六問降薪裁員

○ 文／本刊記者 趙 玥

六問降薪裁員

○ 文／本刊記者 趙 玥

企業不應把降薪和裁員當作目的，而應將其視為一次管理創新的實踐機會。

人是企業增強外部市場競爭能力的主要來源。

攝影/劉 鐵 賀德良

殼牌CEO范伯登面對此輪低油價，告誡油企“不要毀掉能力”。他認為，能源產業的基本面是未來數十年仍需要投資，必須準備好投資，準備好能力，保證在任何價格和成本的水平上都有競爭力。

而這個“能力”的主要來源，便是人。

危機亦是契機。降薪裁員盡管對緩解經營壓力有一時之利，但并非長久之策。企業應利用此輪油價走低的改革之機，建立起科學的人力資源管理體系，將人力資源轉化為人力資本，實現可持續發展，增強應對危機的能力。

全球經濟放緩，降薪裁員潮彌漫到各個行業。 供圖/CFP

一問：降薪還能激勵員工嗎

“除了裁員手段之外，國外的公司在低油價下更加重視人力資源的管理與開發。”羅佐縣說。

在他看來，向心力也是一種生產力。當前，業界普遍認為石油企業擺脫低油價下的發展困境，要利用和依靠管理創新和科技創新兩個手段。而這需要一支有著高度責任心和執行力的隊伍。

具體到石油行業而言，發展模式轉向依靠人力資源或許更為迫切。據他觀察，有公司在低油價來臨之初宣布降薪，但鑒于對降薪對員工積極性的負面影響的存在，公司的決策者采取了一方面宣布降薪，一方面同時宣布薪資恢復時間表的做法，給廣大員工以信心和希望。

曾有西部某油田的負責人在和年輕員工的多次深入接觸中發現，在相對惡劣的工作條件下，年輕的一線工人光靠錢是留不住的。因為他們沒有上一代人那么大的生存壓力。要留住他們，必須靠其他東西。

其他東西是什么？

中國勞動學會副會長蘇海南解釋說：“激勵員工光靠薪酬不行。簡單地說，激勵機制要遵從馬斯洛需求定理，要依次滿足生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。”

他表示，按勞分配、多勞多得是現階段調動勞動者積極性的首要手段，也是基本手段。其次需要必要的精神鼓勵，比如石油企業里做出自己貢獻的技師、高級技師、骨干、勞動模范等，要在企業內部給予充分肯定和相應的表彰。

除此之外，還要開通員工的職業發展通道。要讓所有員工通過自己的努力能從從事工作的底層逐步向中層乃至于高層發展，依次體現馬斯洛的五層級需求。

另外，還需要企業內部的人文關懷，營造融洽的勞動關系和人際關系。“薪酬中還包括福利，比如有的員工家里有困難，企業進行幫扶，就可以讓他感覺到溫暖。而這是廣義的福利。”蘇海南說，全面有效的激勵方式，不光包括薪酬方面的，還要有精神鼓勵和職業生涯發展的通道，有企業人文關懷等多方面措施。

如果觀察一下BP公司的案例，便會得到更深的體會。高明華認為，BP公司業績至上的薪酬福利是其發展的一大助力。“一方面，如果員工的個人目標與企業目標緊密相關，企業便會全力支持員工實現個人目標；另一方面，公司會通過績效評估來承認員工是如何有效地實現目標并對企業做出貢獻的。”高明華說，這種績效考核的重點不僅在于經濟方面的報酬，還在于明確的目標給予員工指明準確的重點和方向，激發員工強大的工作價值感和成就感。

另外， BP具有競爭力的薪酬福利體系，能綜合反映員工的工作職責、個人價值以及對公司所做的持續貢獻和外部市場競爭力等。這些綜合考核能吸引和保留優秀人才，員工能從充滿挑戰的職業生涯中獲得極大的工作滿足感。

