加快新一輪轉型推動零售業務再上新臺階

□蔡榮飛

加快新一輪轉型推動零售業務再上新臺階

□蔡榮飛

隨著社會經濟金融形勢變化，零售業務在客戶建設、業務拓展、價值創造方面的支撐作用日益凸顯，是商業銀行發展的“基石”和“穩定器”，是新時期商業銀行轉型創新的主要方向，也是踐行普惠金融、打造服務品牌的首要著力點。本文分析了商業銀行零售業務發展面臨的新形勢與新挑戰，提出加快新一輪轉型是推動和提升零售業務發展的必然要求。

一、商業銀行零售業務發展面臨的新形勢與新挑戰

隨著中國社會從“地產時代”向“金融時代”邁進，居民財富增值、消費升級，理財意識增強，金融服務層次提升，零售金融業務正迎來大有可為的戰略機遇期，但與此同時，銀行業特別是零售銀行業務的經營環境正在發生三個方面的根本性變化。一是利率市場化根本性地改變了零售銀行的盈利模式。存貸利差越來越窄，零售客戶的議價能力不斷增強，傳統的資金組織方式成本高、不穩定，傳統的資產業務拓展效率差、效益低。二是個人投資多元化根本性地改變了零售客戶的服務方式。零售業務的外延不斷拓寬、內涵不斷豐富，就存款拉存款不可持續，局限于單個市場、單項產品、單一形態的金融服務已經無法滿足客戶的現實需要。三是“互聯網+金融”根本性地改變了零售業務的經營業態。全社會支付、結算、消費、投資的流程和方式發生了巨大變化，傳統物理網點的客訪量急速下降，業務離柜化、電子化占比加速提升，“水泥（網點）+鼠標（網絡）+拇指（移動金融）”成為零售金融服務的主流業態。新形勢下，大眾客戶被更加便利、更為廉價的線上渠道擠壓；貴賓客戶被更加專業化、市場化、短期化的財富管理機構引誘，商業銀行零售業務的客戶基礎、業務基礎、盈利基礎被不斷蠶食，傳統固守大堂、等客上門的經營策略已經無法支撐零售業務的持續發展。

二、零售業務新一輪轉型的總體思路

銀行“以客戶為中心”的經營理念越來越清晰，但在零售業務中，條塊分割、流程僵化、信息屏蔽、自我目標管理的問題依然普遍存在。新一輪轉型就是要打破傳統枷鎖，真正使客戶建設成為零售業務的首要工作，做到“圍繞一個中心、達成兩項使命、提升三種能力、實現四點轉變”。“一個中心”就是零售業務的產品、服務、流程都要始終堅持以不斷加強客戶建設為中心，更加關注客戶在哪里聚集、客戶在關心什么、客戶的潛在需求、客戶的服務體驗。“兩項使命”一是提升零售業務營銷層次，通過新一輪轉型，就是要將目前以層層分任務、逐級下指標式的全員營銷，升級為以外拓營銷為主、以網點廳堂營銷為輔的模式，提升各級零售部門的價值創造力，自上而下強化頂層系統設計、流程再造與產品創新，將基層員工從繁重的個人關系營銷中解脫出來；二是實現大零售類業務與對公批發類業務的全面融合發展，隨著財富的增長、市場的開放、技術的成熟，零售與對公業務之間絕非此消彼長的競爭關系，也不單是相互引薦、開戶發卡等低層次的渠道產品滲透，新一輪轉型要求商業銀行必須立足客戶視角、站在全行業務融合發展的高度，以打造卓越的綜合性金融服務提供商為目標，實現全面、協調、可持續發展的公私業務融合發展新格局。“三種能力”一是提升零售業務獲客能力，通過項目化運作方式實現零售客戶分群營銷；二是提升多元化資產配置能力，通過對大數據的深入挖掘，加強產品、渠道與服務整合，做優零售客戶批量維護；三是提升團隊建設能力，重點抓好客戶經理、大堂經理、理財顧問和外拓營銷四支隊伍，實現零售客戶精準維護。“四點轉變”就是要從規模擴張向注重總量、結構、效益均衡協調發展轉變；從存款單一營銷向多元化資產配置服務轉變；從全員營銷向協作營銷、聯動營銷、項目化外拓營銷轉變；從大堂營銷向人工網點+自助機具+線上服務+移動金融多業態形式轉變。

