淺談薪酬激勵與績效考核在網(wǎng)點轉型中的應用

□劉兆宇

淺談薪酬激勵與績效考核在網(wǎng)點轉型中的應用

□劉兆宇

本文結合農(nóng)業(yè)銀行儀征支行網(wǎng)點轉型實踐，分析薪酬激勵與績效考核在勞動組合優(yōu)化中的應用，對薪酬激勵和績效考核在網(wǎng)點轉型中的應用進行闡述，提出勞動組合優(yōu)化中薪酬績效機制建設的思考。

應對電子銀行渠道的蓬勃發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)金融的巨大沖擊，農(nóng)行基層網(wǎng)點開展了以勞動組合優(yōu)化為重點的網(wǎng)點轉型改革，為轉型發(fā)展打下堅實的基礎。

一、網(wǎng)點轉型概況

儀征支行作為一個縣域支行，其網(wǎng)點轉型前所面臨的問題具有普遍性，主要有：大部分網(wǎng)點柜員工作量不飽和，勞動力處于閑置狀態(tài)；網(wǎng)點各類設備利用率不高，分流率不能達到考核的要求；網(wǎng)點勞動人員配比不合理，對外營銷力量薄弱；人員流動性加大，青年員工“留不住”現(xiàn)象凸顯。

儀征支行結合經(jīng)營特點及當?shù)赝瑯I(yè)發(fā)展情況，以“增強外拓營銷力量，加快經(jīng)營轉型”為主題實施了轉型：一是通過壓內(nèi)增外措施，調整網(wǎng)點人員至外拓營銷團隊中，建立全行的營銷團隊。二是制定網(wǎng)點差異化的勞動組合優(yōu)化方案和管理模式。員工根據(jù)業(yè)務量高峰/低谷規(guī)律序時排班，崗位動態(tài)調整有效保證了服務質量和工作效率，減少勞動力浪費。三是在滿足風險管控要求的前提下，優(yōu)化崗位職責，明確崗位目標，加強崗位績效考核，提升員工的積極主動性。四是加強新知識、新產(chǎn)品的培訓與教育，提高員工操作自助機具的能力，提升機具使用效率。

為保證轉型的順利推進，在薪酬績效激勵機制方面進行了探索：一是將支行對公客戶考核指標分解到網(wǎng)點客戶經(jīng)理，營銷績效與所在網(wǎng)點效益掛鉤，將網(wǎng)點經(jīng)營效益與客戶經(jīng)理對公考核指標相結合。實現(xiàn)個人與團隊、網(wǎng)點與客戶經(jīng)理的有機統(tǒng)一。二是在網(wǎng)點計價工資之外，單獨配備專項工資費用，保障轉型初期客戶經(jīng)理工資收入，減輕員工對轉型的顧慮。三是績效工資月月清，提升績效激勵的及時性，增強激勵效果。四是明確計價分成規(guī)則，提升內(nèi)外聯(lián)動的積極主動性。

二、網(wǎng)點轉型過程中的啟示

通過轉型，網(wǎng)點崗位人員配比更趨合理，人均效益顯著增多，轉型初見成效。其中，多元化的激勵配套機制建設是轉型的重要保障。因此在轉型過程中，首先要整合各類資源的投入，通過資源配置的傾斜引導業(yè)務的開展。資源配置不僅僅體現(xiàn)在工資、費用的增加上，職業(yè)道路的拓寬，勞動競賽的開展同樣能起到良好引導作用，在工資資源緊張的時期，整合資源尤為重要。其次要明確崗位職責與考核內(nèi)容，針對崗位的不同工作內(nèi)容，設定不同的考核重點，通過考核內(nèi)容體現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的方向，運用考核結果督促員工提升工作的精細化水平。最后要激勵方式多樣化，針對不同的崗位成長階段、不同年齡人群、不同員工特性等制定適宜的薪酬激勵方案。

三、建立全面薪酬文化，組合資源配置

（一）轉變觀念，積極傳導總薪酬概念。

總薪酬的核心思想是有形報酬與無形報酬的有機結合，它有更為廣闊的范疇，包括：工資、績效、津貼、職務晉升、職業(yè)發(fā)展、心理收入、工作氛圍等。目前，大多數(shù)員工對薪酬的理解還停留在到手工資上，缺乏對薪酬理念的整體認知。各級行應統(tǒng)一規(guī)劃，將組織能夠提供的、對員工有價值的機制整體傳導給員工。在網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化中，將有形的與無形的激勵統(tǒng)一起來，制定出符合總薪酬概念的激勵方案，實行綜合激勵措施才能有針對性地為各類員工提供成長平臺。

（二）建立合適的薪酬激勵體系。

根據(jù)工資辦法，全行實行“以崗定薪，崗變薪變”的工資確定原則。序列、崗位的不同使得工資構成不盡相同，針對管理類與專業(yè)類，柜員與大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理的區(qū)別，應分類建立合適的薪酬激勵體系。例如柜員工資構成中固定部分占比較高，大堂經(jīng)理與客戶經(jīng)理營銷工資占比較高，在壓內(nèi)增外的轉型過程中，要考慮到這種工資構成差異，結合彈入彈出人員所面臨的工作內(nèi)容，給予崗位變動人員一定期限的工資保護期，設立新崗位的“保底工資”，讓其逐漸適應崗位與角色的轉變，平滑員工崗位變化所帶來的收入劇烈變動，減輕推行的阻力，打消員工的顧慮，保障轉型的推進。

