硬著陸下的“軟創新”

在當下中國經濟增長呈現波浪式的振蕩下行中，中國企業更應當想盡辦法提升自己的“抗震”能力，應對復雜經濟形勢下的變局。而創新也是商業故事里永遠都不過時的名詞。本刊提出“軟創新”的概念，是相對類似“研發新品”、“專利技術”的硬創新而言，即流程創新、財務文化創新、精益制造創新等一些能夠加速與市場對接并提升組織效率的管理行為。正是企業打造的“軟性空間”才更能吸納硬著陸撞擊下的振蕩能量。

正如ACCA中國政策主管錢毓益所言，創新對企業的影響是根本性的、系統性的，它可以是產品的創新、流程的創新、組織架構的創新，甚至是資本募集方式的創新，或者根本性的商業模式的創新，但創新歸根到底還是在于人。財務部可以在KPI設置上引入一些新的想法，更大范圍地鼓勵創新的文化，并且評估員工的創新能力。從這個意義上來看，“財務創新是公司創新的龍頭”這一觀點有理有據。文化對于人的行為影響比公司的規章制度更加重要。CFO應該怎樣推動企業的財務創新文化？在精益流程創新方面又有怎樣的擔當？

《首席財務官》以安世亞太和世邦集團的兩個案例，向讀者展示“軟創新”在重構價值鏈創造上的力道。

[案例1]安世亞太：花生殼的精益創新靈感

一粒微不足道的花生殼，人們在吃完花生后會隨手丟棄，但卻激起了他們深刻的思索。安世亞太與蘇氏精密的研發團隊從小小的花生殼里汲取了無限靈感，為什么這輕而薄的花生殼就能把花生保護得完好無損呢？望著它上面縱橫交錯的細致筋絡，靈感從天而降，是這密密交織的筋絡，給花生塑造了天然的輕巧保護層，能不能讓汽車、飛機的重要部件也像花生殼一樣變得輕而牢固呢？

在捕捉到這一靈感之后，作為剛剛成立的安世亞太“花生殼”精益制造項目團隊，與蘇氏精密公司的同事一道攜手，攻堅輕而薄的超大型薄壁精密鑄造成套智能生產線，經過數不清的試錯與研發落地成功后，立刻引起了政府和業界的極大興趣。

與蘇氏精密的合作還要從2015年初春講起，在工業研發咨詢領域摸爬滾打了20年的安世亞太，一直致力于中國制造業升級的研究，尤其在中國政府提出制造業2025規劃后，安世亞太董事長張國明更是興奮不已，這一規劃的基本思想正是他多年來堅持自主精益研發，而讓安世亞太搭上了政策的春風。而同樣在制造業探索20多年的蘇氏精密董事長戴立宏，也為自己的公司和精密制造技術能夠趕上這樣一個偉大的歷史時機而充滿期待。

在偶然的相遇之后，兩位掌門人一席談話都給了對方以驚喜，這不正是自己一直希望尋找的最佳合作伙伴嗎？如果一件產品被設計出來，卻由于工藝的局限而無法被制造或者量產，那么設計創新就淪為空談，蘇氏精密鑄造創新性工藝釋放了設計潛能，工程師可以只專注于需求設計，可以設計任何結構的產品，而不需要考慮制造工藝的局限，這樣就可以大大提高產品性能、降低成本。

善于捕捉合作機遇的兩位領軍人物于2015年初簽署合作備忘，很快使精益研發與精密制造結為一個“花生殼”里的兄弟同盟，為戰略騰飛插上了隱形的翅膀。

精益研發+精密制造

好的設計是整個工程順利高效實施的基礎，而分析與接納大自然的啟示卻永無止境。不起眼的花生在大自然的造化下，用輕巧的殼防范風險、保護自己、繁衍至今。在轉型升級的關鍵期，助推中國制造和工業品設計的龍頭企業安世亞太又該怎樣像花生一樣，搭建起穩而輕的防范風險的堅固堡壘呢？

