江濱醫療集團醫院社區合作的有效實踐

楊雪

（江蘇大學附屬醫院，江蘇鎮江202001）

江濱醫療集團醫院社區合作的有效實踐

楊雪

（江蘇大學附屬醫院，江蘇鎮江202001）

【提要】作為鎮江市兩大醫療集團之一的江濱醫療集團，自成立之初，積極穩妥推進公立醫院改革，以“建機制、強基層”為重點，積極建立并完善公立醫院與基層醫療衛生服務單位分工協作體系，從管理模式一體化、技術支持、人才支持、資源共享等方面不斷探索新思路，開拓新途徑，創建新模式。充分利用核心醫院的優勢資源輻射周邊基層單位，對集團醫院社區合作進行了有效實踐。

醫院，公立；社區衛生服務；醫院管理；醫療集團

醫療資源的不均衡分布作為中國醫療衛生行業的一大現狀，一定程度上制約了居民基本醫療衛生保障的實現。有效整合醫療資源，實現優勢資源的互補和共享，構建新型基層醫療衛生體系成為我國醫療改革的一大課題。江濱醫療集團自成立以來，以“建機制、強基層”為重點，以完善新型城鄉醫療衛生服務體系為主線，不斷健全管理體制，完善分工協作機制，加大實體化運作力度，落實與社區合作項目，對醫院社區的合作進行了有效實踐[1-2]。

1　緊密聯系社區，加強協同合作

社區衛生服務中心作為人民群眾醫療保健的守門人，是實現人人享受醫療保健目標的基礎環節。江濱醫療集團將社區納入集團層級管理范疇，不斷探索醫院社區協作模式，為“健康鎮江”打下堅定的基石。

1.1進一步推進醫療集團實體化運作，完善醫療集團領導干部層級管理辦法，強化對集團成員單位的管理，加強集團醫院社區合作。醫療集團根據市衛生和計劃生育委員會相關文件精神，制訂績效考核方案，細化了醫院社區合作內容，采取定期、不定期的檢查和考核，促進各成員單位落實公益性、提高積極性，確保集團醫療改革政策措施的貫徹落實[3]。

1.2依托本院的優勢資源，發揮三五九醫院、中醫院、市三院的專科特色，利用5個社區衛生服務中心的區域分布特色，不斷健全分工協作制度，規范雙向轉診機制。

1.3醫療改革執行領導小組和集團辦公室成員不定期對社區醫療改革重點工作進行督查、指導，一方面督促落實醫療改革工作，另一方面聽取社區衛生服務中心問題反映，不斷掌握工作動態，及時了解重點、難點，科學推進下一步工作。

2　優化資源配置，加強分工協作

醫療集團不斷提高基層醫療衛生服務體系整體效率，形成優質醫療資源流動的長效機制，利用國家的政策支持、資金支持使一般常見病、慢性病、康復期等患者下沉到基層醫療衛生機構[4]，逐步形成社區首診、分級醫療、雙向轉診的醫療服務模式。

2.1不斷深化康復聯合病房建設[5]。江濱醫療集團制訂方案，成立專門機構，安排專人全面推進康復聯合病房建設工作，已與3個社區衛生服務中心和東吳醫院簽訂合作協議。利用政府的政策傾斜、財政支撐，將一部分康復期的患者逐步轉入康復聯合病房，集團醫院指定一位專人聯系康復聯合病房，負責后續治療、康復業務指導及必要的跟蹤服務；不定期派醫療護理管理專家到康復聯合病房進行醫療核心制度、病區管理、壓瘡護理等知識培訓、現場指導、業務咨詢，并協助完善病房醫療護理管理制度，加強醫療、護理管理工作，為康復期患者提供全程、無縫、同質的醫療服務。在業務定位上，各中心聯合病房各有側重，健康路社區衛生服務中心康復聯合病房側重于收治內科系統疾病的康復患者；東吳醫院康復聯合病房側重于老年病康復、老年護理、腫瘤舒緩療護；諫壁社區衛生服務中心康復聯合病房側重于服務當地患者；四牌樓社區衛生服務中心康復聯合病房以收治骨科康復患者為主。

