抱團發展 打造民品產業聯合艦隊

陳逢春

洪都是一家典型的軍民融合型企業，從上世紀80年代初期就開始實施多元化股權投資，投資項目有幾十項，涉及制造業、房地產業、金融業、貿易等多個行業。但隨著市場經濟的深入推進，與航空主業相關性較少的投資企業經營越來越困難。為減少這些投資企業帶來的風險和損失，“十二五”期間，洪都加大了對投資企業的管控和扶持力度。洪都董事長宋承志說，“戰略管控”和“抱團發展”是洪都投資企業這五年發展的主旋律。

聚焦戰略 搭建“金鑰匙”業務平臺

“十二五”初期，洪都制定了“三棱鏃”戰略，將非航空民品與軍用航空、民用航空列為未來重點發展的三大支柱產業。新戰略為投資企業提供了巨大的發展空間和機遇，也提出了巨大的發展壓力和挑戰。對此，洪都認真總結以往經驗教訓，要求各投資企業積極對接公司戰略，按照“圍繞主業、抱團發展，搭建平臺、高端切入”的發展思路，大力推進非航空產業機制體制改革，實施民品產業子公司化；深入進行專業化、市場化、集成化發展，升級現有產品，擴大經濟規模；通過自主研發、合資合作、收購兼并等多元化發展模式，培育新興產品產業，做大做強非航空民品。

明確戰略定位，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，實現戰略協同效應。公司對全資及控股投資企業設置了不低于1億元經濟規模的門檻，并通過股東會、董事會對其發展戰略、全面預算、經營業績、人力資源、財務等方面進行重點管控；對參股投資企業，重點關注其財務目標的實現，有價值的保留或增持股份，連續三年未分紅的擇機退出。截至2015年6月，公司共清理退出各類投資企業65家，但企業規模和盈利能力卻大幅提升。

實施藍海戰略，高端切入契合公司戰略發展、符合國家政策導向的新產業?！笆濉逼陂g，公司依托資金、技術和品牌優勢，通過兼并重組、合資合作等方式，實施資本運作，先后組建成立了洪都商飛公司、洪都國際機電公司、江西海虹測控公司、先進智能工程技術研究中心等新的民品發展平臺，快速搶占了C919大型客機、智能機器人等新產業發展制高點，新產業的培育已初見成效，是公司未來發展的支柱。2013年，中航工業航空裝備智能機器人產業化基地成功落戶洪都。2014年，C919大型客機前機身段成為首個交付中國商飛的大部件。2015年，洪都“天使一號”智能輪椅成功上市，并遠銷海外。

融入航空產業，推進投資企業轉型升級和能力提升。各投資企業緊緊圍繞母公司的航空主價值產品，積極尋求自身發展轉型和業務定位，全力開發飛訓服務、機載及地面設備、輔助工裝、鈑金零件及非標產品、采購物流等業務，延伸產業鏈，提升產品價值。此外，各投資企業還通過技術合作和管理創新，逐步淘汰鑄鍛件等高能耗產業，開展3D打印技術研究和流程管理工具應用，促進機電產品加工、GE轉包、米其林項目、檢測等傳統優勢產業的轉型升級。通過業務的主動融入和能力提升，各投資企業改變了過去單兵作戰的模式，形成了以母公司為主體、投資企業為支撐、協同抱團的聯合艦隊。

創新機制 構建“黑匣子”管控模式

“十二五”初期，洪都分析了投資企業經營的成功經驗和失敗教訓，認為母公司不能為了充分授權，而對投資企業放任不管，相反，必須有效加強管控，減少投資企業經營風險，確保母公司投資回報最大化。在此思路的指引下，洪都探索建立了一項新的管控策略——“黑匣子”管控模式，實現了對投資企業“決策的決策、管控的管控”。

