楊陵江 不到功成名就 不談風花雪月

楊陵江看上去總是笑呵呵的。唯有在談到他一手創辦的1919酒類直供的戰略規劃、未來構想等等時，那坊間盛傳的犀利一面才會顯露無遺。1919近兩年的迅猛擴張有目共睹，早年針對1919的質疑聲——如“行業攪局者”“粗暴增長”等——不知不覺在事實面前褪了色，更多人開始認識到，1919的爆發，其實是名符其實的厚積薄發。楊陵江是位圍棋高手，籌謀布局，隱忍疾馳，都在光明磊落與不動聲色之間。

近兩年，1919酒類直供可謂捷報連連。2014年8月13日，1919登陸新三板，成為內地首家掛牌的酒類流通公眾公司。在創立初的8年半時間里，楊陵江最多時僅擁有41家門店；而上市后僅僅用了14個月時間，現在這個數字已經擴大了10倍有余，至接近500家，覆蓋了全國31個省級行政區。2015年11月11日，1919酒類直供發布公告戰略合并購酒網，并通報了兩者“雙11”銷售總額達4.25億元，銷售額排名行業第一。在巨大的總銷售額背后，還有一些數字彰顯著1919內部健康順暢的脈絡：1919“雙11”總共接到20多萬單，第一單只用了9分鐘配送到位；“雙11”當晚在顧客允許的情況下配送了6000多單，一個小時內全部配送了出去；80%的訂單推送到了門店，30小時就完成了全部訂單的配送。這無疑是一家內外兼修的企業。

創始人楊陵江曾不只一次說過：“我們不是傳統的經銷商，也不是傳統連鎖商業，更不是傳統B2C電商，我們是線上線下一體化的酒類服務平臺商，并專注于酒類行業，致力于打造從商家到消費者之間最快捷、成本最低、推廣效率最好的專業平臺。”而楊陵江，從來都不是一個說空話大話的人。走到今天這一步，時代潮流功不可沒，但究其決定性因素，還是楊陵江自身準確的判斷、隱忍的堅持與對細節的注重。

望向遠方的目光

楊陵江出生在四川省涼山彝族自治州的甘洛縣。上世紀70年代的甘洛縣，山清水秀，但機會貧瘠。山巒遮住了許多家鄉人的視線，但這其中不包括楊陵江。他的目光從未停止望向更遠的地方。1993年，楊陵江只身來到成都學習酒店管理，畢業后大多數同學都順理成章回到了家鄉涼山，但楊陵江選擇留在了成都。他的第一份工作是成都錦江賓館服務生。

為了能夠留在城市中發展，改變家庭面貌，楊陵江比其他同事更加珍惜這個機會。楊陵江所做的事情就是，別人不愿意管的東西，他用自己的休息時間去學；別人嫌臟嫌累避之不及的事情，他主動迎上去并且處理得干凈利落。比如，他注意到酒店的發電機經常出現故障，于是主動跟師傅學習修理技術，久而久之，發電機故障時，經理第一個想起的人總是楊陵江；又比如，酒店時而有喝醉的顧客，弄得滿地污物時，其他服務生往往躲都來不及，只有楊陵江每次主動照顧顧客后，還將污物處理掉，再用抹布一點一點將地磚抹干凈……一個人若能夠長期堅持做好一件簡單的事情，那這個人就不簡單。

若楊陵江愿意留在錦江賓館，也可以預料，以他的用心與努力，他在酒店管理行業也將會有長足的發展。但楊陵江沒有留戀這份在家人看來足以維持生計的酒店工作，他知道，自己毅然走出涼山，不是為了僅僅停留在這里。1998年，他成了一名酒水經銷商，首筆即獲得40萬元創業資金，幾乎全部來自他在錦江賓館做服務生時結識到的朋友的投資。

可以說，渠道拓展是酒水經銷商最重要的一個環節。除了酒吧外，楊陵江還將終端門店納入服務范圍，如餐飲店、酒店。日益壯大之時，這種處在中間的境地越來越讓楊陵江頭疼，他既需要和上游供應鏈廠家打好關系，同時又要和下游客戶保持友好往來，并且擁有的話語權極少。這里面盤踞的一些灰色地帶，讓生性磊落的楊陵江也難以忍受；最關鍵的是，他意識到，傳統酒業運作模式——從酒廠到客戶之間要經歷的層層中間商，其實并非不可或缺。楊陵江想：“做中間商不可避免地會受制于人，而且影響生意的因素太多了，必須尋找一種能夠獨立掌控的經營模式。”