告別空談，積攢每一個微小的創新，它帶動的是中國制造業向綠色制造的精益進軍與精密轉型。

對于中國產業大格局、大扭轉的調整之勢，安世亞太果斷抓住歷史時機，通過與蘇氏精密的戰略聯盟很快推出首批工業再設計產品，僅以某汽車前橋設計為例，安世亞太財務總監石磊為此帶來的收益算了一筆賬，受花生啟發的精密制造，減輕該前橋的重量達63.2%，如果按全國汽車產量每年2400萬輛，以每臺節約材料價格250元來計算，僅汽車前橋每年就節約材料約60億元;而社會效益，比如運輸、能耗、污染防治等成本的節約一般為直接成本的五倍左右，綜合社會效益可達約300億元，這不但給中國制造業節約了成本，使鋼材的使用大減，更為重要的是減少了高能耗、高排放的污染。

安世亞太與蘇氏精密開始合作，合力打造“精益研發+精密制造”的整合技術體系，提供面向《中國制造2025》工業再設計的支撐和抓手，在維持原裝備性能、不改變裝備制造材料的前提下，通過再設計，普遍可以實現裝備質量15%～60%的減重。經過近一年的攜手耕耘，如今已有四單落地。對于與蘇氏精密結為兄弟同盟后結下的“花生果”，張國明補充說： “花生殼精益制造項目組的輕量化設計成果就是這一合作的首批得意之作。2015年9月底，安世亞太憑借在高端裝備制造領域研發咨詢和設計的優勢及上述成果，接受了工信部有關部門授予的‘國家先進軟件及工業設計研究院的授牌，很快博得了業界的聚焦與關注，這些意外的‘花生果都給安世亞太注入了新鮮的生命活力，也增強了公司的抗風險能力。”

數字化質量管控

伴隨著全球高端制造業產品研發信息業的迅猛發展，隨著中國改革開放的全面放閘，信息化與工業化“兩化融合”的不斷推進。作為國內與同類國際巨頭抗衡的工業研發咨詢龍頭企業，以自主創新和自主知識產權的工業軟件及工業品再設計馳騁疆場的安世亞太，通過深入挖掘本地化客戶需求，雖形成了較為成熟的經營模式和較為穩定的客戶群體和頗具實力的競爭優勢，但仍然面臨著激烈的市場競爭。若公司不能正確把握市場動態和行業發展趨勢，不能有效擴大銷售規模和加大市場推廣力度，則存在因競爭優勢減弱而面臨經營業績下滑、市場占有率下降等市場競爭風險。

“面對挑戰，不能悲觀，隨著全球制造業信息化的縱深發展，中國軟件服務提供商面臨的市場機遇也是如此巨大。但在樂觀的同時，不要忘記的事實是國內高端研發咨詢服務在制造行業的應用市場滲透率較低，中國制造在研發領域的投資更是遠遠落后于世界平均水平，隨著信息中樞研發技術的演進和解決方案的日益豐富，企業對它的依賴將從單純的產品研發制造上升到企業生產管理、重構業務模式的水平，但風險也隨之滲透到企業的每一個細胞。”石磊以敏銳的辯證思維分析說。

越是在競爭的風口，越要站得穩，才能應對更為嚴峻的考驗，面對中國高端制造業由“制造”轉型為“創造”的迫切需求和激烈的市場競爭，安世亞太經過多年的積累與探索，以精益研發維系的經絡成熟模型為依據，以精益研發體系咨詢為牽引，幫助企業將精益研發技術、方法、平臺導入企業的研發設計實踐中，實現精益研發體系的建設目標，形成企業的競爭優勢。憑借多年積累的行業經驗、持續的研發和創新能力，以及在客戶中的良好口碑，公司已成功為3，000多家來自于不同行業的企業提供相應的軟件產品和高端研發咨詢服務，“花生”之果也隨之日漸豐碩。

安世亞太精益研發平臺可以實現產品研發以全程化、并行化和綜合化為特征的精益管理，達成以差異性、高性能、高品質和高效率為特征的產品精益設計。為了不讓研發和質量兩張皮，安世亞太推出的研發平臺同時可以管理企業和工程師的研發知識，將隨時需要使用的知識準確推送到工程師的桌面，所有的質量管理工作過程也可以在平臺上進行，幫助研發管理人員監控研發過程中的質量，出現質量問題會隨時實時報警。

