傳統企業互聯網轉型陷阱

劉春雄 段磊 肖震

浩浩蕩蕩的“互聯網+”浪潮之下，一面是互聯網企業的高歌猛進，一面是傳統企業觸網的慷慨悲歌，演繹了一場大變革、大轉型時代的絕妙交響。

傳統企業一路踉蹌地嘗試做電子商務、做社會化營銷，但似乎都沒有太好的效果。于是，大家都患上了“互聯網焦慮癥”，并且在“不明覺厲”的恐慌中摸索前行。

互聯網生態是個什么鬼？競爭對手又是誰？新增量市場在哪里？互聯網基因的團隊哪里尋？哪里去借資本的東風？搭個系統平臺咋就這么難？

當然，老板首先最關心的是：我的互聯網轉型到底為什么會失敗？

在互聯網尤其是移動互聯網大潮下，勇于變革的傳統企業都在謀求轉型，但轉型成功的案例卻極少，這是因為，它們不自覺地掉進了轉型陷阱。

【背景案例】

一次糟糕的傳統企業線上轉型體驗

小A是一個做虛擬社區的純互聯網公司高管，在全民“互聯網+”的創業浪潮下，被一家傳統企業老板高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。入職以后，小A發現，新老板是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老板認為電子商務這事其實跟他線下去開發幾個點沒啥區別，只是把要做的事改成網上罷了。小A預感這事可能要壞了。

老板怎么想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

問題之一，報酬不平衡。老板給了新組建的電商團隊里骨干或專業人員以市場報酬價，但這已經遠遠高于他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經營了近十年的民營企業里幾乎是沒有秘密可言的。當大多數職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨（老板關系戶）都想來湊個熱鬧往這個團隊里塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低于30歲的，來源及身份較復雜，有不少是裙帶關系。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到采購到銷售到渠道，林林總總。3個月后，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“干的真不是啥玩意兒”。

平時，老板接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然后拿線上和線下進行最簡單粗線條的數據對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那么麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網絡推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反復，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老板那里鬧了鬧，雖然小A反復說影響不大，他們做的是線下的區域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

無奈之下，小A找老板進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老板同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業并非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

小A自覺缺乏游刃于傳統行業企業思維和電商部門使命之間的水平和經驗，完全達不到混跡于復雜人際環境內進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。

說互聯網轉型本身是陷阱，不是說技術性障礙，而是老板本身就是障礙。

互聯網轉型，本身就是個陷阱

文 | 劉春雄 本刊特約高級研究員

鄭州大學管理工程學院副教授

互聯網改變了信息的傳播方式，而商業是建立在信息傳播基礎上的。所以，互聯網改變的其實是整個商業體系，但是多數人認為的互聯網轉型，其實就是做個電商。我們姑且認為這就是第一層面的轉型吧。

所有轉型都是個坑，只有從坑里爬起來才算成功。所以，轉型就意味著先已經在坑里了。沒有這個準備，就別指望轉型。

我所見到的傳統企業轉型，比較成功的大致有兩類：一類是快速全面轉型，另一類是試探性轉型。

先說第一類吧。有個傳統得不能再傳統的企業，老板多年苦悶發展速度太慢，直到聽了一個互聯網專家的講課，激動得坐都坐不住，直到找了個大房間躺在地上才平靜下來。

接下來，他聽從專家的建議，在企業內部搞了個“創業訓練營”，訓練了幾批員工。實行互聯網創業獎勵，把一輛SUV放在廠區門口，說這就是互聯網創業第一名的獎勵，然后還制定了創業獎勵積分，將來可以作為股份分配的依據。這一下把員工的激情調動起來了，員工言必稱互聯網，言必稱創業。

再接下來，老板把經銷商召集起來，其間恰逢專家講公開課，讓全部經銷商參與了兩天公開課，受到一次互聯網創業的洗禮。

受到感染的經銷商紛紛拿出互聯網轉型的創業方案。老板又如同對員工的創業激勵一樣，拿出巨額資金，獎勵參與互聯網轉型的經銷商。凡是參加會議的經銷商，當場都拿出了互聯網創業方案，公司經過競標，擇優選擇一批作為首批互聯網轉型試點。現在，越來越多的新經銷商加入這家公司做互聯網創業。