1919的創立與蟄伏

楊陵江首次工作所效力的錦江賓館是西南地區首家五星級酒店，這里的標準化服務體系與對服務細節的重視程度給楊陵江留下了難以磨滅的印象，并對他之后的事業都產生了潛移默化的影響。從創立至今始終注重的“優化管理體系、服務的流程化、細節的優化處理”，是1919在時代的狂風以及自身快速的擴張中能夠保持產品與服務質量的秘訣。1919開始時的那些門店，就像一個微小但精密巧妙的結構，包含著自身成長所需的全部要素，當條件成熟，即可迅速復制增長而不破壞原始的秩序。

2006年，以蘇寧、國美、麥當勞等為代表的國內新興的終端連鎖模式，在日益壯大的消費市場上占據越來越多的注意力。楊陵江敏銳地意識到，直接面向消費者可以打通上下游關系——既能掌握第一手消費需求，又能為廠家創造更大的收益。轉型并不容易，雖然楊陵江不缺乏這樣的眼光與勇氣，但是對企業中的許多員工來說，要他們放棄現成的利益，轉而擁抱彼時看上去尚有些虛無的新模式，并非一件易事。但楊陵江力排眾議，帶領企業由中間商轉向了終端商，為今天的1919奠定了良好的開端。

來自員工的壓力并未持續太久，不久之后事實就證明了這個決策的正確性。2006年，1919共在成都開設了3家門店，當年營業額達到300萬元，與上年度做中間商所能達到的銷售額基本持平。此外，楊陵江從1919成立初始就立志打造中國最時尚的酒類品牌，不論是品牌文化還是包裝設計、店面陳列，都是參照歐美前沿設計。許多消費者第一次踏進1919門店，就是被門店現代化的布置和細節處體現的用心所吸引。可以說，時尚是1919品牌創立的核心點之一。

楊陵江相信，1919的方向一定是順應時代潮流與社會生產力變革的。他早已做好了“離經叛道”的準備，并且在蟄伏期間還在為1919籌謀更長遠的未來。一開始，1919就打破了傳統門店的運營方法：一是以成都市區為中心，大力拓展門店，搶占終端；二是采用零售發展會員制，重視數據的收集與會員維護。

到了2013年底，1919門店已拓展至40家，并擁有超過20萬會員。用今天流行的“互聯網思維”解釋，相比傳統的零售端，1919更加注重用戶體驗。然而，傳統的酒水“大商”們仍不很看好1919的模式，很長的一段時間中，甚至直到現在，楊陵江和他的1919一直處于被行業酒廠封殺的重點對象名單上。但楊陵江堅信，過多層級、低效率的分銷體制一定是行業的痛點，只是一時因既得利益者龐大而轉型困難緩慢，所以他等得起。

楊陵江明白，別人一時無法接受1919，不過是因為他們看到的是1919的局部而非全局。而他深諳圍棋精神，這種游戲起源于中國，被認為是世界上最復雜的棋盤游戲，其中深藏著博弈與辯證的思想，最是講究隱忍和布局。最簡單的規則，恰恰能帶來最復雜的變化，在縱橫各19條線產生的361個交叉點上，對局雙方各執一色棋子，輪流下子，平靜的黑白交錯間，其實風云變幻。

與傳統從業者和解

傳統酒類流通行業以多層級分銷為主要模式，酒廠通過一級、二級經銷商實現銷售，經銷商再通過更多的分銷商層層分銷。在酒水黃金十年間，利潤無限向上游和中游傾斜。然而，流通環節的層級越多，整個體系越臃腫，分配效率就越低，層層加價和費用也導致終端零售價格過高。最不合理的時候，就是變革將要來臨的時候。

2014年3月，郎酒下發《關于1919連鎖轉向整頓情況的通報》，要求經銷商停止向酒仙網、1919供貨，經銷商不得直接或間接通過分銷商給酒仙網、1919及其關聯企業供貨，否則按照規定扣除經銷商違約金。類似的事件還有2012年12月，宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司對14家經銷商“低價、跨區、跨渠道違規銷售五糧液”的行為給予扣除違約金、市場支持費等處罰，這其中有11家經銷商就是因為供貨給1919而受到處罰的。