2.2持續推進雙向轉診。自從集團各醫院與各社區衛生服務中心簽訂了雙向轉診協議以來，建立了良好的雙向轉診合作關系，成功建成了上下級醫療合作網絡，有效實現了轉診功能，為確保雙向轉診工作順利運行。集團成立的雙向轉診領導小組，制定雙向轉診工作制度和考核細則，明確雙向轉診規范，制作雙向轉診流程圖，建立雙向轉診溝通制度，集團內定期就雙向轉診工作中存在的問題進行溝通，并由專人負責雙向轉診工作，統一管理中心的轉診工作，為患者雙向轉診開通了綠色通道。

3　健全分級體系，提升基層能力

集團加強以本院為核心的健康服務聯合體建設，大力推進醫院社區聯動，協作幫扶的運行新機制，構建以社區衛生服務為基礎，社區衛生服務機構與醫院和預防保健機構分工合理、協作密切的新型醫療衛生服務體系[6]。

3.1集團各醫院以給廣大人民群眾提供便捷、低成本的優質醫療服務為目標，積極加強與基層各社區衛生服務中心的合作，派出醫生到社區坐診，為轄區廣大居民提供了就醫方便[7]。集團各級醫院分別與集團內健康路社區、大市口社區、四牌樓社區、象山社區、諫壁社區及集團外包括“120”急救中心、句容邊城監獄醫院、大陸衛生院、江蘇大學職工醫院、黎明社區、寶華醫院等基層醫療機構制定合作協議，在社區及科室開展學術講座，指導教學查房，培訓醫務人員等。

3.2充分發揮本院作為國家全科醫生規范化培訓基地、省全科醫生規范化培訓基地的作用，進一步舉辦好全科醫生規范化培訓班及社區醫生臨床提高班，安排最優秀的教師帶教，提供最優質的環境培訓，切實提高醫療集團社區醫務人員服務能力和水平。現已與4家社區服務中心建立了全科醫生聯合培養關系，簽訂了聯合培養協議。

3.3加快智能健康信息系統建設，完善以疾病控制網絡為主體的公共衛生信息系統，提高預測、預警和分析報告能力，實現區域信息共享。目前，集團醫院與社區衛生服務中心網絡已互聯互通，實現了部分信息的互換；集團幾家醫院都采用了統一的HIS、PACS、電子病歷、體檢管理等信息管理系統，使數據結構、財務報表及數據上報實現了同步處理；利用網絡信息技術，促進醫院與社區衛生服務中心的合作，積極發展遠程醫療，本院建設了數字化遠程會診中心，為醫院社區實行遠程會診奠定了堅實的基礎。

4　推出特色服務，打造江濱模式

4.1老年護理體系初見成效。江濱醫療集團大力發展醫養結合型養老及護理模式。已初步建立集團老年護理體系，形成急性期護理在集團醫院，康復期護理在東吳醫院、中醫院，并將東吳醫院打造成老年護理院，而居家護理則由社區衛生服務中心負責的老年分級護理網絡，大力發展老年護理、心理咨詢、康復、臨終關懷、健康管理等健康服務業，滿足群眾多層次需求[8]。

4.2兒保一體化工作開拓性發展。醫療集團建立了“建檔篩查在社區、干預康復在醫院，培訓指導一體化”的兒童保健康復模式：定期組織各級醫護人員進行業務專業培訓，讓基層服務人員了解家庭訪問及兒童系統保健的內容，掌握兒童常見病、多發病診斷和治療標準；認真規范使用兒童保健系統軟件，對集團內各級兒童保健基層單位上報的兒童保健資料進行匯總、整理、統計、分析及反饋；對轉診的體弱兒進行專案、專卡系統管理、登記；定期到基層保健網了解情況、指導工作，對集團所轄范圍內兒童進行系統管理、疾病預防和缺點矯治；開展兒童生長發育及常見病、多發病防治的宣傳咨詢，對0～6歲兒童在健康體檢的基礎上，開展兒童生長發育監測；做好新生兒的隨訪門診，對各類新生兒、高危兒的長期隨訪和干預，包括智力發育和體格生長，智力檢查及早期康復干預等工作。兒童保健總體服務質量和水平均得到提高。

