工業4.0“坡起”

馮珊珊

工業4.0的終極目的是使制造業脫離勞動力稟賦的桎梏，將全流程成本降到較低，從而實現制造業競爭力的較大化。盡管工業4.0是中國未來工業的發展方向，但起步征途尚艱，中短期難以突破。

2013年4月，德國首次拋出“工業4.0”戰略規劃，在全球拉開了以智能制造為主導的新工業革命大幕。

工業1.0從蒸汽機的發明開始;工業2.0從1870年引進分工勞作的流水線開啟;工業3.0是1969年開始的利用電力和IT系統升級自動化生產。而工業4.0將是智能生產——通過信息物理系統（Cyber-physicalSystem，CPS）的應用，打通所有生產環節的數據壁壘，無線網掌控一切。

2014年1月，我國首次提出“中國制造2025規劃”的設想;2015年3月5日李克強在兩會政府工作報告中指出，要實施“中國制造2025”，堅持創新驅動、智能轉型、強化基礎、綠色發展，加快從制造大國轉向制造強國。

愛波瑞管理咨詢集團公司合伙人王萍認為，以客戶驅動的時代呼喚智能制造。在整個人類生產方式發展過程中，每一次的發展都是由商業方式引領的，當今時代已是個性化需求的時代，生產方式一定要相應地發生變化。電商模式蓬勃發展，讓企業和用戶之間的交流越來越暢通。“智能制造的商業價值就在于實現用戶個性化需求，通過大數據精準地獲取個性化需求，加上前端互聯網營銷，再加上后端智能制造三者結合形成的C2B，C2M全價值鏈用戶驅動，商業模式是關鍵。”

王萍認為，智能制造要做好三個集成，一是端到端，從研發到交付集成，關鍵是如何實現數據驅動、全流程透明化和連續化。二是縱向上實現從業務層到生產管理層，再到設備操作層這個管理體系的集成、業務架構的集成，扁平化的業務架構進行對前端快速的應對。三是企業自身和上下游供應鏈的集成。

據了解，工業4.0主要包含三大方面的內容：第一是“智能工廠”，即用智能化的方式改造生產系統和生產過程，實現生產的智能化;第二是“智能生產”，主要涉及整個企業的生產物流管理、人機互動以及3D打印技術在工業生產過程中的應用;第三是“智能物流”，利用物聯網等方式整合物流資源，充分提高物流效率。

東方證券將工業4.0產業分為上中下游三部分企業：上游看，現代智能工廠所高度依賴的四大基礎條件–傳感器（數據采集）、大容量存儲（數據存儲）、大數據計算能力（數據處理）和工業以太網（數據通信），以及執行單元-智能機器人，均是工業4.0實施的關鍵要素。

從中游看，即軟硬結合的行業解決方案提供商、智能工廠總包商掌握核心的技術訣竅，也是智能工廠模式興起的直接受益者。從下游看，智能工廠將大幅節省勞動成本、提高生產效率、提升客戶體驗，增強制造廠商的競爭優勢。

金陵華軟副總裁章程非常看好智能工廠解決方案提供商的前景，“中國已經累積了幾百個工業4.0解決方案，應用的原理都是一樣的。對于機械制造來說，所謂軟硬結合的趨勢就是以軟件控制硬件的趨勢，這20年里面更多的是解決方案，在中國領域相當成熟了，只不過中國對于某一些行業，比如對于加工密度特別高的產品，這個領域的核心技術被以德國、意大利、日本為代表的小公司所掌握。”

工業4.0最終賣的不是產品，而是解決方案。按照工業4.0的規劃，未來產品在生產出來之前，廠商依靠制造業、服務業提供的大數據、咨詢、檢測等服務，就能知道這個產品的成本。工業4.0的終極目的是使制造業脫離勞動力稟賦的桎梏，將全流程成本降到較低，從而實現制造業競爭力的較大化。