然而，之后的事情有了出人意料的反轉，2013年3月22日，五糧液股份公司發布公告稱，其控股子公司宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司因價格管控等行為違反《中華人民共和國反壟斷法》相關規定，22日上午收到四川省發展和改革委員會《行政處罰決定書》，被處以罰款2.02億元。

除此之外，2014年茅臺多次發表聲明撇清與1919的關系，并于11月19日在經銷商會上發布關于封殺1919的嚴厲舉措。

面對頻頻遭遇封殺的境況，楊陵江看得很開。1919從酒廠進貨然后直接銷售給消費者，相當于把中間經銷商的利益還給了消費者，雖然沒有在根本上損害酒廠的利益，但是由于行業的長久積淀，各級經銷商所占的比重還是非常大，酒廠必須關注到傳統經銷商的利益，所以封殺1919是很正常的選擇。直到“八項規定”的出臺與落實嚴重沖擊了高端白酒原有的價格體系并引發渠道變革，1919不同于傳統酒類經銷的新型商業模式，才被業界認真重新估值。

近兩年，由于1919的規模與出貨量越來越大，不少傳統酒類行業從業者已經發現了1919所具有的明顯優勢和先進模式，所以盡管與某些名酒廠家及傳統經銷商仍時有沖突，但準備擁抱1919商業模式的人也在增多。比如說，今年五糧液集團與1919共同開發了一款專供1919渠道獨家發售的425ml 52度五糧液，一舉成為今年酒類電商中的爆款。再比如，因1919跨過中間經銷環節而喪失利潤的一些經銷商，選擇與1919合作開店，向1919交付直管店保證金與管理費用，以類似肯德基加盟店的形式，成為門店法人代表，享受1919提供的標準貨品、人員、培訓、信息系統等等，并獲得高額收益。

如今，1919成都總部前臺的那個寬敞明亮的茶歇區，漸漸成為眾多經銷商和酒廠人員集中拜訪的地方。從封殺、排斥到合作，1919等待這樣的信號燈已久，這其中象征的思想轉變非常明顯，也表明了今后行業洗牌、再融合的發展趨勢。

由于其超前性，楊陵江每走一步都會招致不少異議，前行也是阻力不斷。在相對傳統的酒類行業，2006年1919跨越了中間經銷環節邁向零售端這第一步已是頂風前行；眼見風力減弱，本可以稍事休息，楊陵江卻又第一時間琢磨起了1919的下一步。

打通任督“2”脈

這是個沒有啟動“O2O”模式都不好意思談生意的年代。早在2008年，楊陵江就開始帶領1919團隊探索O2O模式，將電話訂單和網上訂單作為渠道之一，所產生的訂單分配到離顧客最近的門店，然后直送到顧客手中。2011年，1919投入巨資啟動運營信息系統化矩陣，包括采購、倉儲、物流、財務、呼叫中心、電子商務、CRM會員管理、人力資源管理等現代化信息管理系統，完成了企業的信息化改造，在原來的基礎上，為真正實現O2O鋪設好信息化通路；同時，1919酒類網上商城開始上線試運營，并拓展了京東商城、蘇寧易購、淘寶天貓等國內16大第三方電商平臺。

讓楊陵江頗感驕傲的是，雖然許多同行都有線下門店，但是真正將酒類零售做出品牌的很少，而得益于其信息化系統，1919做到了這一點。楊陵江認為，真正的零售企業是能夠突破各自為政，在店與店之間實現數據和資源的交換，讓線下門店互相支撐，以達到規模效應，其背后需要強大的后臺系統作為支持。1919之所以能夠提供19分鐘立即送的服務，也得益于這套后臺信息系統。

盡管近幾年是電商發展的黃金年代，但實體店仍是1919模式的重中之重。在楊陵江看來，線下才是O2O的關鍵，因為O2O的核心在于“最后一公里”的送達。同時，電商線下店鋪的把控力也極其重要，因為門店及其人員直接與客戶進行溝通，其產品質量、服務細節都直接影響二次消費的幾率。如果線下布局的數量或質量不夠高，就很難體現綜合優勢。