（三）提供多維度的激勵方式。

要統(tǒng)計分析不同員工群體的最主要激勵需求，有針對性地提出激勵措施，實現(xiàn)激勵效用最大化。在壓內(nèi)增外中，要結合員工自身性格特點及個人意愿，實現(xiàn)崗位之間的雙向流動。在符合風險管控的要求下，實現(xiàn)網(wǎng)點內(nèi)部崗位之間的流動，拓寬職業(yè)發(fā)展的多樣性；對于帶有鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點的城區(qū)支行，行內(nèi)不同網(wǎng)點的調動同樣是一種激勵；對于青年優(yōu)秀員工，通過設置一定的崗位任職條件，根據(jù)新崗位的表現(xiàn)重點培養(yǎng)，作為后備人才列入儲備庫，拓展員工職業(yè)發(fā)展的空間，增加青年員工的職業(yè)帶寬，調動員工的工作積極性與主動性。

（四）科學設定績效目標，完善績效考核機制。

勞動組合優(yōu)化的目標就是提升勞動生產(chǎn)力，實現(xiàn)人盡其才、物盡其用的效果，科學合理的績效目標設定與考核對這一效果的實現(xiàn)有著舉重若輕的作用。經(jīng)營指標代表著業(yè)務發(fā)展的方向與側重點，是員工開展具體工作的中心；績效考核是對員工工作成果的檢驗與認可，是實現(xiàn)績效分配的重要依據(jù)。二者相輔相成，共同構成完整的考核體系。

1.理清崗位職責，設定崗位目標。網(wǎng)點要做好各個崗位職責的設定與劃分，考核目標的設定要貼近崗位的實際，針對柜員、運營主管、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理及網(wǎng)點主任設定不同的崗位目標，避免出現(xiàn)人員彈出到位，工作內(nèi)容不變的現(xiàn)象。

2.加大考核力度，過程與目標考核并重。對于不同的崗位，在考核過程中要有所側重，同時要加強對各個崗位之間配合度的考核，增加團隊整體考核權重，避免各自為戰(zhàn)，提升團隊與整體的意識。績效考核周期不一定要太短，但是總結周期要短，直線經(jīng)理與員工之間要經(jīng)常有效溝通，便于及時糾偏，明確方向。

（五）強化后評價工作與學習機制。

1.加強工作評價與總結。要及時總結，糾正實踐中的政策偏差，梳理各項流程，在風險控制的前提下優(yōu)化各項工作流程。對轉型過程中的典型做法、先進人物及時宣導，實現(xiàn)全員思想的統(tǒng)一，為轉型鋪平道路，減少改革的阻礙。

2.營造學習型工作環(huán)境。各經(jīng)營網(wǎng)點可以運用網(wǎng)絡微信學習碎片化的專業(yè)知識與營銷技巧，通過勞動競賽對技能與知識加以強化，定期確定工作重點，及時總結、點評和督導。以學習促進業(yè)務的發(fā)展，以業(yè)務發(fā)展帶動學習的熱情，用業(yè)務知識武裝自己，提供更為專業(yè)的服務，增強客戶的認知度。

四、有待進一步思考的問題

薪酬激勵是一把雙刃劍，運用得當，能夠實現(xiàn)“雙贏”的效果，運用不好，容易出現(xiàn)“劣幣驅逐良幣”的現(xiàn)象。在網(wǎng)點轉型建立激勵薪酬的時候，要處理好以下關系：一是固定與可變的平衡。薪酬中固定部分占比過高，無法調動員工的積極性；績效占比過高，員工基本生活容易受到影響。在設定薪酬固定與可變占比的時候，一定要結合崗位序列的性質及工作內(nèi)容的特點，形成“固定部分保障基本生活，績效部分提升生活品質”的收入格局。二是短期激勵與長期激勵的平衡。重視眼前的激勵容易脫離組織發(fā)展的既定目標，導致長期發(fā)展缺乏后勁，其引發(fā)的“逆向選擇”對組織破壞極大；一味強調長期激勵容易讓員工產(chǎn)生“畫餅”的錯覺，也不利于目標的實現(xiàn)。平衡當下與未來，把組織既定發(fā)展目標與眼前經(jīng)營有機結合才能制定出合適的激勵政策。三是個人與團隊的平衡。個人的激勵應該建立在團隊激勵的基礎之上，不能單單考慮一個人的作用。要根據(jù)貢獻大小、勤勉程度等綜合因素分配團隊內(nèi)的績效，讓團隊內(nèi)人員各司其責，做好本崗位工作，同時把有能力的人真正解放出來，避免“大鍋飯”與“極端個人主義”。四是風險與回報的平衡。在轉型資源配置時，要綜合考慮投入產(chǎn)出比，盡量避免無效投入。同時事先做好對風險以及可能出現(xiàn)結果的預估，將各種不利因素納入決策過程中，提升決策的科學性。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行）