“企業要注重績效管理制度的建立和健全，每個員工都能承擔必要的崗位績效指標，要完成這些指標才能有相應的報酬，享受相應的福利，得到精神上的鼓勵，從低層級向高層級發展，得到組織的肯定，受到人們的敬重。”蘇海南說。

二問：他們的薪水為何不降反升

在洶涌的降薪大潮中，也有一些人薪水不降反升。

“2015年，油田提出質量效益的指標，我們站平時就比較注重這方面引導，所以大家績效考核成績都不錯，拿的錢自然比其他人多。”來自基層的劉站長這樣說。

對員工來說，績效考核是個指揮棒。然而，指揮棒的運用是有技巧的。

曾有員工描述過這樣一種情況：基層車間一個人違章造成工傷，全車間上百人受連累。領導們分攤不起罰金，無辜員工叫屈，監管部門只管罰……

這個吐槽恰好反映了部分企業中獎懲制度不完善，責、權、利一把抓分不清的問題。

羅佐縣認為，要想留住人，激發員工向心力，就必須讓具體的制度設計服從于多勞多得的績效考核，基層職工的收入要與創造的價值相對稱，中高層管理者也需要“精準化考核”。

“在企業的成長中，哪些利潤來自工人的貢獻，哪些利潤來自管理層的辛苦，哪些又來自特定市場地位，現代管理技術呢？這些必須非常明晰，才能精準地進行考核。” 羅佐縣補充。

應該說，績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核才能幫助企業達成目標。

去年以來，吉林油田工程技術服務公司不斷推進薪酬制度改革，把績效考核大致分為三塊，以考定獎。其中，公司將獎金總額的70%用于工作量考核，拿出獎金總額的30%進行單井、單機等重點變動費用發生情況考核，即單元核算考核。同時，機關科室根據崗位不同獎金不同，考核對崗不對人。

另外，公司還建立一線工人可能比隊長獎金高的考核分配導向。作業隊班子以業績定獎勵，作業班組超工作量獎勵全部兌現給作業工，并將基層隊經管員、保管員獎金標準統一，相同崗位相同薪酬待遇。合理調整作業工輪休，嚴控上崗津貼發放；在生產會戰等特殊時期，適當下調后勤人員、機關管理人員獎金，確保一線收入。今年年初一算，發現2015年一線作業員工人均獎金高出二線人員近1倍，后勤人員人均獎金是一線人員的1/3。即便這樣，干部員工也認同。

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，既有利于企業的健康發展，也便于員工建立不斷自我激勵的心理模式。

“實際上這也是一種人力資源的管理方法。對內，要體現出國家對薪酬體系的政策導向，在勞動者之間形成‘按勞分配’的公平與激勵。”羅佐縣說。

三問：未來薪酬怎么走

作為能源行業，石油企業的特殊性令薪酬制度更具爭議。

“三桶油是不充分競爭的市場。”高明華說。不過，他認為不應該把石油企業一把扔進市場，原因在于石油企業的情況復雜。

高明華認為，薪酬分配體制應該在分類的前提下進行。而目前國企的市場類和公益類兩種分類法“過于粗放”。對于產業鏈很長的石油企業，應該分得更細，以便參與競爭。

有一種看法認為，石油企業既然在效益降低的時候減薪、降低收入，那么在效益高的時候就應該隨行就市，上漲薪酬。同時，在困難時期，政府應該拉企業一把。

對于這種觀點，高明華認為，石油企業開采部分應該屬于公益類，薪酬可以按照公務員定位。其他方面，如設備生產尤其是加油站等下游環節則屬于市場類，完全可以放開民資進入，參與激烈的市場競爭，薪資完全市場化，政府不能插手。

