歐洲mBank的數字化銀行之路

楊芮 董希淼

編者按：移動互聯網的發展和客戶需求的變遷推動我國傳統商業銀行數字化轉型。2015年11月18日，中信銀行與百度宣布聯合發起作為獨立直銷銀行的百信銀行，引起業界關注。歐洲的mBank是數字化銀行建設的國際先進案例，本文將透過分析mBank超越同業水平的經營效益指標，介紹其在數字化時代中獨特的商業銀行運作模式和相關舉措，為傳統商業銀行建設數字化銀行提供參考和借鑒。

mBank原是一家波蘭的直銷銀行，經過十余年的快速發展，業務范圍擴大到捷克共和國和斯洛伐克，目前已積累超過450萬的用戶，成為波蘭第四大金融機構，是波蘭最大的線上零售銀行，也是歐洲最佳網上銀行。

成立之初，mBank是BRE銀行集團的零售子品牌，在經歷了快速而有效的數字化轉型期之后，收購母公司BRE銀行，業務范圍拓展至零售金融、企業金融和金融市場等業務。在通貨膨脹嚴重、利差日益收窄、金融脫媒加速、各類風險加劇的波蘭金融市場中，mBank以客戶為中心，以數字化技術為抓手，不斷豐富產品類型，優化服務渠道和模式，仍然保持著穩健的經營效益和良好的資產質量。

本文從mBank利潤增速、資產規模、負債業務、經營效益等指標特征，介紹其在數字化銀行建設過程中堅持“一個銀行”戰略核心實施整合、秉承“客戶為中心”重塑分支機構、持續創新并積極開展跨界合作等舉措，以期對傳統商業銀行數字化建設有所啟迪。

mBank的穩健經營能力

2014年，mBank不僅保持著資產規模、凈利潤的持續上升，業務范圍的逐步擴大，與其他波蘭銀行業金融機構相比，mBank在凈利差、成本收入比、資產回報率、資本充足率等指標方面，體現出較強的經營能力。

利潤增速逐漸回升。從凈利潤角度上看， mBank在2011年突破76%利潤增長率之后，進入一個短暫的平緩增長時期，但在2014年又逐漸恢復到凈利潤的快速增長狀態。究其原因，2011年凈利潤的迅猛增速得益于該行是波蘭的第一家專業網上銀行，純線上化的服務模式迅速獲得市場青睞;但在接下來的兩年，隨著直銷銀行的興起和互聯網金融的發展壯大，海外及數字化能力更強的競爭對手一定程度上沖擊了該行凈利潤增速。2014年，mBank重新調整營業收入結構，增加以凈利息收入和凈服務費及傭金收入為主的核心收入，實現凈利潤12.9億波蘭茲羅提（1波蘭茲羅提約等于1.6元人民幣），較上一年增長6.7%。（見圖1）

資產規模持續擴張。從資產總額角度，mBank由2010年的900億波蘭茲羅提增長至2014年的1180億波蘭茲羅提。值得一提的是，在2014年，該行由于收購母公司BRE銀行，吸收新增個人客戶32萬戶和企業客戶1454戶，資產規模增速創歷年新高，達13.1%。（見圖2）

負債業務高速發展。mBank的負債業務發展在近五年期間表現出兩大特點：一是規模不斷攀升，2014年該行存款總額攀升至322億波蘭茲羅提，較上一年度增長17.3%;二是逐步平衡零售金融與公司金融負債業務占比，實現業務均衡發展。2010年建立初期，零售金融存款是拉動mBank負債業務快速增長的有力引擎，但2014年該行存款的增幅緣于公司金融客戶存款的大幅增長，實現與零售金融客戶存款的同步增長。（見圖3）

經營效益趕超同業。從成本收入角度看，mBank成本收入比逐年下降，遠低于波蘭銀行業平均水平，成本控制能力逐步提高。2014年平均成本收入比降低至44.9%。（見圖4）

