、主編會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)容的發(fā)布，這種組織模式其實(shí)是垂直模式而非平臺(tái)模式。

比如，報(bào)社以主編為代表，他屏蔽了記者和讀者，他代替讀者篩選內(nèi)容，假設(shè)讀者想看的是一樣的內(nèi)容，這不天生就是一個(gè)屏蔽的思維嗎？篩選的前提是主編很牛，可以提供足夠的價(jià)值。但是如果越來越多的讀者有不同的需求，為了滿足這些個(gè)性化的需求，主編需要讓每個(gè)記者都變成獨(dú)立的一家報(bào)社或者是自媒體。

當(dāng)然這跟新聞的一個(gè)最根本的問題也有關(guān)：新聞到底是商業(yè)還是公正？

如果它負(fù)責(zé)把社會(huì)的正面內(nèi)容宣傳給大家，那就是標(biāo)準(zhǔn)化流程。但如果從商業(yè)的角度來看新聞，那可能就是個(gè)性化問題了。所以越是想做滿足個(gè)性化的需求，就越需要在組織內(nèi)容時(shí)采用平臺(tái)模式，為消費(fèi)者提供各類型的豐富內(nèi)容。

平臺(tái)模式會(huì)帶來的三個(gè)效果

第一個(gè)叫去中間化。

它把中間層拋掉，然后直接讓價(jià)值鏈的總前端和總后端直接對(duì)接，去哪兒就是做這件事的，去哪兒把中間的銷售渠道、旅行社、批發(fā)商全部去掉了，直接讓國航這樣一個(gè)旅游產(chǎn)品供應(yīng)商跟消費(fèi)者對(duì)接，這就叫去中間化。垂直價(jià)值鏈越長的行業(yè)，受到去中間化的趨勢影響越大，中間層全部被干掉了。

第二個(gè)叫去中心化。

以前商場都想吸引大賣家，比如像京東，滿足所有人的需要，這是中心化。而淘寶就在做去中心化，淘寶平臺(tái)上的賣家可謂是八百萬大軍，哪怕只賣一樣?xùn)|西比如賣蜘蛛，他們也活得下去。因?yàn)橛心敲匆恍∪喝司鸵@個(gè)東西，這樣成為賣家的門檻就低了，絲也可以逆襲了。

第三個(gè)叫去邊界化。

我不知道要怎么去界定阿里的產(chǎn)業(yè)，你說它是一個(gè)電商，也不只是電商，你說它是一個(gè)金融集團(tuán)，也不只是金融集團(tuán)，它又進(jìn)入了電影、娛樂、汽車。我們沒辦法用一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)定位它了。

在各行各業(yè)里面，如果有信息不對(duì)稱，就要把它去掉，這是去中間化；如果有個(gè)性化需求，就要去中心化；如果有需要做跨行業(yè)整合，那就需要去邊界化了。

做平臺(tái)從哪里切入

假設(shè)你是世界上第一個(gè)看到本地生活O2O機(jī)會(huì)的人，你現(xiàn)在想要搭建一個(gè)平臺(tái)。食、衣、住、行、娛樂，這些場景，應(yīng)該從哪一個(gè)先開始？

有人說是“食”，為什么？因?yàn)槌允莿傂瑁歉哳l動(dòng)作。使用者對(duì)平臺(tái)的黏度比起對(duì)商家的黏度更大，就是說消費(fèi)者在你的平臺(tái)上找到了一個(gè)餐廳，但是他不可能每天都去那個(gè)餐廳，他會(huì)膩的，他就會(huì)回到這個(gè)平臺(tái)再找。可是別的平臺(tái)可能就沒有這么高的黏度，比如找清潔阿姨的平臺(tái)就是，因?yàn)楫?dāng)我找到靠譜兒的阿姨以后，我就認(rèn)定這個(gè)阿姨了，就會(huì)一直用她，不用再回平臺(tái)上面了。

所以，“吃”特別適合做平臺(tái)，因?yàn)槟氵€會(huì)一直回來。那食、衣、住、行、娛樂中，第二好的是什么？

有人說是“行”。首先可以確定“行”是高頻也是剛需。其次我們不會(huì)因?yàn)檎J(rèn)識(shí)了一個(gè)司機(jī)，就讓他每天都來接我。你會(huì)說此時(shí)誰在我附近，誰就過來接我。利用這樣的思維，如果你是創(chuàng)業(yè)者，就可以篩選掉一些不值得長期做的東西。

接下來我們就可以開始找痛點(diǎn)了，找出殺手級(jí)的痛點(diǎn)。

怎樣的平臺(tái)型企業(yè)才能夠做到贏家通吃，一家獨(dú)大？

一個(gè)平臺(tái)能夠贏家通吃有三個(gè)原因：跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)、同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)、轉(zhuǎn)化成本高。

跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是指平臺(tái)吸引軟件開發(fā)商開發(fā)好的產(chǎn)品，產(chǎn)品再去吸引消費(fèi)者過來。而同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，指的是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人都在用一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，你也想用。