澳銀資本創始合伙人熊鋼認為，工業4.0有兩個方向應該關注：一是現有產業的升級優化，提高制造效能、提高交易效能，或者提高貨物的流轉效能，降低成本。二是工業化思想更廣闊的應用，工業化大規模、集群化、批量化的思想滲透到所有行業的底層。“工業4.0有更深遠的內容。”熊鋼說。

實現工業4.0的兩大障礙

從國家戰略角度，中國制造2025提出了工業化和和信息化兩化融合。客戶端的需求已經發生了根本性改變，從產品本身拓展到客戶的生活圈。而從企業端來看，工業4.0是工業化定制，滿足個性化的生產，要做智能化、網絡化生產體系。這要有基礎的工業數據，要有MS系統，要有數據分析應用，智能的物流、智能生產，還有智能的車間。但是，中國真的做好工業4.0轉型的準備了嗎？

美國辛辛那提大學教授、美國智能維護中心主任李杰認為，德國的工業制造業有它的根，德國的強點是學徒制教育，因為專業性教育太強，也產生了一個隱憂，當技術相當專業時，轉變方向的能力自然變得比較弱，德國很多產業發覺到信息化能力跟軟件能力開發遠遠不如其他國家，這也是為什么要做4.0的原因之一。“德國連續五年經濟都沒有成長，有很多原因。德國裝備非常好，但是服務價值不夠高。”

眾所周知，中國經歷30多年的改革開放，制造規模已經處于世界第一，但是從品質、技術、管理、人才乃至信息化等仍與歐美發達國家存在很大差距。

有業內人士指出中國工業4.0的兩大障礙：第一，傳統供應商一方面缺乏多品種、小批量、快速反應的柔性生產能力，也不肯犧牲眼前的利益（傳統的大單）;第二，中國電商發展的缺陷，無論是在淘寶、天貓還是京東，商家想取得銷量就需要靠低價和促銷，需要購買廣告位獲取訪問量，需要做優化和排名等等，需要刷單做銷量等等。“中國的消費互聯網沒有辦法全價值鏈創造。去年雙11創造了將近1000億的銷售額，看起來消費者上來了，但是智能工業領域里面沒有得到好處，大家拼命打價格戰，羊毛出在豬身上，那不是全價值鏈的創造。”杰克控股集團總裁阮積祥說。

阮積祥認為，現在智能硬件越來越有競爭力，要形成從智能硬件到信息平臺閉環。智能硬件跟軟件先合一個平臺，才是未來發展的重要空間。蘋果是軟硬件結合的典范，有智能硬件、app store這兩個生態以后，實現了全價值鏈的創造。“德國的4.0工業，跟中國的消費互聯網缺了一點，就是平臺化的運作系統。平臺解決消費終端，通過從這里面拿過來很多數據，最終實現真正的全產業鏈、全價值鏈的一個閉環的模式。”

博時基金認為，中國目前主要處在工業3.0階段，如機器人、增材制造等核心技術還有待提高，技術路線和標準也有待制定統一。工業4.0雖然是中國未來工業的發展方向，但中短期難以突破。

德國弗勞恩霍夫協會物流研究所、自動化與嵌入式系統部門主任Soren Kerner認為，在市場需求不斷的擴大當中，供應問題和物流問題變得越來越復雜。通過互聯網可以為大家提供更多的信息分享的平臺，比如來預測未來供應的需求。但是如果我們不能很好地利用互聯網，可能會威脅到整個生產的連貫性。

“智能工廠是一個非常復雜的體系，而且它是由傳統的生產型變成了現在的全新CPS系統，所以需要很多工業部門的參與，需要從2.0慢慢過渡到4.0，所以我覺得不應該操之過急。”Soren Kerner說。

紅領：主動轉型

“工業化和個性化，是水和火的關系，但是我們的能力是把水和火相容了，能用工業化的手段個性化，它的價值就出來了。把現在的信息化手段融入進來，數據驅動，我們做的就是工業4.0的事情。”紅領集團董事長張代理說。