4.32013年11月，本院獲批鎮江市唯一的一家“國家衛生計生委腦卒中篩查與防治基地”。2014年，本院進一步健全組織機構，成立了院長領導的腦卒中篩查與防治多學科聯合團隊，設立辦公室，下設專業組和督導組，主要開展了以下工作：與鎮江市醫學會神經病學年會、神經外科年會、世界卒中宣傳日等活動相配合，先后在全市范圍內進行了“缺血性腦血管病溶栓治療進展”、“腦卒中高危因素的干預”等相關知識的培訓，提高了鎮江基地網絡內相關醫院腦卒中篩查人員和心腦血管疾病醫生的心腦血管病知識；積極組織人員參與院內外的培訓，不斷提高醫務人員對腦卒中的防控意識和能力；由醫務處、宣傳科負責，每2個月到鎮江市大型社區進行義診。

4.4本院心內科作為國家臨床重點專科，充分發揮以本院為中心的醫療集團及先進的院前急救優勢，逐漸走出了一條獨具特色的急性冠狀動脈綜合征（ACS）救治道路——借助先進的互聯網平臺，以自身心內科介入中心及其團隊為中心，依托集團網絡醫院及周邊一、二級醫療機構，構建了方圓60 km的區域化協同救治網絡。較為有效地克服了院前急救體系不完善、院內救治體系欠合理、社區尤其是邊緣地區醫療資源嚴重匱乏、基層醫療機構技術水平低下、醫療服務質量不能滿足人民群眾的基本需求、公眾對ACS的臨床表現缺乏必要的警覺與認識等問題，不僅進一步完善心血管急救管理模式，降低ACS救治延遲、縮減住院費用、改善預后，也為其他地區提供了可供借鑒的有效經驗。

4.5集中消毒供應持續進行。為保證江濱醫療集團的整體醫療質量，醫療集團率先實行集團內無菌物品的集中供應。運行前期對各家醫院做了充分的調研，簽訂了合作協議，制定了區域化供應的接收流程，明確了收費價格，安排了運送工具，規定了接送時間，為順利接收做了充分的準備。據調查了解，社區醫院對集中供應滿意程度，滿意度在100%。

在醫療改革大潮的推動下，醫療集團不斷完善以社區衛生服務中心為主體的城市社區衛生服務網絡，通過專家社區坐診、人員進修培訓、業務能力指導、儀器設備支援、優質資源共享等靈活多樣的形式，對社區衛生服務機構內部管理、專科建設、臨床診療技術等進行幫扶。增強了社區的基本醫療服務能力，減輕了群眾的經濟負擔，也有利于社會發病情況的普查和監控[9]。江濱醫療集團將進一步開拓創新，以不懈的姿態推動醫療改革有效推行，打造屬于自己的江濱模式。

[1]徐州，耿閎，曾智.南京市三級醫院與社區衛生機構衛生資源配置狀況比較分析[J].中國衛生事業管理，2012，28（5）：335-338.

[2]柴裙.關于松散型醫院集團實施精細化管理的思考[J].當代經濟，2010（7）：46-47.

[3]林楓，王海榮，吳寶林.“集團化+法人治理”：公立醫院管理體制改革的新模式[J].中國衛生事業管理，2010，26（9）：584-586.

[4]孟莛.中國式集團化——公立醫院集團化演變從市場博弈到政策整合[J].中國衛生人才，2011：32-35.

[5]林楓，顧進華，蘇楓.鎮江市康復聯合病房分工協作機制的新舉措[J].中華醫院管理雜志，2013，29（4）：269-270．

[6]王虎峰，王鴻蘊.關于構建分級診療制度相關問題的思考[J].中國醫療管理科學，2014，4（1）：28-29.

[7]劉霞，劉萍，何夢喬.我國公立醫院與社區衛生服務中心合作模式的比較與分析[J].中國醫院管理，2011，31（5）：13-15.

[8]李睿，張亮.醫院和社區衛生機構間連續性醫療服務模型研究[J].醫學與社會，2011，24（5）：55-57.

[9]熊季霞，李月.公立醫院集團化發展中存在的問題與對策研究[J].南京中醫藥大學學報：社會科學版，2012，13（4）：226-230.

10.3969/j.issn.1009-5519.2016.21.065

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