對1919來說，線上更多是作為方便顧客的一個訂單平臺。1919把線下門店作為線上訂單的倉庫和配送站，降低物流成本，提升購物體驗。如此一來，很多時候顧客拿到啤酒時，可能還是冰的，體驗自然更佳。“送貨是利用門店人員的富余精力，門店本身就是倉庫，庫存不需要單獨租賃庫房，不需要倉儲費，不需要單獨的物流。相比于傳統B2C電商高達10%左右的物流成本，1919的物流費接近于零。”楊陵江說。

如果說O2O中兩個“O”的鋪設耗時耗資，中間那個“2”的真正連通則更能說明企業掌舵者運籌帷幄的長線功力。楊陵江每走一步，都光明磊落有目共睹，但總有人不明白他的用意或者不相信他能成功，直到1919布局完成才恍然大悟。打通了任督“2”脈的1919，2016年計劃在600個城市開到1500家線下門店，全面提高“立即送”的服務速度，并在線上繼續一路高歌。

他的夢想很實際

正處于事業黃金上升期的楊陵江，看上去是疲倦中帶著興奮的。他的生活基本在工作、交通、睡覺這三點一線中循環往復。大概1919的每個員工都知道，如果半夜三更接到微信群的消息，那八成是來自CEO楊陵江。現階段的楊陵江，基本沒有享受生活的時間，“我的減壓方式比較瘋狂一點，就是在微信群里面鬧，我可以半夜三更鬧半個小時。”楊陵江指的鬧，其實是有感而發，談工作，談邏輯，發表一篇數條語音消息組成的或長或短的演講。也許某一天，他講的是他的夢想——賺更多的錢，對員工負責，對股東負責，對合作者負責。

作為一家大型酒類服務平臺商的老板，楊陵江對于酒卻沒有過多的執念。他無疑是喜愛飲酒、享受飲酒氛圍的，但他不喜歡為了應酬而喝酒，更在意的是能否和家人、同事、二三好友共同分享好酒。“其實我也很想去享受享受生活，多一些時間去陪伴家人，但是現在很多事情需要親力親為，這也是一種必然的無奈吧。我希望能早一些退休，去和朋友們品品酒聊聊天，帶著家人四處旅行。現在這么努力工作，也是想為將來的退休生活打下堅實的經濟基礎。”楊陵江笑著說。

受到楊陵江實際的人生哲學的影響，雖然1919現在已經是一家成規模的酒類服務平臺商，但它的目標仍舊是——用最低的價格讓消費者買到喜歡的酒，給消費者帶來享受的同時也帶來真正的實惠。楊陵江無意去思考一些類似于“中國酒文化”這樣形而上的問題，他說自己是個俗人，只想著多賺些錢，給股東，給員工，給家人。

楊陵江的思維并不發散與抽象，總是聚焦在前方。擁有完善的會員制度，手握初具規模的大數據資源，楊陵江下一個重要棋子的落點是，讓1919真正成為一家帶有資本運作性質的平臺公司，讓其他部門都成為這個平臺的組成單元。在楊陵江的設想中，未來的1919會是一家依靠數據營銷和供應鏈服務取勝的平臺公司：比如負責營銷推廣的職能中心獨立為廣告公司，憑借對酒類市場的熟悉與專業的營銷技巧，除了繼續為1919提供品牌服務之外，還可以到市場上去接單，為其他需要的公司提供相應的服務；同樣地，人力資源中心具有資深酒類行業從業人員招聘、培訓經驗，可以轉變為人力資源公司，服務于酒類行業的所有企業；如此等等。

就像楊陵江之前重重邁出的每一步一樣，這一步棋聽起來似乎又有些超前，但實際上，楊陵江已經開始注冊這些公司，內部的種種嘗試也正在一一開展。楊陵江謙稱自己是個俗人，只想賺錢，其實高手對弈，勝在對全局的掌控能力。對現在的楊陵江來說，不到功成名就，不談風花雪月。

1919開始時的那些門店，就像一個微小但精密巧妙的結構，包含著自身成長所需的全部要素，當條件成熟，即可迅速復制增長而不破壞原始的秩序。

楊陵江相信，1919的方向一定是順應時代潮流與社會生產力變革的。他早已做好了“離經叛道”的準備，并且在蟄伏期間還在為1919籌謀更長遠的未來。

如果說O2O中兩個“O”的鋪設耗時耗資，中間那個“2”的真正連通則更能說明企業掌舵者運籌帷幄的長線功力。