關(guān)于提升柜面勞動(dòng)生產(chǎn)率的調(diào)研分析

□李偉

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關(guān)于提升柜面勞動(dòng)生產(chǎn)率的調(diào)研分析

□李偉

摘要：當(dāng)前，商業(yè)銀行基層行面臨的人力資源短缺問題，很大程度上是由于柜面潛在勞動(dòng)生產(chǎn)率未充分釋放造成的。本文結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行無(wú)錫分行實(shí)際，通過現(xiàn)狀剖析，提出充分釋放柜面人力資源的意見建議。

一、目前業(yè)務(wù)量和柜面人員配置情況

無(wú)錫分行2015年1～9月柜面日點(diǎn)均業(yè)務(wù)量為677筆，日人均111筆，全行日點(diǎn)均現(xiàn)金類業(yè)務(wù)252筆，非現(xiàn)金類業(yè)務(wù)425筆，占比分別為37%和63%，城區(qū)行現(xiàn)金業(yè)務(wù)量占比相對(duì)較大。全行內(nèi)部人員點(diǎn)均7.6人（含長(zhǎng)病假，下同），不含主管6.6人；剔除分支行營(yíng)業(yè)部后，點(diǎn)均6.3人，不含主管5.4人。如剔除長(zhǎng)病假人員，點(diǎn)均在崗人員減少0.3人。

二、影響柜面人力資源充分釋放的原因分析

調(diào)研顯示，全行柜面人力資源配置整體偏緊，但尚有潛力可挖，影響柜面人力資源充分釋放的主要原因有以下五點(diǎn)：

（一）網(wǎng)點(diǎn)功能定位模糊，求全求大。

部分經(jīng)營(yíng)行缺乏網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、金融資源分布特點(diǎn)、城市布局規(guī)劃等方面的系統(tǒng)性、整體性研究，缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，網(wǎng)點(diǎn)布局持續(xù)優(yōu)化不夠，功能定位模糊，該撤不撤，該設(shè)不設(shè)，該瘦身不瘦，或瘦身模式選擇不合理，造成部分網(wǎng)點(diǎn)人力資源投入與產(chǎn)出不匹配。

（二）勞動(dòng)組合不盡合理，聯(lián)動(dòng)不夠。

客觀上柜面人員點(diǎn)均配置總體偏緊，且女員工、新員工占比近三分之二，突發(fā)狀況較多，長(zhǎng)病假人員月均達(dá)47人，柜面壓力確實(shí)較大。但勞動(dòng)組合不合理、不統(tǒng)一也是影響柜面人力資源釋放的重要原因。一是崗位安排彈性不足。從抽樣監(jiān)測(cè)看，90%以上的柜員每天都固定在同一窗口，大部分網(wǎng)點(diǎn)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)量忙閑變化，合理開閉窗口、配置柜員，高柜與高柜之間、高柜與低柜之間、貴賓與高柜之間、柜面與大堂之間缺乏彈性流動(dòng)。二是柜面內(nèi)外流轉(zhuǎn)不順。因低柜功能限制、大堂力量不足等原因，大堂分流、識(shí)別、轉(zhuǎn)推薦、深度營(yíng)銷和售后服務(wù)的流轉(zhuǎn)不順暢，影響柜面和大堂處置效率，浪費(fèi)生產(chǎn)力。三是員工搭配不互補(bǔ)。部分經(jīng)營(yíng)行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員配置缺少“性別結(jié)構(gòu)、年齡梯次、業(yè)務(wù)特長(zhǎng)、性情差異”等因素的有效研究，組合效應(yīng)發(fā)揮不充分。

（三）自助渠道利用不充分，創(chuàng)新不足。

全行渠道分流率雖然已達(dá)89.5%，但能夠進(jìn)一步解放柜面勞動(dòng)生產(chǎn)力的自助系統(tǒng)、自助設(shè)備未充分開發(fā)利用。一是設(shè)備利用不充分。超級(jí)柜臺(tái)未發(fā)揮集群規(guī)模效應(yīng)，單臺(tái)零星布放僅起到了減輕柜面人工處置業(yè)務(wù)的壓力，未實(shí)質(zhì)性減少柜面人員。自助回單打印機(jī)處于試點(diǎn)階段，推進(jìn)速度不快。二是設(shè)備組合不充分。大堂設(shè)備布放不盡合理，導(dǎo)致客戶使用、員工輔導(dǎo)不方便；部分設(shè)備功能重復(fù)，未能互補(bǔ)劣勢(shì)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。三是系統(tǒng)功能開發(fā)不充分。如對(duì)公預(yù)處理系統(tǒng)，系統(tǒng)后期優(yōu)化滯緩，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)用不當(dāng)。