從資產回報和資本充足率角度上看， mBank在2014年保持了13.1%的凈資產回報率（ROE）和14.7%的資本充足率。在近五年期間，ROE和資本充足率均超過同期波蘭銀行業均值。這反映出mBank在壓力下，能夠依靠現行的業務模式實現高資本充足率和高安全性。（見圖5和圖6）

mBank的數字化銀行運作模式

堅持“一個銀行”戰略核心實施整合。2012年7月，mBank提出“一個銀行”戰略作為加強客戶關系基礎，集成統一品牌和完善資產負債結構的核心支柱?！耙粋€銀行”戰略包括：一是調整資產負債結構。進一步降低存貸比，優化營業收入結構，將住房貸款融資方案作為重塑零售金融業務的實施重點。二是不斷升級線上銀行系統，提升客戶體驗。部署客戶滿意度和客戶期望系統，實時掌握客戶需求的變化，為波蘭、捷克和斯洛伐克三地的客戶提供最新的線上銀行系統，致力于打造頂級移動銀行應用程序。三是圍繞企業客戶需求，完善公司與投資銀行業務體系。通過長期專注于為企業機構客戶提供全方位的綜合融資方案，深化與企業機構客戶關系的基礎。四是關注中小企業投融資需求。發揮零售銀行板塊專業的銷售管理和強大的業務發展能力，支持中小企業發展。五是加強整個銀行不同業務條線之間、集團子公司之間的協同效應。通過整合企業金融板塊和零售金融板塊，以及企業金融各分支機構覆蓋的服務范圍，深化mBank品牌在全集團的統一。

秉承“以客戶為中心”重塑分支機構。mBank成立之初是以零售金融業務為抓手，通過電子化分銷渠道主要為個人金融客戶提供服務。隨著客戶對銀行業務便利、快捷的服務需求日益增強，對實體網點的依賴度降低，mBank對分支機構和網點的重塑依然建立在不增加實體網點、為客戶提供最大便利的基礎之上：

一方面，通過整合零售金融客戶和各分支機構所服務的企業金融客戶，提升集團的產品組合能力，將各分支機構作為mBank為前端客戶提供服務的據點;另一方面，將分支機構作為客戶獲取和mBank開展集團產品交叉銷售的渠道。同時，mBank也在通過不斷強化和升級線上分銷渠道，如互聯網和手機平臺，通過快速開發和不斷迭代，實現技術解決方案的創新，使mBank成為最便捷的手機銀行和最靈活的移動交易平臺。截止到2014年底，mBank擁有全波蘭最大的手機銀行用戶群體，用戶數達89.2萬人。（見圖7）

持續創新并積極開展跨界合作?？缃绾献鳎梢怨蚕砬?、資源，并為客戶提供更綜合服務。一方面，mBank注重與非銀金融機構的合作，豐富線上平臺的金融產品。2014年9月，該行宣布與國際領先保險公司AXA開展關于BRE TUiR項目的長期合作，mBank子公司Aspiro出售BRE TUiR 100%的股權，BRE TUiR用于AXA保險產品的分銷。如此一來，mBank集團的客戶將可以通過mBank手機銀行、網上銀行或實體網點購買到報價更為優惠的壽險和非壽險產品。

另一方面，該行也在創造性地與電商、互聯網公司合作，拓展分銷渠道。例如mBank與法國電信運營商Orange合作，成立名為Orange Finance的直銷銀行品牌，將對方強大的物理網點混合、渠道以及廣泛的客戶群與自身先進和技術和豐富的產品相結合，使競爭關系轉化為合作關系。

對傳統商業銀行的啟示

mBank的數字化銀行發展之路，是移動互聯網時代中，傳統商業銀行向互聯網化轉型發展的范本。mBank對于傳統商業銀行開展數字化銀行建設的啟示有以下幾點。

一是將零售金融業務作為推行數字化銀行的抓手，推行自動化、簡潔化的流程與風險控制舉措以適應創新型網點。在2012年提出的“一個銀行”戰略體系下，mBank旨在通過“一個網絡”項目，鞏固其銷售網絡，并更好地服務于其零售和公司客戶。分散在各地、經營零售與公司業務的分支機構，被建立在各購物中心的微型網點所替代。這些網點存在的方式非同尋常，具有超現代的感覺，配資了諸如基于Kinect技術的高端觸摸屏等高科技設備，擁有先進的應用技術解決方案，一方面顛覆以往客戶得到信息的方法，吸引潛在客戶;另一方面，能夠更加方便快捷地為客戶提供基本服務，例如開戶、收銀、申請支付卡、現金貸款等。微型網點的現代技術解決方案可以幫助傳統銀行在改變實體網點，提高客戶體驗方面脫穎而出。