紅領集團是一家服裝企業，成立于1995年，2003年開始轉型，用工業化手段來做個性化定制。

長期以來，傳統服裝制造企業的老板們被中間商、代理商層層刮去利潤，“流血又流汗，企業利潤卻少得可憐”。紅領采用C2M模式，即Customer（消費者）直接面對Manufactory（制造商）。在這種模式中，消費者與制造商直接對接，消費者在平臺上表達自己的要求，制造商來滿足訴求，這就徹底取消了中間環節。

“傳統的、落后的商業規則——建立在信息不對稱的基礎上，產生一種包含有欺詐、不誠信行為的經營模式。新商業文明中，互聯網思維讓交易行為產生在信息對稱的基礎上。”

張代理認為，未來電子商務互聯網商業模式應該是C2M，而不是C2B。B是一個中間環節，未來互聯網思維應該叫點對點，兩點一線，在這樣的模式中，消費者與制造商直接對接，消費者在平臺上表達自己的要求，而制造商來滿足訴求，這就徹底地取消了中間環節。當然，C2B可能是一種過渡方法，終極一定是C2M。

這種個性化定制對供應鏈系統、研發設計系統、生產物流系統、客服系統的要求非常高，尤其需要快速的反應能力。紅領的做法是，通過整合面輔料供應商、設計師、物流配送企業、干洗店等資源，打造一種模式工廠，并以招募加盟工廠的模式進行復制。

“說到底，我們干的就是整合資源的事兒，整合全球的研發資源、供應鏈資源、大牌設計師等資源。”張代理形容紅領的工廠就是一臺大的數字化3D打印邏輯的工廠，數據驅動，人機結合做輔助。一組客戶量體數據完成所有的定制、服務全過程，無須人工轉換、紙制傳遞、數據完全打通、實時共享傳輸。每位員工都是在互聯網終端上工作，與市場和用戶實時對話，零距離服務。

在張代理看來，互聯網工業具備四大要素：第一是信息化與工業化的深度融合;第二是工業化滿足個性化的智能系統，用工業化的手段來制造個性化產品;第三是組織再造、流程再造;第四是可跨界復制推廣的方法論。

“未來互聯網一定是會打破許多的東西，所謂的定制，原來是很貴很奢侈的，我們做的是讓定制不再奢侈。”張代理堅持相信這一點。

大規模定制的確很重要，但并不是大規模定制適用于所有的企業，這取決于產品特征和競爭戰略。紅領模式不見得適用于所有行業和企業。

“有一些產品是適合用私人定制的形式來做的，比如說高級陳衣，在享受服務的時候享受其他很多服務，用工業4.0會弱化一部分用戶的消費體驗。有一些工廠生產設備不適合做一件、兩件，如果做定制，成本很可怕。”章程表示。

小米：資源重構者

在小米切入行業之前，中國手機行業的狀況是手機的總量很低，國外品牌一統天下。談不上智能化、大數據。小米手機以1999元的價格殺進來，有人說是一個行業惡性價值競爭。最終是整個市場被激活了，中國手機的用戶數和產業規模激增。

目前，小米的硬件作為載體、軟件作為通道、服務提供價值的戰略布局，小米手機處于中控地位，終端通過小米手機控制，內容通過小米手機分享，產業鏈整合協調。此外，小米產品線不斷向外擴張。

小米生態鏈負責人夏永峰表示，小米本身只做手機、電視、路由三個業務。小米生態鏈的產生是小米戰略聚焦的結果。“第四代工業革命進程中，如果所有的產品都由自己來做的話，會非常分散，效率也會非常低。”夏永峰說，“最好的方式就是把自己資源都開放出來，因為有些不能自己做，又不能錯過，所以才會有小米生態鏈。”