三、加快構建零售業務新一輪轉型工作體系

（一）加強網點廳堂營銷管理。網點大堂始終是銀行服務的主陣地。大量的客戶信息要通過大堂來獲取完善，各種的聯動產品要通過大堂來交叉滲透，眾多的服務方案要通過大堂來推介執行，大堂蘊含著巨大的營銷商機，新一輪零售轉型不是要放棄，而是要結合客流、動線、偏好與業務性質變化，因地制宜加強網點大堂營銷管理，做到軟硬兩手抓。硬件抓營銷環境打造。實施網點微改造，重點打造智能服務區、財富管理區；厘清客戶動線，按照“自助服務區→智能服務區→低柜服務區→高柜或財富管理區”的順序，由外至內穿插布局營銷展示和營銷宣傳兩項軟功能；打造品牌沖擊力強、產品曝光度高、客戶體驗感好的營銷環境。軟件抓服務。固化網點服務成果，將文明服務規范、6S管理、客戶滿意度測評納入綜合考評體系；加強網點服務檢查，公布排名與典型案例，開展服務技能培訓；鼓勵爭創規范化服務文明單位，掀起“爭先創優”的服務熱潮。

（二）推進零售業務項目化外拓營銷。贏在大堂并不等于簡單的等客上門。目前工農中建每家銀行的賬戶數、發卡量已經基本覆蓋當地50％～70％的人口，新客戶的持續增長必須依靠更主動、更精準、更富競爭力的營銷方式來獲得。新一輪轉型要求支行和網點層面必須走出大堂、走近客戶，積極開展外拓營銷，避免以往擺攤設點拉橫幅、走街掃樓發傳單等簡單化、形式化的營銷方式，轉而采取項目化的營銷方式，運用項目管理的思路，團隊化運作，批量化營銷。要深入分析客戶群體的價值訴求，充分論證項目可行性與突破口，要全面整合一切可用資源，設計滿足客戶多元需求的綜合服務方案，要加強項目實施后的跟蹤評價與后續服務。省市分行層面要從更高層次，策劃實施覆蓋范圍更廣、客戶質量更優的分群營銷項目；要進一步理順關系、建立機制，促進大零售內部產品服務的交叉營銷，推動零售與對公之間的業務聯動與營銷融合。

（三）深化以財富管理為核心的客戶分層維護機制。維護一個客戶的成本比拓展一個新客戶的成本低得多，維護一個客戶的價值比拓展一個客戶的價值高很多。新一輪轉型要更加重視存量客戶的維護工作。思想上，要改變以往重量不重質、狗熊掰棒子式的粗放發展方式，沉下心來琢磨客戶需求，整合資源提高專業化水平，夯實基礎優化客戶服務體驗，將客戶維護真正重視起來，做深做細做實。方法上，不僅按資產規模，更從客戶的內在特征和服務需求進行歸類，推廣對零售客戶差異化的全覆蓋管理。業務上，轉變就儲蓄談儲蓄、有任務找客戶幫忙的工作套路。一方面，站在銀行角度，著力提高產品覆蓋度，讓客戶更多的體驗并習慣使用更多的產品，抬高遷移成本，增加客戶黏度；另一方面，站在客戶角度，突出做好中高端客戶的財富管理，在市場趨勢判斷和客戶資產多元化配置方面下工夫、顯本事，提高金融服務的專業性，不斷做大客戶金融資產規模。工具方面，注重對科技系統的開發和完善。在基層營銷層面，推行操作更便捷、業績更直觀、模板更實用的營銷系統；在管理機構層面，開發更便于客戶需求挖掘、更便于過程數據整理、更便于機構與人員考核分配的管理系統，實現客戶營銷維護全過程控制與系統化管理。

（四）打造富有使命感和戰斗力的工作團隊。轉型成功與否，關鍵在人，必須組建并錘煉一支專業化的人員隊伍，增強客戶營銷和維護的有生力量。網點層面，要實行優化勞動組合，釋放營銷潛能。要通過增加智能機具數量、升級自助服務功能、改進業務辦理流程、設置彈性窗口以及增進崗位協同營銷效率等措施，顯著壓降柜臺內部人員，充實到營銷崗位，配齊配強大堂經理、客戶經理隊伍，發揮貴賓室與貴賓窗口的分層服務功能。支行層面，要組建理財顧問與項目化外拓營銷團隊，做實客戶建設與財富管理平臺。理財顧問團隊是當地基礎客戶拓展、貴賓客戶維護、復雜產品銷售與培訓工作的“靈魂人物”，主要負責金融資訊、財富方案、業務內訓等工作。外拓營銷團隊是實現零售業務批量營銷的“中堅力量”，主要負責指導和配合網點篩選、策劃、執行及跟蹤外拓營銷活動，推動零售業務走出網點、走向市場。省市分行層面，要專人專崗研究客戶拓展與維護工作，要強化平臺資源整合，加強系統數據挖掘，提高市場資訊研究能力，做好業務和技能培訓，為基層提供更有價值的智力支持。

（作者單位：農業銀行江蘇省分行）