黃太吉·赫暢未知生，先知死

文/小 澤

黃太吉·赫暢未知生，先知死

文/小 澤

無論黃太吉的煎餅如何，但是黃太吉給了大家一個吃煎餅果子的理由。

——紀中展

品類第一的力量

《定位》之父艾·里斯曾用一句話概括一個企業的營銷戰略：“從大的品類中分化一個新品類，在新品類中成為第一，用公關啟動傳播，用廣告維護既有優勢。”

在移動互聯網崛起的近幾年中，各個行業不乏按里斯模式成長起來的新品牌。無論是傳統的衣食住行，還是線上平臺化的APP，只要沾邊互聯網，都會在第一時間搶占用戶心中品類第一的心智資源。連前一段時間飽受詬病的黃太吉，在很多人的斥責聲中也要加上一個前綴——互聯網餐飲第一品牌。

赫暢無疑非常擅長營銷，每天一條微博，餐票上附贈微博語錄，這是人格化營銷的溫度渲染。

一年一度的外星人演講，講演本身就是公關事件。用講演內容吸納粉絲，分離內容主體與黃太吉廣告，讓粉絲主動探索創始人背后的商業故事。外加與生俱來的演講天賦和視覺設計的后天修煉。讓赫暢在移動互聯網時代成為一個得天獨厚的營銷高手。

赫暢說：“黃太吉營銷上很成功，但是公關很失敗。”

在我看來，黃太吉在營銷和公關上都很成功。只是小小的煎餅果子撐不起這么大的營銷和公關上的勢能。

從品牌的角度來看，一個小品類單品在品牌啟動的時候能夠引起輿論的爭議，在網絡上形成口碑傳播，這本身就是公關的成功。只是輿論中形成一邊倒的情況，讓很多資深的達人把矛頭對準了產品本身——煎餅不好吃。

餐館里的菜品不好吃，餐館肯定生意慘淡。但不好吃和不能吃是有區別的。黃太吉的出現最起碼讓想吃煎餅的人能夠吃到煎餅，把一個稀有的路邊攤品類變成了鎂光燈下的流行品類。這對品類本身的擴大是有益無害，就像紀中展的評價，無論黃太吉的煎餅如何，但是黃太吉給了大家一個吃煎餅的理由。在營銷戰略上這一步沒有錯。

如果營銷和公關都沒有問題，產品還不至于差的不能入口，那被詬病的問題出在哪里？核心是在營銷勢能和品類自身價值之間的區間差。

換句話說，你讓用戶產生了一個山珍海味的想象，實際上卻給他一個餡餅的實在。營銷的法則是不變的：顧客讓渡價值的最大化。所謂讓渡價值是營銷之父菲利普·科特勒提出的，含義是：顧客的預期價值和實際付出成本的中間差。營銷的關鍵說露骨點就是讓用戶感覺占到了便宜，互聯網術語表達是用戶體驗的超預期，其本質都一樣。

如果這個問題再往下刨，營銷勢能和品類之間的中間差出現問題，那么是營銷錯了，還是品類錯了，還是營銷和品類都錯了。顯然，營銷和公關上赫暢的招式和動作都極致完美。只是煎餅果子這個品類撐不起赫暢的野心。

兩次跟赫暢對談，雖然言談舉止禮貌得體，但仔細體察后不免感到內有倨傲之心，霸氣外露。赫暢真正的姓氏是赫舍里。此姓氏歸屬滿族正黃旗皇室。康熙的原配發妻也姓赫舍里。赫暢之所以把公司命名黃太吉，取自清朝開國皇帝皇太極的諧音。字里行間，一個男人征服的野心顯露無疑。

這也就是說無論赫暢選擇什么品類創業，營銷的標準動作，他都會去做。因為這就是他的本性。至于品類的選擇是一個創業者在成長的路上的階段性認知局限也好，還是營銷戰略搶占品類第一也好都不重要，結果是，黃太吉品牌的確人盡皆知了。

如果黃太吉不賣煎餅改成辣椒醬，會不會有本質的變化，賣辣椒醬用黃太吉的營銷方式會不會成為“老干媽”我們也無從知曉。只是川菜在海內外都很流行，因為麻辣是絕大部分人都喜歡的一種口味。這就是品類自身的價值。

可是，當品類本身承載不了創業者的期望值時，品類在成長的過程中就會變得畸形。

形式邏輯的典范，辯證邏輯的障礙

赫暢采用了精益創業的經營模式。這典型的是一種互聯網思維下的創業路徑。所謂的精益創業，就是不做計劃，小步快走，一邊行進一邊反饋，用反饋建立新的認知，以便找到下一步的出口。

