健康資本

王廷飛

借助資本的力量，華邦健康實現了從單一到多元、從幾億到幾十億的體量升級。將企業資本運作的步伐牢牢控制在安全又不失速的狀態，需要智慧財務的全面配合。

10月31日，華邦生命健康股份有限公司（股票名稱：華邦健康）發布了三季報。和8月初的中報一樣，總營收和凈利潤依舊有不俗表現。2015年Q3，華邦健康實現總營收47.41億元，同比增長25.63%；凈利潤5.90億元，同比增長60.12%。在這份最新報告中，華邦健康預計2015年全年將實現凈利潤6.22億～7.51億元，和上年相比，漲幅達45%～75%。

2015年是這家早已于2004年就登陸深圳中小板的重慶藥企的“大華邦醫療聯盟”戰略開啟之年。在資本市場十余年耕耘，從單一的制藥企業到多元化集團、總營收從最初的兩億到現在的近50億，華邦健康的速度很快，但步伐卻絲毫不亂。

就在三季報正式發布前一周，華邦健康財務總監王劍在重慶辦公室向本刊記者笑言，“健康醫療是個朝陽產業，醫藥行業也并不是傳統意義上的制造業，受宏觀經濟影響不大。”王劍認為公司持續穩定增長的業績一是得益于行業屬性——即使是在全球范圍內，醫藥行業和農化行業也保持著每年增長的態勢，而這恰恰是華邦健康的兩大重頭業務；二是源自公司產品細分定位帶來的核心競爭力——華邦健康以皮膚病和結核病領域的制劑起家，尤其在皮膚病領域，占有全國市場10%左右的份額；三是由于公司外延式增長的價值凸顯——通過并購來實現公司的飛躍式發展一直是華邦健康的戰略特色。

從制藥到健康

今年8月4日，原華邦穎泰股份有限公司董事會決定將公司名稱變更為華邦生命健康股份有限公司；9月8日，公司公告稱，為更全面準確地反映、突出公司所處行業的特點，體現公司未來的發展方向，公司股票簡稱將從9月9日起變更為“華邦健康”。查閱公開信息，可以看到該公司的股票簡稱經歷了“G華邦”、“華邦制藥”、“華邦穎泰”，再到最新的“華邦健康”。這一變遷過程也正是華邦健康的發展軌跡。

從2001年即已加入華邦的王劍見證并參與了公司所有的重大發展節點。“2004年公司上市時，是單純的制藥企業，核心產品集中在皮膚病和結核領域，年收入在兩億左右、利潤五六千萬。”王劍還清楚記得10年前的情形，“作為一家上市企業，一直維持這樣的規模肯定是不行的。規模太小，抗風險能力就差，一旦市場有較大改變，就會帶來很大沖擊。”

在圍繞既有產品線拓展業務范圍的思路指導下，華邦在2005年收購了陜西漢江藥業。這是一家從事化學原料藥、醫藥中間體、制劑產品研發、生產和經營管理為主的醫藥企業，由此華邦的業務延伸到了原料藥領域。“但發現體量還是不夠。”王劍坦言。

時至今日，原料藥在公司業務中也僅占很小的比例，且主要針對歐洲市場，年利潤3000多萬元，對公司影響較小。2009年，華邦收購了北京穎泰嘉和生物科技有限公司作為全資子公司。這家公司主要從事農藥中間體、原藥及制劑的研發、生產、銷售和技術服務，被收購后作為上市公司農化事業部總部獨立運營上市公司農化經營資源。

這次收購給華邦帶了了質的飛躍。“公司體量一下子起來了，到2012年，公司一年的總營收就達到了38億元左右，從制藥單輪驅動變成了制藥加農化的雙輪驅動。”王劍表示。

此后，華邦便開始沿著雙輪主線尋找合適的收購項目。2012年～2014年，先后收購了山東福爾有限公司、山東凱盛新材料有限公司及西藏林芝百盛藥業有限公司。其中，對百盛藥業的收購讓華邦從皮膚病專科領域延伸到了心腦血管、呼吸、兒科等大病種全科用藥。

今年7月，華邦收購德國萊茵醫院；9月，又用自籌資金從關聯方受讓重慶植恩醫院30%的股權；幾乎同期，公司變更股票名稱為“華邦健康”；10月20日，其全資子公司北京穎泰獨立掛牌新三板。王劍說，公司需要保持快步前行，這是必須進行的戰略性調整。無論是制藥還是農化，支撐10～20年內的飛速增長都幾乎不可能。

在“大華邦醫療聯盟”的戰略之下，公司未來將更多轉向健康和醫療領域，比如嘗試康復醫療、合作民營醫院甚至養老產業等。有研究機構認為，華邦健康剝離一直唱“重頭戲”的農化業務至新三板，對集團未來的戰略布局和資本結構優化都意義重大。

梳理財務體系

處于不同階段的企業對財務體系有不同的要求。王劍介紹了從“華邦制藥”時期到“華邦健康”時期財務角色的變化，“剛剛上市的華邦制藥，所有的財務都在一起。華邦穎泰時期，發現這樣的結構已經不能滿足公司的多元化需求，于是我們進行了梳理。”