（四）柜員操作技能有差異，效率有高低。

技能是提升效率、節(jié)約人力的保障。分、支行均高度重視柜員技能素質(zhì)提升工作，“日練、周測(cè)、月考、季評(píng)、年比”已成為常態(tài)化的練兵手段，但網(wǎng)點(diǎn)之間、柜員之間依然存在差距。主要原因：一是少數(shù)新入行大學(xué)生不安心，沉不下心練技能，把三級(jí)轉(zhuǎn)崗標(biāo)準(zhǔn)作為終極目標(biāo)；二是團(tuán)隊(duì)骨干培育不夠；三是題庫(kù)內(nèi)容偏理論化，針對(duì)性不強(qiáng)，更新不及時(shí)，缺乏直觀的模擬操作系統(tǒng)。

（五）考核激勵(lì)有待完善，有效引導(dǎo)不夠。

一是部分行的績(jī)效分配沒有因崗位特點(diǎn)設(shè)置差異化調(diào)節(jié)系數(shù)，導(dǎo)致崗位職責(zé)交叉，導(dǎo)向不明，影響效率。二是柜員轉(zhuǎn)崗缺乏標(biāo)準(zhǔn)。大學(xué)生入行后基本充分就業(yè)，沒有上崗準(zhǔn)入條件。轉(zhuǎn)崗安排大多臨時(shí)性設(shè)置條件，缺乏持續(xù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致新員工缺少剛性提升目標(biāo)。

三、提高柜面勞動(dòng)生產(chǎn)率的建議

（一）合理定位網(wǎng)點(diǎn)功能。

一是需要認(rèn)真分析網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、周邊金融資源特點(diǎn)，以及規(guī)劃發(fā)展方向，合理確定網(wǎng)點(diǎn)類型，科學(xué)設(shè)定崗位，確定人員配置。二是積極實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)“瘦身”。對(duì)具有一定業(yè)務(wù)保有量，但發(fā)展?jié)摿τ邢薜木W(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)及時(shí)瘦身并依據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，分別確定“高柜式、低柜式、離行式”運(yùn)行模式。按照現(xiàn)有物理網(wǎng)點(diǎn)配置測(cè)算，每瘦身一個(gè)高柜式可節(jié)約2人，低柜式可節(jié)約3人，離行式可節(jié)約4人。三是動(dòng)態(tài)調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)類型。持續(xù)監(jiān)測(cè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況，使網(wǎng)點(diǎn)的功能與市場(chǎng)資源和業(yè)務(wù)量匹配，人力資源的配置與網(wǎng)點(diǎn)功能匹配。

（二）充分開發(fā)運(yùn)用自助渠道。

一是加大“超級(jí)柜臺(tái)”投放力度，并注重有效布放，發(fā)揮規(guī)模集群效應(yīng)。超級(jí)柜臺(tái)投產(chǎn)是節(jié)約柜面人力資源的又一重要渠道，可對(duì)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)量大，柜員數(shù)量充足的物理網(wǎng)點(diǎn)，布放2～4臺(tái)桌面式超級(jí)柜臺(tái)，布放場(chǎng)景可根據(jù)大堂條件分別確定“低柜、環(huán)島或直排”等模式，對(duì)便利店和瘦身網(wǎng)點(diǎn)布放2～3臺(tái)大堂式超級(jí)柜臺(tái)。通過超級(jí)柜臺(tái)的組合布放和業(yè)務(wù)量提升，逐步釋放30～50人的生產(chǎn)力。二是加快開發(fā)自助操作系統(tǒng)。完善自助回單打印機(jī)功能缺陷，通過自助回單打印，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)每天可以節(jié)約1人1個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)力。加快開發(fā)個(gè)人綜合填單系統(tǒng)和自助流水打印系統(tǒng)，提高預(yù)處理能力，提升柜面經(jīng)辦效率。三是有效組合大堂自助設(shè)備。根據(jù)自助設(shè)備的優(yōu)劣勢(shì)，組合好超級(jí)柜臺(tái)、自助發(fā)卡機(jī)、自助終端、填單預(yù)處理系統(tǒng)、自助回單打印、網(wǎng)銀體驗(yàn)機(jī)等自助設(shè)備，方便客戶按需使用，方便大堂輔導(dǎo)操作，最大程度發(fā)揮設(shè)備功效，提升客戶體驗(yàn)，節(jié)約人力。

