康典：“生產隊長”的保險鏖戰

孟德陽

康典喜歡講故事，他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險的隊伍公司要怎么走;也善于用頗具“文藝范兒”的文字，向投資者們描繪公司的愿景和戰略。

康典有著豐富的人生經歷和金融行業經驗——下鄉做知青時當過“生產隊長”，并以此為筆名來談“金融海嘯”;工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業態，被人稱作“金融界活字典”;本應“功成身退”，卻在61歲時，獨自背著他的雙肩包到新華保險報到了。2009年底，匯金公司成為新華保險第一大股東后，康典出任新華保險董事長。

“本來是到了辭官歸故里的年紀了，突然要重新披掛漏夜趕科場，應該說對我的挑戰蠻大的。”康典在正式上任的第二天，這樣和公司的高管們說。

6年彈指一揮間，那場講話仿佛就發生在昨天。

回顧這6年，康典帶領新華保險的團隊解決了一個又一個難題，業績穩步增長：公司市值從2009年底的約110億元到2015年上半年的1651億元，內含價值從180.6億元到992.5億元，總保費收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元，總資產從2066.2億元增長到6598.4億元，償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。6年時間，康典率領新華團隊，給股東交出了一份相當出色的答卷。

可時間也走得很慢。過去6年，確定戰略、完成上市、實施轉型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險構建的轉型愿景亦在逐步變成現實。

背水一戰

康典一上任就遇到了兩大難題：一是要應對大規模人員流失、亟需穩定隊伍;二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險的轉型尤為重要。

上任沒幾天，康典就收到了保監會的通知，說新華保險的償付能力嚴重不足，如果不提高償付充足率，將受到進一步的監管措施。

2010年底，新華保險的償付能力充足率僅為34.99%，遠低于保監會100%的監管紅線。此前連續3年，新華保險董事會缺位，第一大股東由保險保障基金代理，第二、第三大股東分別為蘇黎世保險和寶鋼集團，如何主導新華的發展，股東之間未有共識。同時，在2007-2009年，新華保險規模持續擴張，而資本金得不到及時補充，也導致了公司的償付能力不斷下滑。

面對這個棘手的難題，康典與公司管理層、董事會討論后，向監管部門爭取了時間——在2010年3月底之前（距離康典上任僅3個月），提交一份償付能力的解決方案。

對康典和新華保險來說，可謂是時間緊，任務重。2010年3月29日，新華保險向保監會匯報，提出了“兩步走”解決方案：第一步，在當年年底之前把償付能力提高到100%以上;第二步，通過IPO在2011年12月31日之前，將償付能力提高到150%以上，達到保監會規定的“正常類”公司的水準。

該方案獲得通過。但當時外界很多人覺得這個計劃是天方夜譚、“瘋了”。康典卻十分堅定，還把這個方案當作“軍令狀”：“方案既然定了，就要兌現。我說出的話，一定要辦到。”

保監會批復后，專業機構進場。按照常理，每一個項目都會有個名字。專業團隊對這個項目想了中、英文各種名字，后來康典為第一步定名“彩云”，大伙覺得這個名字有點兒不夠洋氣，也不知“彩云”是何所云，“老爺子賣了個關子”。

從新華保險成立以來，股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底，通過“彩云”計劃，新華保險向股東定向增發的金額達到了140億元，償付能力充足率一下子超過130%，而這前后只用了9個月的時間。

后來回想起這9個月的時間，康典還有點“后怕”，當時股東對于新華保險的發展方向是沒有共識的，需要他親自出馬不斷地溝通、說服，其中有些問題甚至“并不是新華所能控制的”，某些董事過后還跟康典說，對當時能否解決這個問題還“將信將疑”，因為董事們比康典更清楚這其中的復雜與困難。

“彩云”計劃的實現，成功邁出了新華保險解決償付能力問題的第一步，沒來得及喘口氣，第二步接踵而至，“輕舟”解纜起航——完成IPO，對新華保險來說可謂“背水一戰”，沒有退路。

