淺析壹讀傳媒商業模式的重塑

王　倩

（重慶大學 新聞學院，重慶　401331）

淺析壹讀傳媒商業模式的重塑

王倩

（重慶大學 新聞學院，重慶401331）

在傳統媒體唱衰之際，壹讀傳媒一路探索，走出了可供借鑒的道路。其中商業模式的重塑是核心。本文從客戶價值主張、資源和生產過程、盈利公式三個維度分析壹讀傳媒的商業模式。

媒體轉型；商業模式；壹讀傳媒；互聯網思維

一、數字化技術逼迫媒體改變商業模式

數字化技術是當下以移動互聯網為主要載體的媒介生態環境的基礎。本世紀來，數字化技術不斷改變著世界，大到全球貿易，小到人類生活。有人稱2010年為通訊業的移動互聯網元年，移動數據流量不斷飆升、智能終端愈加普及、移動用戶數持續增加。2014年是全行業的移動互聯網元年，人類踏入了移動互聯網時代，可以不看報紙雜志，知曉天下新聞；不用技術人員，玩轉互聯網生意。

根據麥克盧漢的觀點，技術、媒介與社會是媒介生態研究中三個重要的元素。［1］技術的作用更是直接而顯著的。數字化技術帶來的革新使媒介生態環境有了顛覆性的變化：傳統的媒體從業經驗被顛覆，媒體與受眾的關系被改變，媒體行業經濟結構被重塑。就雜志而言，傳統雜志的商業模式，簡言之，就是通過雜志銷售額和廣告費來賺錢。如今，傳統雜志的商業模式已經塌陷。原因有二：一是雜志訂閱數、零售量大幅下滑，多家雜志停刊，如《風尚周報》《外灘畫報》和《新視線》等；二是廣告商紛紛轉而青睞互聯網媒體，如各大新聞門戶網和視頻網站。面對行業“寒冬”，雜志紛紛走上數字化轉型的道路，從辦電子雜志，到官方微博、微信公眾號、PC和移動客戶端。在數字化技術的經濟浪潮中，媒體的商業模式是決定性因素。那么，轉型需要什么樣的商業模式？在轉型路上，壹讀傳媒從《壹讀》雜志起家，憑借互聯網思維，不輟地探索，成為少有的轉型成功者之一。

二、壹讀傳媒的商業模式

任何一種商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業模式創新白皮書》把這三個要素概括為客戶價值主張、資源和生產過程、盈利公式。本文依據此三維立體模式，淺析壹讀傳媒商業模式的重塑。

（一）“內容解釋能力+信息可視化手段”的客戶價值主張

客戶價值主張，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需完成的任務。對客戶而言，即指客戶的真實需求；對企業而言，價值主張包括與競爭對手相比擬的相似點、優于競爭對手的差異點和帶給客戶的獨特的共鳴點。其中，差異點和共鳴點就是企業的核心競爭力。就壹讀傳媒而言，差異點就是其內容風格——“輕幽默，有情趣”和“搜尋新聞妙趣，定義情趣生活”；共鳴點就是其傳播定位——“提供輕松美好的悅讀體驗，傳遞情趣的、有品質的生活方式，給予快速信息化中日漸焦慮的城市人群溫暖和力量”。在實際操作和呈現中，壹讀傳媒以內容解釋能力為核心、以信息可視化為手段、以移動媒體為途徑。新媒體和信息可視化制作（動畫視頻）不僅為壹讀帶來了經濟效益，也是獨特的客戶價值主張。

以下是2016年8月1日～8月10日壹讀微信公眾號的部分內容推送：《為什么人們愛玩網絡游戲？》《為什么我知道的越多，懂的卻越少呢？》《我就說我家鄉吃辣是第一》《這幾個小技巧，將工作和學習的時間節省50%》《關于出租車的“份子錢”，你知道多少？》《在巴西的艷陽里涮火鍋》《霍巴特之旅：你的生活應該有自然和藝術》《興奮劑是如何提高運動員成績的？》《七夕：高跟鞋的前世今生》《一條理論：幫你解釋為什么“特立獨行”的人容易被排擠？》。這些推送內容，緊接時下熱點話題，致力于解釋背后的知識，正如壹讀的定位——致力提供日常生活中的百科、文藝背后的歷史、熱點深處的冷暖知識。

（二）“傳播平臺矩陣+內容生產中心”的資源和生產過程

資源和生產過程，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。壹讀傳媒最顯著的經營模式包括兩個方面：傳播平臺矩陣和內容生產中心。

第一，傳播平臺矩陣。2015年5月，筆者對壹讀傳媒的傳播矩陣作了分析。彼時，壹讀傳媒的傳播平臺呈現“三位一體”格局——官方網站、微信公眾號和官方微博，另外，還有壹讀拍呀網站。顯然，微信公眾號是其傳播主陣地。網站、微信、微博上的內容大同小異，微信增加了一系列與用戶互動的欄目，比如周末考、壹讀君有后臺、壹堆飯福利和壹起讀書等。同時，壹讀視頻在優酷、搜狐視頻、愛奇藝、華數TV等視頻網站播放。目前，壹讀傳媒在微信、微博以及新浪、騰訊、網易、今日頭條等客戶端有超過400萬訂閱量。其傳播平臺以微信公眾號為主，微信公眾號包括壹讀視頻、壹讀招牌和勾搭壹讀三個欄目。壹讀視頻包括壹讀自制視頻和商業合作視頻；壹讀招牌是文字內容；勾搭壹讀是與讀者的互動。