（三）持續(xù)優(yōu)化柜面勞動(dòng)組合。

一是統(tǒng)一設(shè)定柜面勞動(dòng)組合標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量、現(xiàn)金業(yè)務(wù)占比，以及員工輪休、內(nèi)控底線等因素，合理確定柜面設(shè)崗模式和人力配置標(biāo)準(zhǔn)。二是合理安排彈性工作制，根據(jù)柜面業(yè)務(wù)忙閑狀況，彈性安排高、低柜窗口，高低柜之間、柜面與大堂之間人員配給，實(shí)現(xiàn)彈性流動(dòng)，提升流轉(zhuǎn)效率。三是調(diào)優(yōu)柜面結(jié)構(gòu)。除兼顧上班路途遠(yuǎn)近外，還要兼顧年齡新老搭配、性別搭配、技能搭配和性情搭配，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)“1+1>2”的作用，提高效率。四是逐步外包在行式自助設(shè)備維護(hù)。在外包費(fèi)用許可，以及員工能崗適配的前提下，逐步將在行式自助設(shè)備維護(hù)由“2+0”、“1+1”和“0+2”模式向“1員工+1外包”的集中維護(hù)模式轉(zhuǎn)變，逐步釋放20人左右的生產(chǎn)力。

（四）強(qiáng)化柜員隊(duì)伍技能提升。

一是提高柜員綜合業(yè)務(wù)素養(yǎng)。擴(kuò)充員工業(yè)務(wù)知識(shí)面，延伸其業(yè)務(wù)經(jīng)辦范圍，既可挖掘員工綜合服務(wù)潛力，又可提高其崗位認(rèn)可度。二是持續(xù)提升新員工技能。持之以恒地抓好常態(tài)化技能培訓(xùn)，差異化安排訓(xùn)練內(nèi)容，并一對(duì)一結(jié)對(duì)幫扶。三是善于培養(yǎng)骨干，發(fā)揮幫帶作用。每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都要培養(yǎng)1～2個(gè)技能骨干，營(yíng)造氛圍，共享經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)整體提高。四是優(yōu)化培訓(xùn)方法。網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)抓好“周測(cè)”，經(jīng)營(yíng)行重點(diǎn)抓好“月考”，市分行重點(diǎn)抓好“季評(píng)”和“年比”，同時(shí)要針對(duì)青年員工的特點(diǎn)，安排形式多樣的培訓(xùn)項(xiàng)目。五是及時(shí)更新業(yè)務(wù)題課。把理論題庫(kù)優(yōu)化為理論與實(shí)務(wù)結(jié)合的題庫(kù)，充分注重面上問題和客戶多樣化需求的收集，有效問題解決方案的積累，去理論化，充實(shí)有針對(duì)性、實(shí)用性的知識(shí)點(diǎn)，使員工學(xué)有所用。

（五）完善有效的激勵(lì)機(jī)制。

一是合理確定崗位激勵(lì)目標(biāo)。如高柜要以快速經(jīng)辦現(xiàn)金業(yè)務(wù)為主，激勵(lì)的權(quán)重應(yīng)偏向效率、準(zhǔn)確和現(xiàn)金業(yè)務(wù)量，對(duì)識(shí)別和轉(zhuǎn)推薦等應(yīng)做業(yè)務(wù)可設(shè)定一定剛性懲戒考核要求，防止客戶資源流失，同時(shí)對(duì)直接一攬子營(yíng)銷，影響運(yùn)轉(zhuǎn)效率的業(yè)績(jī)打折兌現(xiàn)。二是完善柜員等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。柜員等級(jí)應(yīng)成為柜員業(yè)務(wù)技能和服務(wù)能力的標(biāo)尺，柜員等級(jí)評(píng)定不宜以技能考試成績(jī)?yōu)橹饕獦?gòu)成，更要與其業(yè)務(wù)能力、服務(wù)能力等相掛鉤，通過科技手段從日常經(jīng)辦業(yè)務(wù)種類、業(yè)務(wù)量、效率、準(zhǔn)確率、服務(wù)評(píng)價(jià)等多維度評(píng)價(jià)，同時(shí)業(yè)務(wù)等級(jí)也需與柜員崗位等級(jí)晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)全面掛鉤。三是統(tǒng)一上崗和轉(zhuǎn)崗的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)柜員上崗要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變“能上不能下”的機(jī)制，達(dá)不到條件的，強(qiáng)制下崗培訓(xùn)，二次下崗的提前解除合同，懲戒后進(jìn)，減少低效勞動(dòng)力。對(duì)柜員轉(zhuǎn)崗要明確柜面從業(yè)年限、技能等級(jí)、履職考核等指標(biāo)，實(shí)行綜合考核或積分考核。四是強(qiáng)化典型宣傳，培育正能量，提升柜面員工目標(biāo)取向和崗位價(jià)值，增強(qiáng)歸屬感。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行無(wú)錫分行）