上述的互聯網轉型，老板想明白了，下了決心，員工轉型就不難了，剩下的全是轉型的技術性障礙。

我說的互聯網轉型本身就是個陷阱，說的不是技術性障礙，而是老板本身就是障礙，轉型陷阱，就是掉到老板的陷阱了，老板是轉型的最大陷阱。

當企業沒有互聯網整體轉型時，說明老板沒有想明白，不是轉型，而是試探，試探有效，才會轉型。所以，當老板請人做電商時，老板嘴里在說轉型，實際上是試探，成功則繼續推進，不成功則退回來。

在試探階段，公司其他部門全力配合才不正常，不配合是很正常的。沒有這個心理準備，談互聯網轉型，就是掉陷阱里了。

目前，多數傳統企業的老板對互聯網的認知還停留在“在淘寶上賣東西”階段，沒有心理準備改造組織，沒有心理準備全面互聯網化。這就像那些傳統品牌在天貓上開店，最初是“甩尾貨”，等到發現這個比傳統門店更有效時，才引起足夠的重視，特別是發現互聯網爆品對企業的影響時，才意識到互聯網的威力。

如果要在傳統企業內部試點電商，比較好的方式是先做好下列幾類事情：一是“甩尾貨”，二是推爆品，三是做出有影響力的份額。

一般來說，當電商營業額達到總營收的5%―10%時，老板的態度會發生變化，即使不是公司整體轉型，也會把互聯網作為一個“特區”，組織資源配合。

什么是配合轉型呢？口頭重視不是重視，KPI考核也不是重視（因為傳統部分的份額還是太大，部門可以忽視電商新增部分），具有一票否決權的KPI才是重視，敢于用新人替代不配合的人才是真重視。

之前在洶涌的互聯網大潮中，我要問一個項目的投入產出，可能很多互聯網專家恨不能抽我，現在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。

五大問題考問傳統企業轉型

文 | 段 磊 博士

漢哲管理咨詢（北京）股份有限公司總裁

對于傳統企業來說，面向互聯網的轉型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：一是不得不轉型，二是不得不概念，三是主動轉移。

第一種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到互聯網的嚴重影響，甚至已經無法正常經營下去，轉型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業體內除了餐飲還好一點之外，其他區域門可羅雀，只能靠周末、節日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉”。

第二種：不得不概念，是指企業為了讓自己看起來更互聯網化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟互聯網掛起來。比如一些搞大宗工業品、建材交易的企業，這種產品的上游廠商只有幾家，下游客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個電話本就可以解決問題，信息也是對稱和充分的，但也要搞一個“買混凝土網”“買瀝青網”“買鋼材網”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業帶來太多的便利。為什么要搞，企業說了實話：既然全社會都是“互聯網+”了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至于能產生多大的經濟效果，不做期望，有些企業更是為了撐門面，把線下的業務強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名風”，并引發了一輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見一斑。

第三種：主動轉移，是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力，企業在主動思考，能否讓自己在互聯網的快速發展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實現彎道超車。比如，很多知名學府（包括知名中學）都開始做網上課堂、網絡教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯網手段進一步擴大產能和規模，在互聯網時代占據先機和更大的優勢。

不難判斷，對于不同背景下的轉型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區別。以我本人服務企業互聯網轉型的經驗來看，站在決策層的角度，轉型應主要解決好以下五大問題。

一、“以我為主”的

發展觀問題

多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我，無論在什么樣的背景下，企業的發展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對企業的經營環境有一個全面的認識和準確的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資源、優勢，決定后續的發展策略。在一個理性的行業，一百家企業可以有一百種活法，每家企業都可以活得很精彩。

現在的問題是，由于互聯網時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須互聯網，而不去考慮有沒有必要互聯網、能不能互聯網、不互聯網會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業并沒有互聯網化，為什么也活得很好？

因此，對于企業家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去看互聯網能夠為你做什么，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。