彼時，全球經濟仍處于美國金融海嘯和歐債危機的陰云當中，資本市場極其疲軟。2011年10月，新華保險的股東大會上就有股東提出，“市場這么差，最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作氣完成上市。首先要做的就是使股東達成共識，他給出了新華保險必須上市的幾個理由：一是為了履行對保監會的承諾，如果放棄上市，公司償付能力會出現問題，監管機構會課以重罰，極大影響公司業務發展;二是為了公司持續發展，必須將償付能力充足率提升至150%以上，不上市無法解決;三是市場的不確定性：再等一年，全球經濟的陰云未必會散去，而公司發展亟需資金;第四是新華保險團隊對上市多年的期待。

最終，股東一致通過了上市計劃。

隨后，康典需要在“弱市”中說服全球的投資者。“將軍受命，誰知其苦;壯士辭行，不勝不還” 。2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手機上寫下了上述詩句。兩天之后，康典在高盛的交易大廳開始了第一場路演;30日，香港投資者午餐會。短短兩周時間，康典與公司高管分率兩支隊伍，日夜兼程，飛赴亞、美、歐三大洲，向幾十家投資機構召開推薦會，而在最后的兩天，康典在紐約共參加了13場推介會，“最后48小時幾乎是連軸轉，不分晝夜”，IPO團隊中很多年輕人都熬不住了，看到老板卻自始至終精神百倍，沒有一絲疲態，無不感嘆：“老爺子真是愈戰愈勇。”

為了把發行價盡可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任總裁、當時還在高盛掌舵亞洲業務的邁克爾·埃文斯，“找地兒抽雪茄”嘗試說服他，后來，高盛最高層找到全球最大的一只長線基金的領導人，經過一個小時的溝通把發行價提高了0.3港元，折合人民幣0.25元，而新華保險的上市價格也最終定為23.25元/股。

2011年12月15和16日，新華保險順利登陸A股和H股資本市場，這也是中國保險公司首次在內地和香港實現同步上市。2011年底，新華保險的償付充足率升至155.95%，達到保監會II類公司的標準。此后，新華保險償付能力充足率不斷攀升，2015上半年已達245.8%。

“為什么非挑這個市場慘淡的時間上市？公司管理層是不是有些不理智？” 投資者曾拋給康典的問題十分尖銳。

康典的回答出人意料，卻不乏“生產隊長”的睿智：“遠邊的天上飄著一個云彩，備不住還有電閃雷鳴，然后還有點風吹到我這來。那么我是怎么選擇呢？我是現在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎？沒有這個道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好，我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經制定了我們的戰略，我們對新華的前途充滿信心。”

“生產隊長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經艱險之后，康典終于趕在暴風雨降臨之前，把“糧食”收到了手中。

“如果說定向增發，其他人還有可能完成;那上市，幾乎非康總不可。”后來業內人士這樣評價。

成功實現IPO之后，康典才告訴大伙兒：“彩云”和“輕舟”兩個名字出自李白的《早發白帝城》：“朝辭白帝彩云間”、“輕舟已過萬重山”。康典現在回想起來，“輕舟”計劃是非常兇險的，如果走不好，“彩云”便成為了一種“追悼”;守正出奇，最終“輕舟”還是成功地越過了“萬重山”。

均衡變革

初到新華時，康典打了一個比方，他將銀行比為少林寺，“一招一式，中規中矩”;把投行比為武當山，“虛虛實實，真真假假”;而把保險公司比為丐幫，“人山人海，大進大出”。金融業中，唯有保險從業人員最不受尊重。在掌管新華保險的6年中，如何通過轉型變革，為保險從業人員找到一條有尊嚴的持續發展之路，可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