不溫柔的闖入者

“受益的是整個社會，現在用1999能買到手機，69能買到移動電源，899能買到空氣凈化器，老百姓很實在。而且拉動了中國工業這么多閑置的產能。”智米CEO蘇峻說，“小米的人少，但下游供應鏈的人很多，創造幾十萬甚至上百萬的機會。經濟高速運轉，社會才能進步，國家才能強大。”

“我們的做法和價值觀，先不說它是先進還是不先進，成長得那么快，就會對傳統的思想、傳統的市場產生沖擊。這種沖擊力是沒法用溫柔的方式去改變的。”夏永峰認為，“在建立產業新規則的過程里，肯定有人受益有人受損。當變革的趨勢無法阻擋時，討厭或者認同都沒有意義，唯一要做的就是不要溫柔地走進這個產業，你當然要拼。”

財經作家吳曉波認為，因性價比和成本優勢所形成的規模優勢，就長遠而言是最不可靠的，也是最沒有價值的。他曾提出過手機行業的幾個“讓人不懂”：

讓人不懂的是“粉絲經濟”與性價比的邏輯沖突。“粉絲經濟”的目的是提供一個人格化的消費場景，從而模糊性價比，提升品牌的盈利能力，可是今天的手機大佬們卻試圖將兩者并列而論。在幾乎所有的行業里，以性價比為購物第一要義的消費者，往往是忠誠度最低的，他們會為了一塊錢的價差掉頭而去，唯有人格化偏好及性能愛好者，才會為高價值商品埋單，所以，“基礎于性價比前提下的粉絲經濟”，真的存在嗎？

讓人不懂的是缺乏核心技術的行業顛覆。無論是內存能力、速度能力乃至拍攝清晰度能力，沒有一項是屬于自己的核心技術開發，那么，剩下的便是組裝能力和市場營銷能力，憑這兩項試圖“顛覆行業”？

熊鋼認為，中國的制造業，特別是中小型企業舉步維艱。如果市場被擠壓畸形到讓制造商沒有任何利潤的時候，這個市場就得崩潰，就得重新調整。“實際上很多已經在關閉了，甚至一些國外的大廠都在拖欠貨款。制造業的發展，至少短期內不是很良性的。最終一定會有新的生態出現，有新的制造方式達到一個利益鏈條的合理平衡，制造利潤應該多少、物流利潤應該多少、渠道利潤應該多少，這一定是不斷調整的過程。”

成本價之爭

在夏永峰看來，“我們所有東西都用成本價給消費者，這跟傳統的低價策略不是一回事。”

“硬件不能夠完全免費，但是可以用接近成本價的方式。它是免費的另外一種含義。”張峰介紹，移動電源的策略是接近成本的價格。69元這個定價是經過非常多的研究得出來的，不是憑空而來。從2013年12月出來做到現在還是這個價格，還是保持這么大的銷量，因為它已經在這方面做到了極致。“互聯網模式不能用產品本身來賺錢，要靠服務賺錢。我們把電扇、臺燈這些都當成是服務。這些東西都有利潤。你只花14塊9，我還賺錢，你還高興。”

蘇峻認為，原來一些廠商的產品之所以賣得貴，是因為這個產業里有很多環節需要優化。五年以前做出iphone可能成本很高，但同樣的工藝今天的成本可能是當年成本的幾分之一。原因在于iphone這么大的量改變了整個行業。以前可能鋼化玻璃很貴，但量起來的時候，一年賣幾億部手機的時候，整個行業就從材料開始改變。

凈化器也一樣，原來成本這么高，就是因為分散經營，效率非常低。小米的生產模式，把硬件生產的整個工藝鏈梳理一遍。比如以前買個塑膠是15000元一噸，當需求量達到這么大的時候，整個塑膠生產環節就改變了，可能會變成5000元一噸。

在這種商業模式下，硬件也可以賺很多很多錢，一開始是899的生產成本，并不意味著以后就是899的生產成本，當你的產量達到幾百萬上千萬時，生產成本就有無限下降的可能性。