四年的創業，赫暢一直在踐行精益創業，回望過往，他認為自己進入了兩個誤區：

精益創業適合未開采的處女地領域，成型市場不適合。

如 果 是 像Uber，Airbnb，微信等完全沒有人沾染的領域。第一個吃螃蟹的人確實應該用精益創業的模式，因為這個行業沒有既定的標準，連領先者也不知道下一步會是何方。小步快跑，及時修正是對的。

但是像餐飲如此成熟的行業，如果在行業內本身尋求發展和突破，就必須參照行業的成型標準。單純地依照互聯網創業模式，而忽視行業本身的框架，就會變得舉步維艱。

要增加銷售量，就得投入更多店鋪、人工，要衡量獲客成本，單價。這些硬性指標無法逾越。所以走一步，看一步，不如接受規則，在既定規則下做得更好，發揮自己的優勢。在黃太吉成長的前兩年，赫暢認為自己進入到了精益創業的怪圈中。這不得不說給我們很多想要在傳統領域創新和轉型的創業者一絲警示。哪些可以被顛覆，哪些需要被尊重。

走得太快，慣性前進，正是由于遵照精益創業的理念。所以黃太吉一路狂奔，走著走著就走成了慣性，就無法停下思考，也就疏于管理和內部調控。

因為走得太快，成為了臆想中的領先者，所以每一個問題都當成這個行業從來沒有出現過的問題，每一個解決問題的行為都認為自己是對的。這就很容易把很多常規的成長路徑中遇到的問題非常規化。能解決的就解決，不能解決的就暫時擱置一邊，因為前進才是最重要的。

由于自身的獨特定位是互聯網餐飲企業，也因為是精益創業的模式，所以在一個品牌的快速崛起中，從商業模式，管理，還有市場都保持了一個互聯網企業的一致性。

但創業本身不是一個過程，而是一個結果，自嗨型的過程創業是形式邏輯的典范，是辯證邏輯的障礙。創業不為結果，只把創業當成修行的創業者是典型吻合“入佛門六根不凈，進商界狼性不足”這一標語。創業不是過程，是目標追逐的結果回饋。

也正是如此，赫暢能夠認識到自己陷入到誤區。其代價是行業整合本身帶來的機遇和紅利被大大忽視。試錯和迭代的成本沖抵了企業品牌勢能的杠桿效益。

最值錢的是品牌

跟赫暢的交流中，我們做過一個假設，假如現在黃太吉已經關門了，赫暢還剩下什么？也許黃太吉有一天會失敗，但是赫暢卻成功了。因為赫暢通過四年的經營，獲得了一樣東西：品牌。

品牌在這個時代分為三個屬性：

第一個屬性是認證力。其本質的意義是背書。黃太吉可能在某一天被市場判為死刑，但是在行業內部卻有極高的背書力。赫暢不常參與行業內部交流，無論是出于自傲還是互聯網公司的定位等原因，其結果是形成了信息不對稱。行業內部的人對黃太吉的營銷可圈可點，但是卻不了解其中的門道。

在圈內人看來，赫暢無疑是餐飲界營銷的絕頂高手。所以在行業內部，他具有極高的自我背書。

圈內的高背書力，讓赫暢可以整合行業內的多重資源，九州會的活動一發起，業內的餐飲老板紛紛參與其中。且不說這個活動未來會走向何方，一分錢成本不花，圈內人全程贊助，而且探尋了業內餐飲人的痛點和訴求。

從廣告收益的可量化，到增值服務的非可量化，無疑九州會都是超值的。

第二個屬性是注意力。本質是勢能，赫暢的微博有大量的粉絲，屬于自帶流量。黃太吉的線下銷售額相當一部分是赫暢流量勢能的線上轉化。所以無論赫暢有何動作，都會引起媒體的關注。

自帶勢能的赫暢在新商業模式的探索時可以形成天然的社群。無論是餐飲人的行業社群，還是喜歡赫暢個人的流量社群，在社群內的交互過程中極容易產生連接價值和管道訴求。

很多人倡導社群經濟，社群創業。殊不知，社群是結果，而非原因。不是要達成某事建立一個社群，而是某人在做某事的過程中自然而然地形成了一個社群的聚合。所以，社群的前提條件是成為某人，但凡是為社群而建立社群的創業者都會死在形成社群的路上。

第三個屬性是連接力。在中國做品牌，很多時候是在貼標簽，標簽的價值是劇場化的符號，所謂劇場化的符號是指一個社會中形形色色的人既是演員又是觀眾，大家彼此的身份認知是通過符號。

例如穿什么衣服，開什么車，從而判定一個人的階層和背景。這背后更深層的意思是具備更高檔次劇場化符號的人可以跟同圈層的人進行連接和交往。所以品牌力的經營跟背后的連接訴求是統一的。