2013年，制藥業務從公司剝離出去，成立了新的重慶華邦制藥有限公司。“原來的上市公司華邦穎泰實際上就沒有實質業務了，成為了集團控股型公司。”回憶財務體系的建立過程，王劍頗感欣慰，“當時基本上沒有財務團隊，我過來總部的時候，財務部門只有兩個人。現在財務團隊基本已經建設起來，人員擴充到15人左右。”

他的思路很清晰：第一步，先把基礎工作做好，充實財務架構；第二步，建立內部審計流程；第三步，成立資金管理科，專門負責整個集團的投融資，為整個集團提供融資平臺；第四步，盡快成立專門的稅務部門，負責稅收籌劃。“公司規模大了，在稅務方面肯定會有籌劃空間的。”2014年剛剛上任華邦健康財務總監的王劍，迅速理清了急需落實的工作重點。

解決完這些框架問題，王劍認為就可以從容推進一些具體措施了。“比如子公司增加之后，要對核算進行統一。但各個子公司又屬于不同行業，很難在特別明細的環節實現統一。我們要去制定一個合適的標準。再有就是集團的信息化，每個子公司用的系統都不同，數據分析很困難。”曾有過財務軟件公司工作經歷的王劍坦言“盡管是老本行，也不好做。”

在信息化方面，王劍首先選了幾家子公司做試驗，從調研、系統選型到上線試運行，循序漸進，“先看效果，再把其他公司陸續加進來，計劃在年底全部完成。”

此外，王劍加強了對整體財務團隊管理，“子公司越來越多，原有的財務人員水平參差不齊，我們經過調研，設計了多項指標，制定了一個針對各個子公司財務團隊的評價體系。”王劍說，每年都會將各個子公司的財務人員納入這個體系進行評價，找出不足及時改進。“但我們目前只是評價，暫時不進行考核。在中國做管理，要講究順勢而為。你施加多大壓力，一定會收到多少反作用力。”王劍特意強調一下，笑了起來。

“隨著公司發展，財務的作用確實也在發生改變，在從基礎核算向管理會計傾斜。資金管理是目前華邦健康財務部門最重要的工作，包括我本人也會將大部分精力放在這里。”王劍表示。

資金挑戰

王劍坦言，醫藥行業毛利率較高、資金充裕，在早期資金壓力不是很明顯。但隨著公司從單一制藥到多元化集團的發展，為了支撐企業的并購擴張、國際化和大健康戰略，資金需求越來越大。“我們的資產負債率也從低到高，去年達到了50%左右。”作為財務總監，王劍開始覺得“壓力山大”。

他說，在資金充裕的時候，可能連銀行貸款都很少用到。但現在就要考慮融資組合，以取得更劃算的資金成本、滿足公司業務發展的資金需求。“銀行融資的特點是快，基本可以隨時用，但缺點是需要和各個銀行去打交道，溝通成本高；股權融資的好處是可以優化資產負債表結構，且不需要支付利息，但會稀釋大股東和實際控制人對公司的控制力。債券融資前期準備時間較長，但很穩定，期限可以自主設計一年、三年、五年等。” 為了優化融資結構、降低融資成本，王劍對銀行融資、股權融資、債券融資等渠道都反復衡量仔細測算。

王劍表示，對于華邦健康這樣類型的公司而言，資金管理絕對是財務工作的主線。從2014年底開始，華邦健康上了一套資金管理系統。

王劍希望通過這個希望實現對整個集團資金的高效管控：第一步是實現資金監控，年底前所有子公司都要加入到這個系統，集團隨時掌控子公司大額資金流向；第二步是根據這些數據體現，爭取讓子公司閑置資金發揮最大效益。

“不過我們不會把子公司管的太死。我們是采用市場化手段，把子公司的閑置資金歸集到集團。比如，集團給出的資金調度決算杠桿要高于市場，子公司的閑置資金從集團可以取得更高收益，這樣自然就有積極性。”王劍也同時強調寬嚴適度，“但是子公司沒有權限理財，這是一條限制紅線。”

資源平衡

在外延式增長明顯的企業，財務資源的分配就會尤為慎重。王劍向本刊記者介紹了華邦健康的投資規則：

首先是建立起一套評判標準。不同業務線上的子公司同時提出資金需求，集團會通過其經營指標、資產負債率、上年度的資金使用率及以往的投資回報率等指標進行平凡。比如，資產負債率超過70%的，一般就不會支持，要讓子公司先想辦法把負債率降下來。如果子公司的資金使用率高，集團給的資金成本就會相對較低；反之，則較高。

其次，投資項目必須符合公司大的戰略原則。比如健康醫療等輕資產方面的，就會優先投入。如果相同或類似的項目由不同子公司報上來，則成立評價小組，由子公司項目負責人、財務人員、投資運營部人員、業務線上的相關人員等組成，按照統一標準，由集團確定優先投向哪里。

“穩和安全始終是第一位的。”王劍說這是他在多年財務工作中一直堅持的原則。提及對2016年的企業形勢預判，王劍半開玩笑說，“從財務總監的角度，我永遠預判下一年是困難的。我們一直是儲存干糧、預備過冬。下一年度的任務，仍然是首先保證資金安全，其次確保集團資金的良好流動性，在這兩個基礎上，再去談更高收益。”