比如信用卡，一邊是商家，一邊是持卡人。持卡人會(huì)去選很多商家都合作的信用卡公司，然后商家會(huì)選很多持卡人選擇的信用卡公司，商家和消費(fèi)者之間關(guān)系有很強(qiáng)的跨邊效應(yīng)。同邊效應(yīng)有沒有？別人用銀聯(lián)不會(huì)增加你用銀聯(lián)的好處。轉(zhuǎn)換成本高不高？能不能我同時(shí)擁有一張銀聯(lián)、一張VISA卡？很容易嘛，所以轉(zhuǎn)換成本很低。所以這就不是一個(gè)贏家通吃的生意。

打車市場是不是贏家通吃？本地生活是不是贏家通吃？分析了以后會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)場景都不具備贏家通吃的本質(zhì)，那就表示你沒辦法靠著燒錢讓一家企業(yè)的市場占有率達(dá)到70%、80%，你沒辦法靠燒錢把競爭者完全逐出去。這種行業(yè)可以做到三分天下，然后和平相處，因?yàn)槟悴豢赡軣X把人家逐出去，你燒就是浪費(fèi)錢。

看打車就知道，司機(jī)和乘客會(huì)互相吸引，具有跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。乘客不會(huì)因?yàn)閯e人使用同樣的打車應(yīng)用而收到好處。兩者基本沒關(guān)系，有時(shí)候還覺得不好，比如同事下班一起搶車變成競爭者。司機(jī)呢？互相之間更是競爭者。所以基本不具有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。另外，乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber，所以轉(zhuǎn)換成本也很低。

所以這種生意都不是贏家通吃，最多是三分天下，最好的結(jié)局就是結(jié)婚在一起。當(dāng)初滴滴和快的合并了以后，我就說滴滴和快的的市場占有率已經(jīng)達(dá)到歷史最高，接下來只會(huì)往下降，那時(shí)候是90%多，你看現(xiàn)在跌到了80%。這個(gè)說明沒有贏家通吃的可能性，錢燒完了以后就換別人燒，永遠(yuǎn)無寧日，除非它們能夠提高轉(zhuǎn)換成本，增強(qiáng)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

但滴滴巴士這個(gè)項(xiàng)目就比較有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，滴滴可以快速把20個(gè)前進(jìn)方向一致的人在五分鐘以內(nèi)集結(jié)起來，班車沒有固定路線，完全是按需定制的。這個(gè)市場會(huì)贏家通吃，因?yàn)橐坏┧芸焖俚匕?0個(gè)人開始組裝成一輛車，別的平臺(tái)就沒有這個(gè)機(jī)會(huì)了，大家都要去最大的平臺(tái)，這個(gè)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會(huì)特別高。

傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)成平臺(tái)模式？

傳統(tǒng)企業(yè)要向平臺(tái)轉(zhuǎn)型，需做四件事情：

第一件是重塑價(jià)值體系使命感；

第二件是分析行業(yè)痛點(diǎn)，重塑價(jià)值鏈的利益關(guān)系；

第三件是調(diào)節(jié)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；

最后一件是人才布局。

以前傳統(tǒng)行業(yè)模式想要賺第一桶金，獲取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，獨(dú)善其身，注重技術(shù)和產(chǎn)品。但是做平臺(tái)不是這樣的，做平臺(tái)要講究共贏。如果一個(gè)媽咪自己賺了很多錢，上面的小伙伴都沒賺錢，這些小伙伴一定會(huì)離開她的，她一定要讓小伙伴都成為頭牌，她再賺這個(gè)錢，這才是做平臺(tái)的長久方法，要調(diào)動(dòng)多邊的積極性，不能只考慮自己。

你再看看組織管理，目前通用的組織形式叫作層級(jí)組織：副總、總監(jiān)、經(jīng)理，再下面是員工。我們講的層級(jí)組織就像垂直價(jià)值鏈的模式，每一個(gè)中間層都在屏蔽上下層，而每個(gè)層級(jí)的價(jià)值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個(gè)層級(jí)組織都在上下游的屏蔽之下運(yùn)作，中間層越多，信息的傳遞越不準(zhǔn)確，最后上游所做出來的戰(zhàn)略完全不符合下面前線的需要。所以海爾做倒三角形、小微企業(yè)的改革，其實(shí)就是要去中間化。但是無論是去中間化或倒三角形，都還是層級(jí)組織。

一個(gè)徹底的解決方案是用網(wǎng)絡(luò)型管理架構(gòu)。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如小米就比較像網(wǎng)絡(luò)型，沒有所謂層級(jí)。有一個(gè)事件，用微信發(fā)給全公司的，老板和大家都看得到，做網(wǎng)絡(luò)型的溝通，快速做決策，人人都是CEO。也就是說，公司里的每一個(gè)人都是平臺(tái)，要搶單，你的工作是你自己提出來的，你要拿多少錢，是看你能做到什么。一切都是你自己提的，這不就是自驅(qū)動(dòng)或自組織嗎？

所以平臺(tái)思維放在組織內(nèi)部管理上，也是異曲同工之妙。我覺得應(yīng)該有機(jī)會(huì)把平臺(tái)商業(yè)模式、平臺(tái)思路這件事情講清楚。