為此，新華保險在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發展戰略。

康典對于市場的判斷是十分清醒的，他認為公司上市后市場留給新華的轉型時間窗口“最多也就是兩年”，同時新華保險面臨“四重壓力”，為此他在上任后一直頻繁奔波于各級分支機構，與各層級員工和銷售隊伍進行座談，使新華上下對轉型形成共識。

而在2012年的股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險轉型戰略的“132”模型。“1”指以客戶為中心，“3”分別代表堅持現有業務持續穩定增長、堅持變革創新、堅持價值和回歸保險本原，“2”指抓住城鎮化、老齡化兩個歷史機遇，2011年，新華保險正式開始對養老和健康產業進行布局。

“如履薄冰”——康典在2013年的致股東函中沿用了上年股東函中出現的這四個字，以描述新華保險轉型過程之不易。轉型的“頂層設計”已經完成，接下來是將戰略具體落地的過程。

轉型具體方案的設計、研究以及“試錯”在2012年全面展開。致股東函中，康典將這些具體的事宜歸結為四個方面：優化產品體系、提升價值率;探索客戶經營，嘗試模式轉變;提升投資管理水平;穩步地推進產業拓展。

可見，以上幾個方面是對“132”戰略的進一步延伸，轉型也真正進入到了實操階段。在外界看來，這是新華保險向前邁進的標志，但對公司內部，也意味著更多的摩擦和不適應。

為了強調“價值”轉型，新華保險的考核體系更逐漸轉向以產品價值為導向，價值率越高的保險產品往往保障較高而保費較低，保險銷售人員的傭金收入則與保費直接掛鉤，保費降低，隊伍收入就會受到影響。由于收入降低，人員流失率提高。

對此，康典總結出了四點原因：一是銷售隊伍需要時間適應;二是轉型的配套政策尚缺乏足夠的配合和默契;三是原有結構帶來的轉型壓力;四是中后臺支持系統仍是短板。

面對以上四點原因，新華保險部署了短期的策略和長期的治理規劃。

新華保險上市后的兩年轉型路可謂是“步步為營”。

風口找路

“天道有常……強本而節用，則天不能貧。養備而動時，則天不能病。修道而不貳，則天不能禍。”出自《荀子·天論》的這句話詮釋了人生之本。康典說，這些年管理團隊為戰略轉型付出的心血，經受的磨難，個中滋味，不足為外人道。

經歷了數年艱難困苦的轉型之路，2014年的新華保險在康典的眼里是“棋至中盤”了。

“棋至中盤”的深意有三個層面：一是對傳統模式的優化和調整已經全面展開，以“客戶生命周期服務體系”為核心的十大體系建設、健康和養老兩大協同產業建設已經形成基本布局，經過3年的苦心經營，開始呈現出令人欣喜的成果和趨勢;二是對創新模式的探索和追尋;三是意味著風險的聚積。

既要穩步推進傳統業務和管理的轉型，又要不斷創新，面對突襲而來的互聯網大潮，康典認為，互聯網已如陽光空氣無所不在亦無法回避，但互聯網的核心仍是“以客戶為中心”，提升用戶和客戶的體驗，新華的轉型戰略設計，“與互聯網思維完全契合”。

為此，新華保險在2014年開始部署和實施數字化戰略。有人說康典是一位“潮人”，他對互聯網的關注和研究并不遜于年輕人。他在自己最近的一篇雜文中寫道，他小的時候一度迷戀放風箏，但發現全班同學忙活一頓，能放起來的往往只有一個人。“風箏做得好不好是一個原因，掌握風、了解風的品性，也是一件蠻難的事。”

眼下人們常用“風口”來形容互聯網的大勢，有句流傳很廣的名言：“在風口上，豬也能飛起來”。康典卻在琢磨風的品性。

6年一瞬，“生產隊長”的表情云淡風輕。下一步，康典將會給世人描述一個什么樣的故事？我們且拭目以待。

（文英薦自《英才》）