壹讀傳媒自誕生起，在傳播經營模式上不斷嘗試和探索。《壹讀》雜志以新媒體的姿態出世：其前身是云南省麗江市文聯主辦的《玉龍山》，2012年7月25日，《壹讀》雜志亮相廣泛傳播的短視頻《悲催的倫敦奧組委》中，8月6日，《壹讀》雜志面世。2015年2月放棄紙質雜志發行業務，全面轉型為移動互聯網的內容生產商和傳播商，重點在動畫視頻和新媒體。如今，壹讀官方網站、壹讀拍呀網站已經不在，不知何時被默默關閉。在持續探索的過程中，壹讀傳媒人事上也在不斷變動：2015年2月，創辦人林楚方離職；2016年8月，任CEO、總編輯的馬昌博離職。

第二，內容生產中心。壹讀傳媒的內核是內容生產，內容生產的呈現在于和壹讀視頻和文章推送。這些深入淺出的內容由壹讀團隊出品。壹讀的編輯部是一個內容生產中心，聚集著一群“內容生產者”。幾個志同道合的人共同為一個公眾號生產內容，是時下新媒體的普遍布局。團隊中的個人往往身兼數職。壹讀團隊的獨特之處在于，除日常采編之外的業務，采取組建項目小組的方式生產內容。基本流程是市場部接收訂單——根據訂單設置流程——組建項目小組——審批——開工。［2］這就是產品思維，其優勢顯而易見，即團隊靈活性強、個體價值最大化。

（三）盈利公式

盈利公式，即企業實現經濟價值的過程。壹讀傳媒的“盈利公式”是：壹讀盈利=商業合作+壹讀視頻廣告-運營成本。

第一，就商業合作而言。4年來，壹讀傳媒多次參與核心黨政部門的視頻宣傳項目，多次為BAT公司以及上證和深證等金融機構制作解釋類視頻，甚至連優酷、樂視等視頻播放平臺也找到壹讀為其制作解釋自身的宣傳視頻。如今，自成風格的壹讀短視頻是壹讀傳媒的首要吸金產品，占據了營收的65%。

第二，“廣告”是壹讀的另一盈利途徑。壹讀通常將廣告植入“壹讀視頻”中，是“融廣告于知識”的新模式。例如，2016年4月14日，壹讀視頻“銀行業的旗艦CMB號已就位，沒時間解釋了，快登機”中，在解釋銀行業績在經濟整體下行時期的上行奧秘時，植入了“招商銀行”的廣告。馬昌博認為：“只要視頻做得足夠好，是不是廣告沒有人在意。”另外，壹讀文章的內容也偶爾植入廣告。

第三，盈利避不開運營成本。之前，運營成本中雜志成本占了40%。《壹讀》主編馬昌博說：“壹讀傳媒一直沒靠這本雜志生存，在收入構成中，動畫視頻占60%，新媒體占30%，雜志只占10%，但雜志成本占了40%，這樣算下來肯定不合算。”［2］停刊紙質雜志，將花費在雜志方面的精力用在更有效率的互聯網產品上，更加有益于壹讀傳媒。

目前，壹讀在市場盈利方面還不太理想。但是，從以上盈利模式來看，壹讀傳媒的未來仍被看好。

三、啟示

傳統媒體轉型已成大勢。對于推進傳統媒體轉型，特別是媒體商業模式的重塑，壹讀傳媒給予了不少啟發。以下幾點至關重要，可資借鑒：

第一，具備并善用互聯網思維。互聯網思維，就是面對大數據、VR等不斷發展的互聯網科技時，重新思考企業、產品、市場、用戶之間的關系來把握整個業態的思維。其核心是產品思維和商業邏輯。新媒體運營的基礎是互聯網，特別是移動互聯網，傳統媒體轉型的方向也在于此。傳統媒體的優勢是資源、專業人才豐富，執行力強，唯缺互聯網思維。將新聞和信息當做產品來打造，運用商業邏輯來運行，這才是出路。

第二，媒體要順應市場。借用經濟學“用腳投票”的觀點，傳統媒體轉型應該放開手腳，讓資本、人才、技術流向市場，為用戶服務。信息、服務是剛需。用戶到哪，市場在哪，媒體的陣地就應該在哪。

第三，具備膽識和勇氣。面對網絡媒體，特別是移動互聯網媒體的浪潮式沖擊，小打小鬧、隔靴搔癢的改革是不行的，需要的是大刀闊斧、切中要害的轉型。比如，運用互聯網思維，打破傳統，重塑新的傳媒商業模式。值得一提的是，如今還有不少傳統媒體，死守新聞理想和紙媒的情懷，在轉型路上猶豫不決。這便是缺乏膽識和勇氣的體現。面對轉型，不要空談理想和情懷，行業經濟結構才是王道。

［1］ 王凱.媒介生態環境下“拜年”習俗的嬗變［D］.華中師范大學，2013.

［2］ 李成，賀俊浩.壹讀：把一種語態做成生意［J］.中國報業，2014（05）：67-69.

G206.2

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1674-8883（2016）17-0300-02