一是構建投資企業管控體系?！昂谙蛔印惫芸啬Ｊ?，以戰略引領和流程優化為原則，從投資企業的戰略、人力資源、財務、質量安全、全面風險、績效管理等方面搭建起六大管控模塊。在操作層面，實施輸入、輸出管理，母公司重點關注兩端，促使投資企業有效落實全面預算，注重投資回報；投資企業在依法合規條件下，對日常經營享有最大的自主權。同時，為落實管控舉措，公司配套出臺了《投資企業管控辦法》《投資企業績效管理辦法》《投資企業負責人年薪管理辦法》等一系列制度文件，全面規范了對投資企業的管理。母公司所得投資收益納入對全資及控股投資企業的組織績效考核，并與經營班子年薪掛鉤。

二是建立股權管理信息系統，加強對投資企業的日常運營管控。把投資企業內控體系建設、制度建設、預決算、人員招聘、質量安全保密廉政等工作納入重點監控范圍，較好地維護了母公司的權益，規避了母公司的經濟、法律風險。要求全資和控股投資企業每月報告財務事項和重點工作完成情況，解決以往公司決策層和投資企業之間信息不對稱的問題，為規范管理、科學決策提供支撐。并通過開展組織績效年度審計，強化對投資企業的監控，提升管理水平。

三是實行分類管控，增強投資回報率。對能支撐公司戰略發展的項目或企業，實行戰略管控，加大投資和扶持力度；對與公司戰略相關性不強但投資收益較高的企業，實行財務管控，在關注其投資回報的同時，注意防范風險；對既與主業相關性不強又投資回報低的企業，建立退出機制，實行低成本退出。

四是幫助投資企業提升自身能力。推行“三重一大”決策制度，規范投資企業股東會、董事會、監事會和經理層的議事規則。從母公司管理部門中選派了多名優秀年輕干部到投資企業擔任高管和財務負責人，并定期開展培訓，使母公司的管理創新成果更好地植入到投資企業。同時，根據軍品研制要求，積極指導承接軍品業務的投資企業，加強質量體系建設和保密安全管理，開展各類取證和達標工作，拓寬了投資企業的業務領域。

激發活力 打造“狼團隊”組織文化

隨著洪都轉型升級的不斷推進，洪都投資企業擔負起了打造洪都民品支柱、實現戰略突圍的重大任務。為進一步促進投資企業發展，公司在“政策服務”和“精神文化”上搭建了兩個家園。進一步做實股權事務管理機構，發揮政策引導和服務功能。成立投資企業黨委專職機構，從黨建和群團文化建設上激發投資企業的活力。

思想是行動的先導。投資企業黨委成立后，積極調查研究，認真思考自身定位，堅持服務導向，提出了做“公司戰略落地的助推器”“塑造企業文化的大引擎”和“凝心聚力的鼓手號角”的思路。幾年來，投資企業黨委深入抓實地開展了群眾路線教育活動、“三嚴三實”專題教育、黨員意識教育等，夯實黨員干部的干事創業思想基礎。堅持以“創業”為主題，舉辦了投資企業管理論壇，分別圍繞“變革”“戰略”“文化”三個分主題進行研討交流，引領廣大干部職工變革思想、統一認識、堅定信心，樹立了“民品也是主業、民品市場也是主戰場”的理念。

投資企業黨工團組織以培育激情文化為抓手，以打造“狼團隊”為目標，通過開展一系列活動，加大了對投資企業干部職工的教育引領力度。每月進行一次“市場之星”的評選表彰，開通了“洪都投資企業”微信平臺，啟動了“總經理講壇”，創建了黨員之家、廉潔文化活動室、職工小家、勞模創新工作室、青年空間等活動陣地，組織職工文體活動，不斷為職工送上溫馨熱情的“家文化”。

五年來，投資企業的快速發展，不僅有效地支持母公司實現筑底爬坡，而且有力地支撐母公司戰略的落地和產業轉型，成功探索出一條具有洪都特色的民品發展之路。面對“十三五”的新挑戰，洪都各投資企業將以新的戰略規劃為指導，以航空城為發展新平臺，繼續堅持創新驅動，通過在產品產業、盈利模式、經營機制、團隊文化上的不斷創新，進一步夯實基礎，提質增效，加快轉型升級，增強內生活力，以更好地反哺母體股東，給力洪都第三次創業目標的實現。