二、痛點與需求的辨識問題

既然要進入互聯網產業或借重互聯網模式，我覺得有一個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。所謂痛點，是你發起一宗互聯網生意的目的，或者讓你的業務互聯網化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉型或投資能否成功。

但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業所開展的互聯網項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高潮”，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。

這個問題是個老問題，做產品、開展業務要進行市場調查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯網時代，因為所謂互聯網速度的說法，因為互聯網巨頭的一擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出一個概念，就能得到市場的響應，然后我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續“痛”下去。

這種做法并非完全不可取，如果作為行業規則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達成這樣的結果，但遺憾的是對于99%的企業來說，你沒有這么多錢可燒，這時候你就必須想一想，現在做的這個互聯網項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產生效益？

之前在洶涌的互聯網大潮中，我要問一個項目的投入產出，可能很多互聯網專家恨不能抽我，現在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。

三、組織運作模式問題

明確了介入互聯網的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎么做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運，三是混合。自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較為順暢；代運的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的互聯網平臺則由專業機構代為操盤。

組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業互聯網轉型的成敗。總體來說，互聯網運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大的差異，讓一個傳統業務團隊轉向互聯網業務，相當于一個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國內市場的開發它們選擇了以互聯網營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結果前后歷經很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統的外貿團隊對于國內市場的散單模式不適應，把握不了互聯網營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。

對于這家企業來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯網轉型才是明智之舉。

四、資源投入問題

互聯網業務投入小、見效快、門檻低，個人開個網店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業！很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯網業務拓展領域的現實有很大的差異。

首先，對于一個企業來說，向互聯網轉型的投入不小，門檻也不低。面向互聯網的轉型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯網方面的業務、技術和管理人才，在當前互聯網市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯網業務平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯網推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折，以及參加網商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。互聯網業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之后的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型互聯網的回報并不快。

俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對于一家企業來說，要向互聯網轉型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯網上打持久戰的準備。

五、思維模式轉變問題

企業向互聯網模式轉型，不是簡單的一個技術手段的升級問題，而是一種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察互聯網業務的特點，又要深入分析傳統業務的運行機制，在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。

互聯網業務的特點，用雷軍的一句話總結，叫作“專注、口碑、極致、快”，而傳統業務的思維則更傾向于多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執行，都是以年作為評價時間單位。而互聯網業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業務運作會根據市場即時調整，看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致，羊毛出在豬身上，最后可能是狗買單。

互聯網界有句話，互聯網企業的3個月等于傳統企業的一整年。企業決策層的思維如果不能盡快切換到互聯網思維上來，還是用思考傳統業務的方式研究、部署互聯網業務，這個轉型就很可能是“偽轉型”，只是業務搬上了網絡，業務的真實來源不會發生改變。

以上五個方面的問題不解決，傳統企業的互聯網轉型就不可能成功，輕則勞民傷財，重則影響到傳統業務的根基和團隊的團結與信心，因此，慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。

面對互聯網時代，營銷及管理的騎墻戰略沒有未來，也不可能享受到這個時代賦予我們的真正紅利。

傳統價值鏈解決不了轉型問題

文 | 肖 震 中國智能產業聯盟常務理事

一年前，我給北京國資委講課，主題就叫互聯網思維。課間一位書記跟我說：“我們現在學習互聯網思維已經不是跟風趕時髦，而是生死存亡的事情，你講的這些是個完美的知識體系，但傳統企業究竟該怎樣一步步實際操作呢？”

如今，互聯網思維已開始爛大街，但作為經濟主體的傳統企業依舊沒能拿出多少成功案例。我們看到了形形色色的工具論和本質論，它們在傳統企業家那里很有市場，堅定地認為行業的本質不變，企業基本流程不變，需要做的是用好互聯網這個工具。

我認為傳統企業的互聯網轉型很難在原有的企業供應鏈、價值鏈上產生，即使做適當調整也是緣木求魚，甚至會造成“瞎轉型找死”的局面。如同人不可能分兩步跨越一個鴻溝，面對互聯網時代，營銷及管理的騎墻戰略沒有未來，也不可能享受到這個時代賦予我們的真正紅利。