定位于面向制造型企業的質量管控平臺，對產品研發中設計、制造、測量等質量和成本進行管理、監控和改進，既獨立于精益研發平臺銷售和運行，也與精益研發平臺承繼，形成精益研發解決方案。對此，石磊邊放幻燈片邊說：“安世亞太推出的質量管理面向研發全過程，以過程質量和產品質量為核心，建立數字化、可視化的質量管控與預防支持體系，實現研發項目、產品數據、質量控制的協同和信息共享。通過對工作包交付質量的定義、監控和評估，確保用戶在進行頂層質量策劃時將質量控制目標合理分解到相應的工作包中，實現對關鍵階段和關鍵活動的質量控制。”

對于管理層面，安世亞太推出質量管理系統，各類管理者可以通過質量系統查看產品全生命周期質量控制點狀態、質量體系運行過程狀態、各類不合格品、異常質量信息處理狀態、質量改進活動進展狀態等，支持對延滯的質量活動進行提醒、催辦、批示等功能。對于業務執行層面，系統建立對來料過程、生成過程、裝配過程、售后反饋過程等關鍵控制點的控制流程，按照流程觸發質量活動，進行信息提醒，還為業務執行層質量活動的展開與跟蹤進行支持與控制。

新三板紅利

回顧剛剛走過的2015年，很多企業虧損面增至十年來最高;營業收入負增長、利潤負增長企業明顯增加;凈利潤增速、利潤率都處于低增長階段。但令人欣喜的是中國五百強中 426家大企業的研發投入在2014年全國研發經費支出中占46.6%，從企業專利情況看，2015中國企業500強中有387家企業提供了專利數據，合計擁有專利53.1萬件，比上年500強增加12.6%;其中發明專利14.3萬件，比上年增加14.2%。發明專利占比為27.0%，較上年提高0.2個百分點。

順應大勢，加強設計領域共性關鍵技術研發，攻克信息化設計、過程集成設計、復雜過程和系統設計等共性技術，開發一批具有自主知識產權的關鍵設計工具軟件。要想建設完善創新設計的生態系統，石磊表示：“必須始終如一地精心培植創新之苗，保證營業收入20%的研發投入，一直是安世亞太的生命紅線，研發費用的持續投入是公司自主創新能力發展的基礎，報告期內研發費用保持高投入，使得公司自主創新活動得以順利開展。公司以通過自主研發掌握行業優勢技術作為構建核心競爭力的來源，一直注重對技術研發的投入。公司未來將繼續加大研發投入，提升整體盈利水平。今天的安世亞太研發人員254人，占員工總數的46.78%，公司設置了技術研發部、產品研發部及研究院三個部門，以技術創新體系建設咨詢的方法論支持企業知識產權戰略規劃;支持創新問題求解。正是憑著對研發的專注與熱情，安世亞太的500多人才撬動了每年四、五億的營業額。”

可是隨著研發的投入、銷售市場的開拓、先進人才的引進、精挑細選的并購、經營規模的進一步擴大，安世亞太對資金的需求量也隨之越來越多，資金規模已然成為企業轉型期的全新挑戰。

2015年10月29日，安世亞太登陸新三板掛牌交易之后，石磊并沒有放輕身上的擔子，他在安世亞太會議室里告訴記者，在整個資本市場里，從香港紅籌到納斯達克紛紛回歸中國資本市場的概念股里，越是在經濟的下行期，越要未雨綢繆，實時考慮為公司補充資金血脈，這不像一個家庭，節衣縮食就可以解決問題，看到機會就要及時投入，從員工利益到投資者利益、從研發投入到并購組合，方方面面都要兼顧到，哪個環節少了資金的滲透都難以玩兒轉。