不過，從整體來看，石油企業并未如此分類，其社會效益的權重比純競爭的國有企業高很多。

蘇海南明確表示，產權結構和國企性質決定了石油企業的薪酬制度。

石油企業過去效益好，不僅僅是因為勞動和管理因素創造的，也有較大的政策因素，而且在效益好的時期薪酬也有一定增長。在國際油價大幅度下降時，國內實行40美元/桶“地板價”等方式進行政策保障，同時以補貼等形式給了相當大的支持。

“非國有企業和接近完全競爭的企業，必須實行市場的價格，而國有石油企業的價格決定機制就不是市場的，那么它的工資機制也就不能市場化。國有石油企業的薪酬總額需受必要的調控，不能因其薪酬無序增長損害國企所有者的利益。”蘇海南說。

事實上，現在的問題是員工薪酬易降難漲，而企業管理者的薪酬邊界不清。這表現出國企薪酬制度在計劃與市場中間的徘徊。

從趨勢來看，國家對央企負責人的績效薪酬考核正在改進。

在部署2016年中央企業負責人經營業績考核工作時，國資委提出企業負責人績效年薪增長應與本企業經營業績提升和經濟效益提高相匹配的改革。

對油氣行業的員工而言，變更工作地點是很普遍的事實。這就牽扯到這部分員工在遷往其他工作地點后薪酬水平并未與當地工資水平掛鉤的問題。但從政策趨勢來看，在員工薪酬方面總體是要與企業效益、勞動的供求關系等接軌。

據了解，天津、武漢等地展開工資集體協商探索已有多年，在穩定員工收入增長方面成效明顯。涉及近50萬名職工的武漢餐飲行業，2011年起，每年通過員工代表和企業代表集體協商，來確定工資增長幅度。武漢市餐飲行業一線員工工資連年增長，目前相比2010年增長近七成。有專家認為，國企應成為推動這一制度的表率。這也有助于企業在不同情況下制定合理的員工薪酬水平。

員工的向心力是企業抵御市場寒冬的利器之一。 供圖/CFP

四問：為什么減員

有媒體做過對比，埃克森美孚和中國石油股份公司的運營收入均在2600億美元左右，但前者2015年的凈利潤為160億美元，大約是后者的三倍。至于雇員數量，中國石油員工人數則約為埃克森美孚的6倍。

事實上，國有企業在承載著推動社會、企業經濟快速發展的同時，也承擔著較大的社會責任，加上人員退出機制尚未做到與實際市場接軌，導致相當一部分國企背負著龐大的人力成本，阻礙了其發展。

去年，武鋼集團傳出“裁員”的消息。在巨大的關注下，公司發布文章正面闡釋減員原因，稱公司人工成本居高不下，已直接危及生存，人力資源優化是保生存的重要舉措。同時，武鋼集團表示，他們并沒有裁員，“武鋼的人力資源優化方案”中的“內退”、“臨時歇工”等措施并沒有改變職工的勞動關系和薪資關系。

有業內人士認為，用各種方式壓縮人員，最后節約的人工成本相對來說并不是很大。帶來的社會影響卻很大。這樣有沒有必要呢？另外，對于中央表示將拿出1000億元安置鋼鐵煤炭行業180萬名職工，為什么不直接給鋼鐵企業讓他們發展呢？

也有專家認為，在不影響企業發展及社會穩定的前提下，可以通過人員分流和崗位競聘來建立人員退出機制。因為人員退出機制不等同于相關人員徹底退出企業和企業失去關系，而是通過崗位的競聘和鼓勵相應人員進行創業等形式來實現人員的分流。

這種做法的好處是可以通過考核來確定哪些員工適合哪些崗位，通過培訓員工提高企業的經濟效益。對于那些考核不合格的技能人員，如參加二次培訓后仍達不到崗位要求的，人力資源部門要為其尋找合適的崗位。這種激勵方式一方面促進了績效相對較低的技能人員的能力提升，另一方面促進了技能人員在企業內部的合理流動，很好地解決了國有企業勞動力相對過剩條件下的技能人員冗員問題和效能低下問題。