“互聯網+”

需要全新的運營流程

C2B、大數據、粉絲經濟、場景營銷、O2O、試錯迭代、創造參與……這些都對，但不系統，傳統營銷管理學雖然日漸式微，但至少它系統。現在很多企業轉型是學會了互聯網思維的一些觀念，但系統的流程運營還是停留在過去，衡量的指標也是停留在過去。

沒有與經典管理學、營銷學相對應的工具模型，真正需要轉型的實體經濟還是沒有依據，不能把“失控”兩個字直接刻在互聯網轉型的道路上而無所作為。我最近被很多傳統企業追問：互聯網時代能否有具體的流程來用于運營？起初我覺得流程化代表的是工業化時代的僵化思維，現在覺得，互聯網時代恰恰會使營銷不斷地走向科學。

以新產品作為

轉型的突破點

所有指望微博、微信賣貨，吹噓自己的業績和響應速度的，都沒能真正明白移動互聯網時代帶來的價值。移動互聯不是為了讓我們更好地賣貨，而是為了讓我們把產品做得更好，在傳統的價值鏈中我發現了被實體經濟所忽略的另外一個鏈條——需求鏈。需求鏈可以讓我們告別產銷分離的高庫存，以及有銷量無粉絲的低利潤，真正實現產銷合一的獨享型利潤。

我是產品至上的支持者，但不是靠產品征服用戶的產品主義者。我給很多企業高管講過課，時常會被追問怎樣才能開發生產出好的產品。需求鏈是圍繞產品展開，通過全周期的產品鏈來幫助實體經濟實現單點突破的互聯網化。而在傳統的價值鏈中，產品開發容易變成經營者主觀的個人理想，需求鏈試圖解決的是讓企業能夠實實在在地經營需求，自始至終，自動糾偏，這樣就不會存在沒有市場的產品，也節約了社會資源和企業家精神。

需求鏈模型實例

我們以一家傳統通信設備廠家的轉型為例來闡述需求鏈為什么能成為互聯網時代企業運營的新實操工具。深圳銀河風云是一家有十幾年歷史的通信技術設備企業，在這個行業擁有核心技術和廣泛的客戶渠道。面對越來越成熟飽和的網絡設備行業，銀河風云創始人曾雨從2011年就開始轉型做智能家居產品。

社群階段：銀河風云加入了國內幾乎所有的智能家居社群，積極參與線上線下的各種活動。和國內的智能家居協會、傳媒、產業聯盟、論壇、展會進行多維度的深度參與和互動。銀河風云的曾總在很多場合發表過智能家居主題的演講，同時銀河風云在深圳成立了首家物聯網咖啡館，成為智能家居領域意見領袖、創業者以及投資者交互的平臺。

也正因為社群的沉淀，銀河風云很好地把握了行業的風向，積累了相關的技術儲備和人才。銀河風云并沒有像其他智能家居廠家那樣直接推出自己的平臺和標準，希望其他廠家的產品都能嫁接到自己的平臺上，而是從某一個具體的智能產品出發，形成單點突破，以產品的成功帶動平臺的形成。為此他們形成了自己的概念級產品——空調智能伴侶。

極客階段：銀河風云創始人本身就是一個具備極客精神的企業掌門人，曾經是尋呼系統設備的“一哥”，后來又與時俱進進入路由器、交換機、網絡設備、服務器、超級計算機等領域。2009年，“銀河風云”參與“天河一號”“天河二號”超級計算機的開發工作。曾總把企業的日常管理和營銷交給“80后”年輕的管理團隊，自己花更多的精力投入到產品研發當中。

為了使空調的智能化實現更加安全、實用、便捷，銀河風云的極客團隊在硬件設計過程中進行了近萬次實驗，分析了上千款空調紅外編碼，經過長達2年以上的開發周期才得以發布，至今還在不斷地改善優化和迭代更新。在正式上市之前，先通過廣泛的內測，吸引了一批外部的極客群體加入，小批量試產快速迭代。