越是在經濟下行的關鍵期，越要善于長短融合和多元融資，如果只關注長線或短線融資，僅僅寄希望于上市或者只和單一金融機構綁定，則會使企業面臨資金鏈斷裂的危險，石磊認為，越是在關鍵期，越是需要CFO能俯視全局，又能在細微處發現風險的敏銳判斷力。

2015年，歷經6個月的努力，安世亞太旗下北京億維訊第一次為公司獲得了5000萬元的信托貸款，談起這次融資的創新突破，石磊欣慰地表示：“在合作模式上，我們創新性地打破了原有和銀行單一合作的模式，采用通過信托公司作為發行渠道的方式，同時引入擔保公司，在融資成本上，經過反復研究論證，頻繁與不同出資人溝通，最終通過融資反向操作使綜合成本降低約30%。作為一個輕資產的民營企業，這是非常不容易的，除了與南巍、底靜濤等同事的財務團隊內部努力之外，還與安世亞太的市場地位及行業影響是分不開的。當然無形中使公司的影響力也在信托公司、擔保公司和未合作過的銀行中得到了正面傳播，獲得了各方的認可，最終使安世亞太這條堅持自主創新的航船一次又一次地渡過資金大海的險灘與暗礁。”

新三板掛牌之后安世亞太在資本市場又迎來另一道新的風景，包括銀杏新三板基金和中金在內的知名投資者都積極參與公司的融資活動，目前已實現股權融資近7700萬元，為在2016年繼續大力發展工業設計新業務起到很好的資金支持和市場引導作用。

[案例2]世邦集團：財務文化創新

文/本刊記者 袁躍

深耕破碎、制粉行業20多年，世邦工業科技集團股份有限公司（以下簡稱“世邦集團”）在行業內的話語權已是有目共睹。上海世邦可以為高速公路、鐵路、水電等大型工程項目提供高等級砂石料解決方案和高端成套設備。在這樣一家典型的傳統制造類企業擔任CFO，李整妮最樂于提及的卻是上海世邦的“互聯網經驗”。

“早在十年前，集團公司就擺脫了傳統的營銷模式，創建了‘制造業+互聯網的電子商務營銷模式，足不出戶就通過互聯網把破碎磨粉設備這樣的龐然大物銷往海外160多個國家。那時候很多國內機械制造廠家根本沒意識到互聯網營銷的便捷，世邦在營銷模式上的前瞻性創新，使客戶突破了空間、地域限制。”李整妮自豪地表示，“世邦已積淀了深厚且寶貴的‘制造業+互聯網營銷模式的經驗，尤其在‘互聯網+火熱的今天，世邦集團的先知先覺贏得了市場的關注和回報。”

世邦集團雖居于國內礦山機械行業龍頭地位，但卻是一家地地道道的民營企業。現任CFO李整妮于2011年初加入公司，之前曾在世界500強的大型國企財務部門工作近20年。李整妮坦率表示，民企固有的“不規范”標簽使很多財務高管望而卻步，但世邦集團的創新文化環境卻給了自己信心，自己原來擔心的那種“家族式”管理氛圍并不存在。無論是管理決策的方式、扁平化組織結構還是財務文化，世邦集團都保持著一種Open且具有活力的創新態勢。把制度建設做到體系化、可執行化，把團隊文化建設做到常態化，讓每個財務人都樂當財務文化的宣貫者、推動者、踐行者，修建員工成長的廣闊平臺和寬廣的高速跑道，是李整妮對自己的要求，也正是大量優秀財務人員愿意加入并長期留在世邦集團財務團隊的主要原因。

空降民企軟著陸

財經作家吳曉波在《大敗局》中寫道：“一家沒有穩定而有效的財務保障體系的民營企業就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業的發展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務前瞻性的危險就越大。當企業進入新的發展階段或面臨一個新的巨大市場機遇時，首先要解決的內部問題就是財務。”

作為一名空降到民企的CFO，李整妮成功實現了“軟著陸”，除了全面負責集團財務工作外，還擔任集團董事會成員、價格管理委員會主任等職務，深度參與集團公司重大經營決策、戰略規劃、主導集團公司價格體系建立和管控等工作。

