業務驅動 構建一體化財務管控平臺

曹春

“十二五”時期，在企業發展進入產品升級換代、航空城建設、管理能力提升等重大轉折期，為落實“管理科學化、流程精細化、信息集成化、價值最大化”的財務戰略，中航工業洪都深耕細作、創新突破，在汗水與磨礪中不斷前行，深刻變革財務管控模式，以價值創造為核心，以業務規范、資源配置為重心，打造財務管控新思維、新模式、新面貌，業務流程由行政控制型向業務驅動型轉變，管理方式由運營控制型向戰略管控型升級，管控模式由“三級管理”向“一級管控”轉型。通過實踐和積累，以集權與授權相結合的“一級管控”戰略財務管控體系已日臻成熟。

改革財務治理結構建立一體化財務運作模式

為建立與戰略相適應的財務管控體制，實現法人治理完善、產權清晰、權責明確、管控有力的現代型集團企業。2012年以來，中航工業洪都按照現代企業制度的管理要求，基于財權配置，構建“六事集權、六事授權”的財務一體化管控新模式，通過委托代理鏈，在公司內部的不同組織結構上分層實施財務決策權、財務執行權、財務監督權等財務控制。

為實現多個子公司的財務協同運作，構建財務治理結構和集中管控模型，中航工業洪都按照上市公司“三獨立、五分開”的要求，各子公司具有獨立的財務核算機構、作業系統、人員和業務，資產分開管理。同時，各子公司在企業戰略、年度預算、財務政策和表外資源管理等方面，統籌兼顧，實行高度協同的運行機制；兩個公司一塊“想”分開“干”，達到全價值鏈的集中管控和運營協同的一體化運作目標。

基于企業價值創造構建財務管控八大體系模型

圍繞“一個戰略核心、兩個法人單位”經營模式，中航工業洪都在實踐中形成了“火箭”型戰略管控模型。以軍品軍貿、非航空民品、轉包民機的“三棱鏃”發展戰略為引擎，以八大財務管理體系為助推器，優化價值鏈各個環節作業活動，理順公司內部、母子公司和受托管理三類管理關系，實施業務一體化管控。八大財務管理體系中全面預算管理、內部控制管理、成本控制管理、財務信息管理、財務隊伍管理五大體系是中航工業的財務管理規范要求，其余三大體系是中航工業洪都財務管理的拓展。“八大體系”使財務管控體系具備“做什么、怎么做、做得到”實踐功能，管控體系模型的構建讓管理顯性化，由抽象變為具體形象，將理論研究轉化為可實際應用的工具，達到“看得見、摸得著、用得好”的效果。

實施一級全面預算管理實現業務一體化管理

為發揮全面預算的戰略引領作用，洪都通過改革財務治理結構，明確界定企業內部、母子公司、委托管理之間的權責利關系，理順預算主體在全面預算系統的角色；通過五年財務戰略規劃、三年滾動預算及年度預算等階段遞進式的預算層級，層層分解公司戰略；建立了組織、制度、責任、工作、監控及評價6個閉環管理的預算工作機制，保障預算工作推進。母子公司共6個法人單位以及委托管理企業都納入了全面預算體系，實行“總部預算管理委員會集中審議、各董事會分別批復預算方案”的審批流程，這一機制既保證依法合規地治理子公司，又解決了各級企業管理與資源分配并行的難題。

一級全面預算管理高度系統地集中了管理理念、管理模式和管理平臺等要素，整合了業務管理與資源控制方式，通過分析各級預算主體的價值鏈，梳理關鍵業務環節，設定銷售、生產、物流、科研、人工、費用、固定資產投資、股權投資等8個重要資源分配控制域，按照成本效益原則，確定相應的預算管理方式，借助信息化管理手段，從易到難分步實施，實現控制程序的標準化、精細化管理，達到物流、價值流、資金流、信息流并駕齊驅，高效地為管理決策提供支持，保障企業發展戰略落地。

借助信息管控平臺規范管控多級資源

財務管控要達到標準化、精細化的管理效果，必須依靠信息化平臺這個資源抓手。“十二五”時期，洪都以中航工業“五大體系”達標為契機，修訂、完善和補充相關的財務制度，明確工作界面、建立工作標準、優化工作流程，對現有核算流程開展梳理、整合和固化，完成了20多項會計核算制度和11條核算業務流程的梳理，建立規范、完整的會計核算標準，并逐步推行至各子公司執行，統一了會計語言；建設了全面預算、網上報銷、資金管理、價格管理、工時定額、成本核算集6大功能為一體的財務管控系統，開啟了洪都財務大數據發掘運用之路。

塑造財務會計文化打造鷹雁型的團隊

面對新形勢、新挑戰，中航工業洪都大力培育了“敬畏、誠信、嚴謹、感恩、忠誠、進取”的財務會計文化，取得文化認同，形成強大凝聚力、向心力和共同的價值取向，打造了一支具“有朝氣、價值正取向、有執行力、勇于奉獻”的鷹雁型的團隊，培養員工的陽光心態，釋放團隊正能量。通過評先進、樹典型的激勵機制，每年評選財務“明星員工”“優秀員工”，促使員工奮發向上，努力拼搏實現自我價值，使員工個人價值與財務管理目標統一。

在塑造優秀財務會計文化的同時，中航工業洪都也不斷締造“階梯形”人才隊伍，將財務隊伍建設成為學習型組織，為管理層輸送高素質人才。每年選派2～3名同志參加國資委總會計師培訓，選派同志參加中航工業赴美EMBA培訓，培養了5名留學歸國財會人員，成長為財務隊伍的中堅力量，是“獨當一面”的業務精“鷹”，具備豐富的實戰經驗和全球化視野，洞察銳利、執行果敢；財會干部從品德優良、業務精干的年輕骨干中選拔，是隊伍的中流砥柱，以出色的組織、協調能力“統帥”整個團隊高效運作，目前，洪都80后財會干部所占比例達70%，干部隊伍年輕化保持組織的活力與創新力；整個隊伍就像是一群大“雁”，意志堅定、忠誠有序地努力工作，意氣風發地為洪都奉獻著辛勤的汗水，但不忘保持高昂的學習熱情，有3人通過了全國會計領軍（后備）人才的選拔，陸續參加了號稱“頭雁工程”會計領軍6年期培訓。

提升財會系統能力服務公司發展戰略

通過一體化管控體系的構建和運用，洪都財務管理人員比重由27%上升到68%，財會隊伍向管理會計轉型，業務流程實現標準化管理，過程管理固化在系統中，實時監控業務執行情況，快速反饋，精確修正，過程管理不斷向事前、事中前移，每年上千項管理服務落到現場，業務流程處理只需“輕松一點”；大幅度優化了財務資源配置，實現了整體財務資源的統籌布局，近三年安排資金量達247億元，滿足洪都戰略發展的高級教練機、大飛機等重大研發項目和航空城建設的巨額資金需求，以有限的自有資源撬動了龐大的教練機產業鏈；通過投資企業管控體系建設，促進投資企業持續健康發展，有力保障了洪都發展戰略的實現。