粉絲階段：銀河風云推出的空調智能伴侶并未直接面向消費級市場銷售，而是通過京東眾籌的形式先獲取自己的粉絲愛好者，成為當時京東眾籌的冠軍單品，京東眾籌史上第五個破千萬的產品。同時參加了2015微信硬件創新大賽，獲得了總決賽冠軍，還獲得了深圳市政府的全球創客大賽冠軍。這些都吸引了更多的行業媒體以及意見領袖們的關注，也得到了嗅覺靈敏的風險投資的關注，同時獲得了大量發燒級擁護者。

為了和粉絲更好地互動，銀河風云董事長曾雨、CEO楊楷曾邀請悟空i8智能空調伴侶的粉絲用戶齊聚太平洋影城天利名城店，包場請大家觀看3D動畫電影《西游記之大圣歸來》。此前，銀河風云還多次組織粉絲吃火鍋。粉絲的參與已經成為智能空調伴侶觸達用戶和不斷完善的非常重要的一環。根據粉絲用戶的實際使用反饋，悟空i8已經不斷迭代升級了多次，在功能、設計等方面做了很多優化。

用戶階段：悟空i8智能空調伴侶可以讓傳統空調10秒內變成智能空調。通過智能手機即可對空調進行遠程控制，如溫度、風速、模式等，控制的同時能準確地將空調運行狀態實時反饋給手機。空調的智能開機、智能睡眠等功能可以幫助用戶輕松享受舒適健康的生活。產品的一切設計圍繞如何用最低的連接成本帶來最高的體驗度，直接進入用戶的生活方式。“要做用戶量，就不要想著掙錢。”銀河風云的曾總如是說。智能空調伴侶以接近成本價進入大眾消費市場，讓大眾享受到了空調智能化帶來的便捷舒適，同時也給銀河風云帶來了第一批用戶，為今后的產品以及云平臺帶來了數據及連接。

顧客階段：在擁有大量的用戶口碑后，銀河風云順勢推出商業版的空調智能伴侶，為酒店、超市、企業提供多級管理、批量分組、集中管理、節能策略、商業分析等運營機制，進行系統化的空調能源管理。同時，空調智能伴侶在國內的走紅，也給銀河風云帶來了海外客戶，企業級市場以及海外市場的拓展，為銀河風云帶來了獨享型利潤。

通過智能空調伴侶這一入口級的產品，銀河風云逐步進入自己粉絲用戶的生活方式，隨后又應粉絲所需開發了智能燈泡、智能插座、智能攝像頭等一系列智能家居產品。這些都進一步實現自己的用戶私有化閉環，從而不斷產生獨享型顧客。讓顧客期待你的出現是需求鏈給傳統企業最大的牽引力。

需求鏈帶來的是

獨享型利潤

傳統供應鏈的邏輯路徑注定了不可能真正做到用戶思維，客戶是上帝只是一種禮節性的說法，而不是行動的指南。整個供應鏈上都找不到用戶的影子，客戶就淪為最終需要被搞定的對象。供應鏈的所有環節都是基于利益關系分錢，傳統商業信條的道貌岸然可見一斑。企業中即使離市場需求最近的市場部也只是為銷售服務的，而不是為用戶服務的。

需求鏈不是憑空想出來的，而是對一些前沿案例的系統性總結。一個好的產品應該能代表市場的意志，并高于用戶的期望，需求鏈模型就是試圖給出具體的運營流程。傳統企業可以對原有供應鏈、價值鏈的資源進行重新定位整合，打破原有路徑依賴，建立新的運營流程。

德魯克說，市場營銷的目標是使推銷成為多余。而我相信隨著互聯網的不斷發展，需求鏈會使營銷成為多余。讓企業成為顧客的代言人，而不是生產的代言人。需求鏈帶來的供求一體化創造了生產型消費者：極客是深度參與的產銷者，粉絲是積極參與的產銷者，用戶是自然參與的產銷者，顧客是自愿參與的產銷者。需求鏈真正做到了用戶驅動下的產品至上，企業通過不斷走進用戶的生活方式，為自己創造獨享型利潤。

專題編輯：

王 玉 spellingqiu@163.com