“我選擇一個企業時如同選擇自己的婚姻伴侶一樣慎重。第一次來到世邦集團面試，首先留意到的就是辦公樓大廳墻上的企業文化標語——我們現在所做的一切是為了我們的企業一百年后還活著，這與自己一心要打造個人品牌、做優秀職業經理人的信仰十分契合，心中不由多了幾分好感。與面試團隊幾個小時交流下來，彼此認同感和共鳴之處也很多，意想不到的是集團創始人楊總竟打破面試流程先例，當場表態決定代表集團真誠邀請我加入企業，后面復試流程無需再進行，讓我慎重考慮后盡快回復。”回憶起當初結緣世邦的契機，李整妮笑稱算是“一見鐘情式”。

在世邦集團的五年，李整妮將個人價值與公司理念深度捆綁。她總結自己成功軟著陸的核心要素為：老板的絕對信任和價值觀取向一致是重要前提，企業整體的創新文化環境是基礎，個人的堅持和創新之道是根本。

管理決策創新

世邦集團作為一家高科技民營企業，管理團隊中無一名家族成員，是真正的扁平化組織架構，一切管理與運營井然有序。經過潛心培育，公司形成自下而上和自上而下的垂直貫通、橫向暢流，個人決策與集體決策多維融合的立體管理決策體系，以老板為主導集結眾人的智慧，獨創了以“3+5”為主、“5+3”為輔的管理決策模式（見圖1）

李整妮表示，“5+3”只是世邦集團創新縮影的一角，正是企業有了這樣良好的創新文化，讓她在空降世邦集團以后游刃有余，在財務管理和團隊文化的創新方面不受限制。“創新并非簡單的更新，而是想到他人想不到的，做到他人做不到的。”這正是李整妮推崇的創新之道（見圖2）。

很多企業財務部門在制度建設方面很難上升到戰略的高度，也不愿投入大量時間、精力做這些短期無功的基礎工作。李整妮介紹說：世邦財務不一樣，我們把“打造最優秀財務品牌，成為財務領域的領軍團隊，做企業百年發展的堅固基石”作為世邦的財務使命，那么夯實財務根基就是關鍵。

她用五年時間把制度建設做到體系化，每個子體系又分為一級管理制度、二級管理辦法、三級操作手冊，部分還有更詳細的四級操作指引。這樣可執行性強的“工作寶典”讓財務人員的工作效率得以提升，同時管理過程的透明化也更容易得到員工認可。李整妮強調，實現制度建設體系化只是萬里長征第一步，最多代表已生產出好的財務產品，使用者是否接受這個產品，是否對產品產生很高粘度更為重要。

財務文化可視化

加入世邦集團之初，為了讓創新理念接地氣，李整妮犧牲了大量私人時間，常常和財務團隊成員進行一對一的溝通，也組織了多次培訓，但是在培訓和談話時，她發現大家激情澎湃，可是興奮之后隨著激情的煙消云散，很快又恢復原地不動的鎖定狀態。

一廂情愿的單方灌輸和培訓，人們很難化為行動的力量，而其他部門對財務人員以往形成的生硬工作風格，仍是怨聲四起。后來，李整妮對公司“5+3”的管理決策模式有了全新的領悟，她決定立即開展“財務文化征集令”，全員參與財務文化建設。剛開始很多財務人員認為文化是一種看不見、摸不著的很虛的東西，就用應付的心態對待征集令之事，經過一輪又一輪的征集、推敲、評選，員工的認知和態度逐步開始改變。歷經三個月，征集令正式定稿出爐，凝聚財務員工智慧結晶的紙上呈現，讓財務文化頓時變得清晰起來。

將財務文化實現可視化之后，李整妮并不滿足于現狀。文化建設不是一蹴而就的事，更需要循序漸進、層層遞進。一線財務人員對自己參與的文化管理理念的理解越來越深入，不再像以前那樣只有膚淺了解。在大家眼里，財務文化不再虛無飄渺，而是內化到了自己日常的行動中，凝聚成了財務團隊的靈魂。