“為了裁人而裁人，這種思路是不對的。”蘇海南說。不過，現在的問題是，相當一部分行業企業行業產能過剩、庫存過剩，不采取減員措施不行。“壓縮員工肯定能降低人工成本，但員工擔心的是，一旦離開企業后就失去所有保障。單純為裁人而減員，這不是中央的精神。”

他表示，為了保證部分暫時無活可干的員工能生存下去，可以暫時保留勞動關系，發放生活費。“產品沒有市場的時候，保留過多員工照發工資就是無底洞，無法維持。面對這種情況，只能保留部分能力強、技術高、歷來貢獻大的骨干員工維持企業運轉，繼續發工資；而直接裁員的量要盡可能縮小，對確實不適應企業需要而裁減出企業的少數人，要支付必要的經濟補償金，接續好社會保險關系，并會同當地政府有關部門想方設法幫助其再就業；對暫時無活可干但仍符合企業需要的人員，則保留勞動關系，改發基本生活費。等產業結構調整、供給側改革方面取得新的進展，有了新的市場后，再培訓這部分員工，提高他們的素質，讓他們重新上崗工作。”蘇海南建議。

企業不應把人當作包袱。 攝影/張 野

五問：怎樣讓“胖子”減肥

看起來，石油企業像一個亟待減肥的“胖子”，普遍存在著機構臃腫、人員冗綴和專業技術人才嚴重短缺的矛盾弊端，業內戲稱為“一線緊、二線臃、三線松”。

企業人員結構的嚴重失衡，必將導致人力資源整體素質偏低，從而阻礙勞動力組合優勢的發揮。而在大規模裁員不可能的情況下，如何幫助石油企業合理“瘦身”呢？

“可以在企業內部進行結構性調整，用收入過渡，采取經濟方法動員總部或機關人員主動到一線。”高明華說。他表示，在機關人員過多，裁員又不現實的情況下，可以先從結構上調整，讓機關人員的薪資循序漸進地減少，一線人員則較大比例地增長。這樣做既不易造成動蕩，又可以引導一部分人主動到一線，緩解一線用工不足的問題。

比如遼河油田興隆臺采油廠便打造了兩個人力“蓄水池”，成為廠里的人力資源調劑市場。由于一線員工平均年齡45歲，老齡化嚴重。2014年以來，這個廠每年退休的一線員工近百人，造成采油、作業等一線艱苦崗位嚴重缺員。

為了補充一線員工，廠里把獎金向一線崗位、艱苦崗位傾斜，充分體現多勞多得。員工獎金差距拉大了，很快就吸引了機關單位的員工，甚至出現一線單位一崗難求的局面。

讓員工從二線轉崗到一線，有時難免會有各種不情愿，一些人還會產生猶豫徘徊和抵觸情緒。2015年一開年，采油廠黨委就自上而下開展了形勢任務教育，講清油情、企情。同時，基層單位主動了解轉崗人員的家庭狀況、思想情況、技能情況，做到心中有數。廠里建立了轉崗人員崗前培訓制度，由廠人事科和培訓中心組織轉崗員工進行心理疏導、技能培訓。

吳義宏是廠里網球館的員工。為了照顧老人和孩子，她一度對轉崗比較抵觸。服務大隊領導了解情況后，多次到她家進行談心，終于做通了工作。一段時間后，她發現一線工作沒有想象中那么艱苦，而且掙錢多了，便高高興興地留下了。

另外，在評先評優、提拔干部上，該廠也向一線傾斜。去年6月，這個廠選拔了一批科級后備干部，一線作業區分到了30個名額。對比之下，廠機關僅有10個名額。

為提高員工的轉崗積極性，廠里不但不減薪，而且拿出了真金白銀鼓勵員工到一線。2015年，興隆臺采油廠制定出臺了《興隆臺采油廠經營承包兌現考核辦法及相關配套政策》，實行基本薪酬總額承包，一線單位可以自行對現有崗位進行優化調整，用于獎勵貢獻突出的員工。同時，把一線員工獎金系數從2.0提高到3.0，驅動員工從二線向一線流動。