赫暢可謂是一個連接的高手，用他的話說，在經營黃太吉的四年中，他干的最多的事就是連接。

對內的連接是，他把中國大多數互聯網圈的創投大佬進行了利益捆綁，變成了黃太吉的投資人。對外的連接是，雖然黃太吉本身沒掙什么錢，但是赫暢個人成為了一個成功的投資人。參股了很多高估值的成長性企業，通過投資能力增加了黃太吉的資產溢價，品牌杠桿撬動了金融收益。

杜月笙曾經說過一句話：“人一生有三碗面最難吃，體面，場面，情面。”極度暗合品牌的這三個屬性。

體面是做人的基準背書，場面是勢能的體現，而情面是與人連接最好的潤滑劑。赫暢也正因為具備了個人品牌，所以在品牌的三個屬性上可以有所作為。

所以無論是個人營銷技能未來的變現，還是行業內圈子資源的吸納整合，還有投資回報的財務收入。赫暢通過黃太吉成功的塑造了個人品牌，而且成為了這個品牌的最大受益者，也許未來還會持續受益。

從覺醒到重生

黃太吉從煎餅鋪子，到外賣平臺，一路四年，現在的成長已經遇到了天花板。赫暢開啟了組織裂變，用四個方向分解增長的陣痛：

1.打開原有業務的外延。黃太吉開放二三線城市加盟授權，最大化地利用品牌優勢回收現金流。

2.把外賣工廠店變成外賣倉，重構黃太吉平臺與行業內部的連接關系。把原來幫餐飲企業解決生產終端變成解決銷售渠道。

3.成立營銷公司。幫助餐飲企業做營銷服務，此項業務受到很多年輕的餐飲創業者和老餐飲企業的二代接班人的追捧。這是黃太吉用品牌做營銷服務杠桿。

4.餐飲應用服務商。赫暢自己投資成立了一家公司，從黃太吉抽走一名技術骨干。兩個人的團隊懷有的愿景是成為餐飲業的應用服務商。把餐飲行業的人與人，人與信息，商家與供應鏈等精準連接，其本質是一個超級中介。

在一個過萬億市場的宏大產業鏈中，赫暢想織一張網，把一千萬的餐飲人篩選出十萬，做最優化的連接，從而提升整個行業的運轉效率和優化資源配置。赫暢的意圖很明顯，黃太吉原來的模式是挖金礦，而這家新公司的模式是給淘金人送水。

且不管這四個方向在未來是否成立，從赫暢的行為上可以判斷，他的策略是由“重”變“輕”；在經營結構上讓成本越來越低；財務上離錢越來越近。這一系列舉動的背后說明了一個行業的顛覆者從最初的雄心變成了務實的耐心。從逾越規則到尊重規則，甚至巧用規則。

通過四年的洗禮，赫暢能夠認知的是對一個行業宏觀的走向和自我價值的梳理。他過去認為，餐飲業是一個增量市場，所以他要做的是橫向的生意，也就是規模取勝。

四年過后，他發現餐飲業其實是一個存量市場，自己能夠做的是縱向的生意。只有深耕產業鏈條，才能找到自己的服務價值。

創業過程中到底怎樣做才是正確的？哪些是有效行為，哪些是無效行為？除了馬后炮式的總結和編故事，有什么是可以對自我坦誠的？

赫暢認為自己這四年像經過科班訓練一樣被洗禮，現在的自己是重生。之所以還要繼續折騰是因為自己50歲一定會退休，現在已經35歲，只有15年的時間。

梁冬評價過赫暢是一個懂得生的人。梁冬認為命是版本，生是變化。一個人的“命”是無法改變的，但是“生”可以變得很精彩。

用赫暢自己的話說：“世界沒有絕對公平的事，只有人死的時候那一剎那是絕對的公平，在死之前，我們每一個人生的狀態是無法預知的，能夠斷定的是死的那一秒鐘不會帶走生的記憶。”

所以赫暢認為自己是未知生，先知死。生時不量化，死時不追憶，當生則生，當死則死。

就在這篇文章落筆之時，赫暢給我發了一條微信：“計劃是給創業幫了倒忙”。起初我還以為他是精益創業的余毒未散，事后才理解原來他是向內看，走心了。

王家衛說人的一生是見天地，見眾生，見自己的過程。創業的路途上能夠明心見性，由內向外看的人，才能夠真正地了解本我，放下自我。這就是王陽明說的不應格物致知，而是致良知。因為外部環境和未來永遠是無法把控的，能夠把控的是讓自己的優勢更好地適應市場的變化。

內觀，而不外攀，順應時勢，而不苛求無果的回報。

這是赫暢自我的歷練，也是黃太吉這四年作為一個快速崛起的互聯網品牌給與創業者們最好的分享。

（文章來源：xiaozerij訂閱號）