一開始沒有人相信小米能做空氣凈化器，一年能賣100萬臺。單一型號的凈化器在全世界出貨量也就10萬臺左右。小米做出來單月產能10萬臺以上。所有的供應商都往這兒跑，所有的供應鏈都優化，然后價格下降。

蘇峻說，每個人要走適合自己的那一條路。如果你的路只是天天跟著小米打性價比的話，你就永遠陷入在那邊，沒有自己的目標，天天圍繞著它就會很辛苦。但市場永遠有一個性價比的市場，也有一個高大上的市場，有人買小米，有人買蘋果。所以每個創業公司要跟著自己的那條路走。要在你的這條路上有創新，做到極致。極致不一定是便宜。

生態鏈啟示

在GGV主管合伙人童士豪看來，扁平化作業方式，沒有渠道，直接跟消費者交流，消費者的反饋可以直接傳送給供應鏈等等，增加整個生態鏈的效率，自然就有空間降價，重要的是在每一個產品里面，在每一條戰線里面，組建的團隊和自己的團隊能否做出超于預期的產品出來。

“面對廣大消費者，必須拋棄虛的假的，必須真材實料把產品和服務做好，才能夠得到普遍的贊譽。”張峰說。

小米聯合創始人劉德曾對小米的成功經驗分享道，一個公司做好產品，產品好是硬道理。當用戶對你的產品接受認可以后，他會認同企業的文化，成為粉絲，幫你傳播品牌，這樣才能建立起品牌與用戶之間深刻的情感聯系。

對此，蘇峻表示認同，“我們用微博論壇空間各種各樣的方式，跟用戶保持最直接的溝通。我們高度關注用戶對產品的評價、意見，會時時的回復，反應速度還是很快的。”。

“互聯網的打法不只是在互聯網行業里面用，是一種低成本、快速迭代、增加效率的打法。小米可以做到每一周更新UI，關心你對產品的意見，快速加到下一代產品里面，對用戶，是很有粘性的品牌，這是傳統行業應該學習的。”童士豪說。

傳統行業要轉型，應該是要多花功夫在營銷上面，自建和用戶交流的平臺。傳統行業要更互聯網化，本身的運作、流水層必須要更有效率，這是中國企業本身就要做的事情。小米進來是加速行業轉變。

“很多行業要先下單，我認為非常沒有效率，造成產品存貨要么太多，要么不夠，都不合適。更好的方法是知道用戶訂單的量，隨時改進調整，然后配合用戶訂單量快速反應，不要備那么多的貨，在價值鏈里面，這是比較合適的。”在童士豪看來，改造中國傳統行業，干生產的干生產，做品牌的做品牌，又做生產又做品牌的公司會比較吃虧，因為多渠道的銷售不是非常有效率，不能很快把產品信息反饋到公司里面。渠道越多，價格就越難下降，因為存貨在渠道那邊。

“小米不做生產，外包給做生產的人，但是品牌的經營。用戶的經營，可以快速反饋給供應鏈。這套互聯網的流水線相對會更有效率，讓生產的人專心做生產，小米的模式可能對消費者來講有更好的結果。”按照劉德的說法，小米并不涉及制造業，都是委托加工。“小米做的是，輸出價值觀，我們怎么看世界，第二，輸出方法論，我們要怎么干，第三，輸出質量標準和體系標準，我們要做什么樣標準的產品。”

童士豪認為，中國不應該只靠便宜廉價勞工去競爭。2050年，23-25%的人口超過65歲年紀以上，傳統行業如果不提高效率、不互聯網化，怎么跟印度這樣更便宜勞工的國家去競爭？怎么樣跟人家保持同步的增長？

“如果中國只有30年改革實踐，美國有100多年的工業經驗，要讓我們證明跟他們做的一樣好，本身要求就是不公平的。但這不重要，快速迭代和進步，幾十年之后，就會變得不一樣。”童士豪說。