二是部署高新技術與快速響應系統以滿足創新型業務要求。如通過強大的CRM系統細分市場，實現和提供個性化服務。為更好地滿足客戶需求，并更貼近于用戶期望，mBank會及時了解用戶使用銀行移動應用程序的原因，專注于開發客戶所需功能。例如，mBank經過對客戶需求的調查分析發現，客戶使用手機銀行最多的功能是檢查賬戶余額，占95%，mBank為此設計出沒有必要登錄到應用程序就能訪問到賬戶余額，這也是mBank新開發出的應用程序的最大優勢。

三是構建精簡高效的人員與組織架構以支持低成本、高度靈活的服務模式。2014年，mBank 集團的中就業人數為6318人，比上一年度增長4%，主要為實施Orange Finance戰略，拓展并維系中小微企業的客戶關系。mBank奉行在扁平化的組織架構下，不斷充實以零售業務為核心的前臺業務人員，打造一支年輕而高素質的人才隊伍。2012年mBank后臺人員占總員工人數比例為38.4%，在接下來的兩年中不斷壓縮和精簡后臺支持部門的人員隊伍，并往前臺業務部門補充人員。2014年，僅零售業務人員占總員工人數為39.2%，而后臺員工數量占比下降到36.1%。此外，mBank的員工較為年輕且素質較高。35歲員工占比為52%，83%的員工畢業于高等教育機構，另外還有不少員工受過研究生課程及MBA課程教育。

精簡高效的員工和扁平化的組織架構，使mBank能夠將成本重點投入到對互聯網和移動交易平臺技術中，提高分支機構基礎設施操作靈活性，降低分支機構運行整體成本。這也是mBank商業模式所產生的獨特競爭優勢，使其效率指標遠高于其他波蘭銀行。移動在互聯網時代，mBank先發制人的輕型組織架構，為其大量減少了不得不進行傳統實體網點轉型的痛苦。（見圖8）

四是擴大負債來源，運用資產證券化處理中長期貸款。2008年，mBank的主要負債來源是零售和公司客戶的存款，用以給戰略投資者提供中長期貸款，并以歐元或瑞士法郎計價。這致使在2008年末，mBank的存貸比高于大多數波蘭銀行，達138%。

但在2012年-2016年實施的“一個銀行”戰略體系下，mBank不斷優化資產負債結構，提高盈利能力：一方面，在負債端積極吸收客戶存款，實現負債來源多樣化，擴大負債融資來源;另一方面，在資產端通過發行債券和擔保債券等資產證券化方式，處理中長期貸款。對此，mBank于2012年出臺了關于歐元中期票據（EMTN）發行方案，該方案是BRE金融集團法國分公司（發行人），與mBank（發行主承銷商）簽署的高達20億歐元中期票據發行項目，旨在滿足各國政府、跨國公司和國際組織的多種籌資要求。2014年該項目所發行的中期票據增長至30億歐元。2014年底，mBank的存貸比下降至103%，這與該行強化并拓展存款客戶關系，擴大負債來源息息相關。

五是重視培育和維系客戶關系。在客戶關系管理方面，mBank并不是依靠強勢的定價策略，而是通過在個人理財與財富管理、支付和結賬、借貸、客戶服務與支持、折扣信息、游戲等6大板塊確立覆蓋銀行核心業務和衍生業務的創新點，激勵潛在客戶和現有客戶選擇mBank作為他們的第一選擇。例如，在個人理財與財富管理方面，提供關鍵詞即時搜索消費記錄的服務，利用分析功能對歷史消費記錄進行分類評估，產生洞見，根據歷史記錄，對未來消費行為做出預測，制定預算等;在借貸方面，基于消費記錄及征信信息，提供100-3000歐元的貸款，從提交申請到流程審批實現全流程數字化，并提供15分鐘快速到賬的服務;在游戲方面，提供與金融服務相關的游戲，增加客戶黏性。

（作者單位：恒豐銀行研究院）