在種種舉措下，甚至連被外界認為吃不得苦的90后都結伴去了一線，成為當時廠里的“大新聞”。

在興隆臺采油廠廠長范玉平看來，管人的核心是管分配。而管分配的核心是差異化。“一線崗位3.0的獎金系數不是終點。”她表示。

六問：怎樣長期保持“健康體態”

如今被戲謔為“恐龍”的石油企業，過去也曾經“瘦身”成功過。如中國石油，由于2000年上市，原本主輔不分的大部分人被轉至輔業公司，很多人還買斷工齡脫離企業，人員減少。僅僅數年，上市公司又開始膨脹，全系統增加到100多萬人。

蘇海南認為，這反映了人力資源管理科學化的重要。在油價上升時期大批招人，沒有預見性，沒有根據真正產出需要合理地配備人員，所以背了巨大的包袱。“企業一定要做精準的預測，有多大生產任務就相應配備所需人員，使人均勞產率長期保持在一個恰當水平并能夠逐步提高。只有這樣，才能讓在崗的勞動者勞有所得，并在勞產率提高的基礎上相應提高工資水平，讓他們的積極性能夠充分調動起來。”

這意味著企業要對產量和市場的需求有一個正確的預測，把生產流程梳理優化，科學設置組織機構和崗位，在這個基礎上根據生產經營任務的需要來招聘人員、配置人員。“企業一定要預測并科學計算，油價上漲的時候最多需要使用多少人，萬一以后油價下跌時只能容納多少人。擴招人員時一定要留有余地，寧可到時候人手偏緊些，充分發揮現有人員的潛能，或臨時招一些以完成生產任務為期限的人員，以按時完成生產任務，一定不要超額配置。否則今年一下子招很多人，生產任務完成了，明年突然沒活兒了，多出來的這幾萬人，十幾萬人，怎么辦？”

而對于部分石油企業員工平均年齡偏高，企業又迫于壓縮成本無法招收“新鮮血液”的問題，癥結同樣是人力資源缺乏規劃。

“要避免以后再發生這樣的情況，第一要規劃企業要完成什么樣的生產任務，需要配置多少員工；第二則是要規劃人員的年齡結構、男女性別結構、技能和文化素質層次結構等，一定要科學合理，形成優化的人力資源隊伍結構。”蘇海南說。

對于目前這種“進不來，出不去”的現狀，蘇海南的建議是柔性處理。在部分老員工騰出崗位的時候，逐漸進一些新人，逐步拉開層次，形成一個合理的員工結構。

總體來說，控制員工總量要做好四項工作。一是做好規劃。要根據企業戰略目標和業務發展需要，對未來人才需求情況進行科學評估和預測。二是完善組織架構，合理定崗定編，控制人員總量。三是控制入口，按照編制管理和任職標準招聘選拔人員，沒有編制不進人，沒有職位不提拔。重點選聘企業急需的高、精、尖人才。四是疏通出口，嚴格合同管理、試用期管理、聘期管理，建立健全退出機制。

清華經濟管理學院領導力與組織管理系副教授鄭曉明曾以親身經歷講述過一個趨勢：大家都說企業最重要的兩點是“走對路”和“找對人”。20多年前，他到企業做調研，企業家們基本上都認為“走對路”重要，即戰略重要。最近幾年再問這個問題，很多企業家則認為最大的挑戰是人力資源挑戰、人力開發挑戰。“企業家說，沒有做不好的行業，只有你不會做的行業，關鍵是戰略的落地要靠人才的開發。”鄭曉明說。

國企改革事關全局，能否激發作為企業生產經營中堅力量的廣大職工的勞動積極性，是改革能否獲得成功的重要因素。

責任編輯：趙 雪

znzhaoxue@163.com