莫讓“惑”變“禍”

莫讓“惑”變“禍”

車企不缺第三方提供的洞察力，但如何變洞察力為執(zhí)行力，這是車企需要好好思考的問題。

今天我們不從宏觀角度談?wù)摻?jīng)濟(jì)層面的供給側(cè)改革，而僅僅聚焦TNS新華信所處的行業(yè)——汽車市場(chǎng)研究。

這個(gè)行業(yè)的特性就是針對(duì)廠商的各類問題，結(jié)合消費(fèi)者需求，為廠商提供反饋及指導(dǎo)建議。但在做各類市場(chǎng)調(diào)研的同時(shí)，各種問題層出不窮。

在這些效用失靈的市場(chǎng)研究工作中，不能幫助廠商最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)市場(chǎng)、超越對(duì)手、洞見消費(fèi)新潮的癥結(jié)究竟在哪里？是第三方調(diào)研公司不爭(zhēng)氣嗎？

下定論之前，且讓我們分享一個(gè)實(shí)際案例。

某合資品牌車企，早年在市場(chǎng)總體爆發(fā)的帶動(dòng)下，銷量增長凌厲，但近兩年遭遇滑鐵盧，絕對(duì)銷量和相對(duì)增速都被打翻。從第三方研究公司的角度看，這家車企的問題其實(shí)挺簡單：

第一，管理力存在問題，主要表現(xiàn)在股東之間的蛋糕劃分高過合資公司本身的蛋糕做大，缺乏根基上的共識(shí)；

第二，產(chǎn)品力存在問題，主要表現(xiàn)為品質(zhì)不穩(wěn)定。雖然該品牌投放海外如北美、歐洲市場(chǎng)的產(chǎn)品品質(zhì)歷年位列前茅，但是，其國產(chǎn)車型由于多方利益糾葛的供貨商體系以及多頭管理的供應(yīng)商質(zhì)控體系長期處于品質(zhì)馬馬虎虎的狀態(tài)。

第三，渠道力存在問題，主要表現(xiàn)在經(jīng)銷商的經(jīng)管團(tuán)隊(duì)和一線員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)弱。無論是店外的集客活動(dòng)，還是店內(nèi)的銷售工作，抑或維修品質(zhì)的控制以及價(jià)值感的營造和傳遞，其經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)都處于退縮防守的狀態(tài)。不去營造員工對(duì)品牌的熱愛，不去開展充分的產(chǎn)品渲染，不去突出差異化的價(jià)值傳遞。

望聞問切之后，一切癥狀清晰透徹，那辯證開方之后，疑難雜癥能否藥到病除呢？事實(shí)卻非如此。

就首當(dāng)其沖的渠道力來說，這個(gè)合資品牌并不是沒有意識(shí)到自身問題，也預(yù)感到要將所有工作向經(jīng)銷商核心技能上聚焦。為此，也曾委托第三方調(diào)研公司建立一套將用戶訴求、經(jīng)銷商短板和廠商推進(jìn)方向相結(jié)合，并打通各個(gè)研究項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)整合分析的平臺(tái)。

但是，在平臺(tái)初步試行取得很好成效的情況下，該品牌叫停了全國大規(guī)模開展的計(jì)劃，主要的原因是“認(rèn)同新體系對(duì)提升經(jīng)銷商短板技能的推動(dòng)作用”，但“擔(dān)心新體系的推進(jìn)與該公司針對(duì)某排行榜調(diào)研所做的應(yīng)對(duì)工作出現(xiàn)方向不一致，進(jìn)而引發(fā)經(jīng)銷商的混亂”。

也許有些同行會(huì)認(rèn)為，這樣的排行評(píng)比就是調(diào)研供給側(cè)改革的攔路虎。但TNS新華信認(rèn)為實(shí)際上并不是。商業(yè)決策上做到瞻前顧后并沒有錯(cuò)，但在降落傘背帶快被咬斷時(shí)仍然投鼠忌器，只能說明兩點(diǎn)：一則，這家車企的身體傳感器壞了，市場(chǎng)的水深火熱和形勢(shì)危急它并沒有感受出來；二則，降落點(diǎn)是還算綿軟的沙灘海浪，而非礫石隔壁。

顯然，從前期表現(xiàn)來看，這家車企的傳感器并沒有壞。所以，若一定要論調(diào)研供給側(cè)改革之阻，根本還在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度不夠激烈，如果摔下去是尖刀陣，相信就不會(huì)有這篇隨筆的誕生了。

車企不缺第三方提供的洞察力，但如何變洞察力為執(zhí)行力，這是車企需要好好思考的問題。

（作者系本刊評(píng)論員/特恩斯新華信業(yè)務(wù)流程與信息技術(shù)研究部負(fù)責(zé)人）